管理学---鲶鱼效应

管理学---鲶鱼效应
什么是鲶鱼效应
挪威⼈爱吃沙丁鱼，尤其是活鱼，挪威⼈在海上捕得沙丁鱼后，如果能让他活着抵港，卖价就会⽐死鱼⾼好⼏倍。

但是，由于沙丁鱼⽣性懒惰，不爱运动，返航的路途⼜很长，因此捕捞到的沙丁鱼往往⼀回到码头就死了，即使有些活的，也是奄奄⼀息。

只有⼀位渔民的沙丁鱼总是活的，⽽且很⽣猛，所以他赚的钱也⽐别⼈的多。

该渔民严守成功秘密，直到他死后，⼈们才打开他的鱼槽，发现只不过是多了⼀条鲶鱼。

原来鲶鱼以鱼为主要⾷物,装⼊鱼槽后，由于环境陌⽣，就会四处游动，⽽沙丁鱼发现这⼀异已分⼦后，也会紧张起来，加速游动，如此⼀来，沙丁鱼便活着回到港⼝。

这就是所谓的“鲶鱼效应”。

运⽤这⼀效应，通过个体的“中途介⼊”，对群体起到竞争作⽤，它符合⼈才管理的运⾏机制。

⽬前，⼀些机关单位实⾏的公开招考和竞争上岗，就是很好的典型。

这种⽅法能够使⼈产⽣危机感从⽽更好地⼯作。

同样的，⼤部分失败的公司，事先都有⼀些征兆显⽰已经出了问题，然⽽即使有少数管理者已略微察觉这些现象，也不太留意。

如：企业的⽓氛沉闷，缺乏压⼒，管理层安闲舒适，员⼯充满惰性，⼀些真正具有能⼒和潜⼒的⼈员则得不到充分发挥才能的机会，他们或者离开公司，或者被⽆谓地浪费掉，企业慢慢地失去⽣机。

鲶鱼效应的表现
“鲶鱼效应”是企业领导层激发员⼯活⼒的有效措施之⼀。

它表现在两⽅⾯：
⼀是企业要不断补充新鲜⾎液，把那些富有朝⽓、思维敏捷的年轻⽣⼒军引⼊职⼯队伍中甚⾄管理层，给那些固步⾃封、因循守旧的懒惰员⼯和官僚带来竞争压⼒，才能唤起“沙丁鱼”们的⽣存意识和竞争求胜之⼼。

⼆是要不断地引进新技术、新⼯艺、新设备、新管理观念，这样才能使企业在市场⼤潮中搏击风浪，增强⽣存能⼒和适应能⼒。

鲶鱼效应的利与弊
西班⽛⼈爱吃沙丁鱼，但沙丁鱼⾮常娇贵，极不适应离开⼤海后的环境。

当渔民们把刚捕捞上来的沙丁鱼放⼊鱼槽运回码头后，⽤不了多久沙丁鱼就会死去。

⽽死掉的沙丁鱼味道不好销量也差，倘若抵港时沙丁鱼还存活着，鱼的卖价就要⽐死鱼⾼出若⼲倍。

为延长沙丁鱼的活命期，渔民想⽅设法让鱼活着到达港⼝。

后来渔民想出⼀个法⼦，将⼏条沙丁鱼的天敌鲶鱼放在运输容器⾥。

因为鲶鱼是⾷⾁鱼，放进鱼槽后，鲶鱼便会四处游动寻找⼩鱼吃。

为了躲避天敌的吞⾷，沙丁鱼会⾃然地加速游动，从⽽保持了旺盛的⽣命⼒。

如此⼀来，⼀条条沙丁鱼就活蹦乱跳地回到渔港。

这种被对⼿激活的现象在经济学上被称作"鲶鱼效应"。

团队管理也是这个样⼦。

⽆论是传统型团队还是⾃我管理型团队，时间久了，其内部成员由于互相熟悉，就会缺乏活⼒与新鲜感，从⽽产⽣惰性。

尤其是⼀些⽼员⼯，⼯作时间长了就容易厌倦、懒惰、倚⽼卖⽼，因此有必要找些外来的"鲶鱼"加⼊团队，制造⼀些紧张⽓氛。

从马斯洛的需求层次理论来说，⼈到了⼀定的境界，其努⼒⼯作的⽬的就不再仅仅是为了物质，⽽更多的是为了尊严，为了⾃我实现的内⼼满⾜。

所以，当把"鲶鱼"放到⼀个⽼团队⾥⾯的时候，那些已经变得有点懒散的⽼队员迫于对⾃⼰能⼒的证明和对尊严的追求，不得不再次努⼒⼯作，以免被新来的队员在业绩上超过⾃⼰。

否则，⽼队员的颜⾯就⽆处存放了。

⽽对于那些在能⼒上刚刚能满⾜团队要求的队员来说，"鲶鱼"的进⼊，将使他们⾯对更⼤的压⼒，稍有不慎，他们就有可能被清出团队。

为了继续留在团队⾥⾯，他们也不得不⽐其他⼈更⽤功、更努⼒。

可见，在适当的时候引⼊⼀条"鲶鱼"，是可以在很⼤程度上刺激团队战⽃⼒的重新爆发的。

在这⼀⽅⾯，⽇本
的本⽥公司就做得⾮常出⾊，值得我们借鉴。

有⼀次，本⽥对欧美企业进⾏考察，发现许多企业的⼈员基本上由三种类型组成：⼀是不可缺少的⼲才，约占⼆成；⼆是以公司为家的勤劳⼈才，约占六成；三是终⽇东游西荡，拖企业后腿的蠢材，占⼆成。

⽽⾃⼰公司的⼈员中，缺乏进取⼼和敬业精神的⼈员也许还要多些。

那么如何使前两种⼈增多，使其更具有敬业精神，⽽使第三种⼈减少呢？如果对第三种类型的⼈员实⾏完全淘汰，⼀⽅⾯会受到⼯会⽅⾯的压⼒；另⼀⽅⾯，⼜会使企业蒙受损失。

其实，这些⼈也能完成⼯作，只是与公司的要求与发展相距远⼀些，如果全部淘汰，这显然是⾏不通的。

后来，本⽥先⽣受到鲶鱼故事的启发，决定进⾏⼈事⽅⾯的改⾰。

他⾸先从销售部⼊⼿，因为销售部经理的观念离公司的精神相距太远，⽽且他的守旧思想已经严重影响了他的下属。

必须找⼀条"鲶鱼"来，尽早打破销售部只会维持现状的沉闷⽓氛，否则公司的发展将会受到严重影响。

经过周密地计划和不断地努⼒，本⽥先⽣终于把松和公司销售部副经理、年仅35岁的武太郎挖了过来。

武太郎接任本⽥公司销售部经理后，凭着⾃⼰丰富的市场营销经验和过⼈的学识，以及惊⼈的毅⼒和⼯作热情，受到了销售部全体员⼯的好评，员⼯们的⼯作热情被极⼤地调动起来，活⼒⼤为增强。

公司的销售出现了转机，⽉销售额直线上升，公司在欧美市场的知名度也不断提⾼。

本⽥先⽣对武太郎上任以来的⼯作⾮常满意，这不仅仅是因为他的⼯作表现，还因为销售部作为企业的龙头部门带动了其他部门经理⼈员的⼯作热情和活⼒。

从此，本⽥公司每年重点从外部"中途聘⽤"⼀些精⼲的、思维敏捷的、30岁左右的⽣⼒军，有时甚⾄聘请常务董事⼀级的"⼤鲶鱼"。

这样⼀来，公司上下的"沙丁鱼"都有了触电式的感觉，业绩蒸蒸⽇上。

"鲶鱼效应"⼀直为很多企业所推崇，但我们不得不看到，这种引进外部⼒量刺激内部成员的做法也存在着⼀定的弊端。

⾸先，从企业这个⼤团队来讲，从外部引进的⼈才，其职位都不会太低，他们更多的是我们常说的"空降兵"，⼀到公司，就被委以重任，具体负责某⼀块的具体业务。

关于"空降兵"的优势与劣势在此处暂且不谈，我们只需要认识到，"空降兵"的到来，在⼀定程度上阻碍了原成员晋升的机会，从⽽扼杀了某些原本就⾮常努⼒的员⼯的奋⽃激情。

对⼀些⼈来说，他们奋⽃的⽬的就是为了晋升，为了更⾼的职位，为了更⼤的发展空间，这种⽬的完全是⽆可⾮议的。

⼀旦他们发现⾃⼰失去了上升的空间，他们就会要么选择出⾛，要么就选择消极对待。

如此⼀来，企业这个⼤团队的战⽃⼒就被削弱得更厉害了。

其次，对公司内部的⼀个⼩团队来讲，既然是为了刺激团队的活⼒，所引进的新⼈在能⼒上就不会很弱，如果团队负责⼈再把握不住度，总是故意地把兴趣放到新⼈⾝上，势必会引起原有成员的不满，要是这种不满使原有成员变得更加消极，则引进"鲶鱼"刺激团队活⼒的结果就适得其反了。

最后，⽆论是"⼤团队"还是"⼩团队"，"鲶鱼"的进⼊能否和原有成员形成优势互补，是否具有合作观念，都会影响到团队以后的战⽃⼒发挥。

⼀旦引⼊的"鲶鱼"个⼈主义观念浓厚，单打独⽃的⾏为明显，那么他不但不会产⽣"鲶鱼效应"，还会把团队仅存的⼀点战⽃⼒给破坏掉。

因此，鲶鱼效应固然可以提升⼀个团队的战⽃⼒，但也可以毁掉团队的战⽃⼒。

是否要采取鲶鱼效应来刺激团队战⽃⼒的爆发，还需要团队领袖对实际情况进⾏具体分析和决策。

鲶鱼效应的副作⽤
鱼池⾥的鱼被喂养时间长了就有失去本性，不再主动游动去寻找⾷物，⽽停在⽔中，等着喂养，或是被饲养⼈员赶着被动地游⼷，因⽽⼈们称之为“休克鱼”。

“休克鱼”长得很慢的，⽽且容易⽣病死去。

为了解决这个问题，养鱼⼈⼀般在⽔池中放养⼀条鲶鱼，这种鱼⽣性凶残，游动速度很快，因此极⼤的改变了鱼的⽣存环境，“休克鱼”消失了。

这就是⼈事⼼⾥学中所说的“鲶鱼效应”。

在某⼀个相对稳定的团队环境⾥⽣存久了，⼈的主观能动性会⼀直维持在⼀个相对稳定的⽔平，这是不利于企业的持续进步的。

这时候就需要⼀定的刺激来激活⼈的创造性，使⼤家重新焕发出⼯作的激情来。

刺激的⽅式有多种，其中发挥“鲶鱼效应“就是⼀个有效的⽅法。

但必须注意的是，运⽤“鲶鱼效应”必须有以下前提：
⼀、团队环境、⼯作内容、性质已经很长时间没有变化，⽐如团队成员很久没有增加，⾻⼲⼈员的待遇、职位很久没有调整等；
⼆、“休克鱼”已经出现并从数量上已经明显影响到团队⽬标的实现；
三、挑选“鲶鱼”的⽬的是适度刺激，所以从数量上要把握好，以免引起团队的整体波动。

上述⼏点，如果把握不好，不光是发挥不了“鲶鱼效应”，还会产⽣很⼤的副作⽤。

⼀般会出现以下⼏种局⾯：
⼀、团队整体状态还很好的时候就引进“鲶鱼”，则会打击团队成员的积极性，同时会导致员⼯的公司的认同感降低，他们会认为公司对他们失去了信任或存⼼想 “整”他们。

这时候员⼯的反映将会是，⼀）把对⼯作的积极性转化为破坏性⾏为，故意和公司对着⼲；⼆）⾻⼲员⼯失去对情景的希望，离职；三）消极怠⼯，真正变成“休克鱼”，“让能⼲的⼈（鲶鱼）去⼲吧”；
⼆、引进的“鲶鱼”数量过多，刺激过度，则会引起全体的恐慌，各种流⾔出现，⼩道消息、猜疑增加，加重了员⼯⼼理负担。

并且员⼯在⼯作同时还在提防“鲶鱼”，戒⼼增加，显然不利于整体⼯作的开展，对企业良好的⽂化将会造成破坏；
出现上述两种问题的时候，最直接最简单的解决办法就是取出“鲶鱼”，但这很难做到。

因此，⼀般有下列⽅法可以采⽤：
1、缓⾏“鲶鱼”提出的各项措施，特别针对⼈的措施；
2、统⼀政策的出⼝，“鲶鱼”的良好措施也要有公司固有的途径向员⼯传达，⽽不是通过⼩道散布；
3、迅速找⾻⼲员⼯谈话，告知引进“鲶鱼”的真正⽬的和意义，稳定情绪；
4、提⾼⾻⼲员⼯的待遇，表⽰虽然引进了“鲶鱼”，但公司还是⾮常重视他们的；
5、安排员⼯适当休假，缓解压⼒，减轻⼼理负担；
6、当众表彰⾻⼲员⼯，表⽰出对团队成员的信任和认可；
7、提拔⾻⼲员⼯，给他们委以重任，显⽰出对现有团队成员的信⼼；
8、组织“鲶鱼”和“休克鱼”进⾏团队活动，增进⼯作之外的感情，减轻抵触情绪。

鲶鱼效应的应⽤分析
案例⼀：鲶鱼效应在领导艺术中的运⽤[2]
“鲶鱼效应”这个原理常常被引⽤到经济活动中去，并逐步演变为⼀种竞争机制。

作为⼀种竞争机制，“鲶鱼效应”在组织⼈⼒资源管理上，抑或领导的⽅式上，也能充分发挥其作⽤。

⼀、“鲶鱼效应”的作⽤及其运⽤效果
在组织⼈⼒资源管理上，“鲶鱼效应”是指在组织内部⼈浮於事、缺乏效率等情况下，在组织内部挖掘或从组织外部引⼊⼀些“鲶鱼”，通过提升他们的积极性和主动性，来带动和刺激整个组织的其他⼈员，从⽽在组织内部形成⼀个⼈⼈向上的良好竞争氛围。

这、的“鲶鱼”特指那些业务⾻⼲，即那些个⼈素质⾼、业务能⼒强、有着较强的个⼈感召⼒的⼈群，他们在组织中可以拥有⼀定范围内的权⼒，但他们常常运⽤的却是⾮权⼒领导⼒，依靠个⼈魅⼒去带动
和激励组织中的其他⼈员。

“鲶鱼效应”在组织⼈⼒资源管理上，⼀个作⽤表现为带动作⽤。

因为那些“鲶鱼”有着较⾼的个⼈素质、较强的业务能⼒和较强的个⼈感召⼒，周围的⼈群总是在关注着他们，不管他们⼿中有没有权⼒，他们的积极性、主动性都会通过⾔⾏去影响和感化周围的⼈群，使周围的⼈群不知不觉中能够仿效并追随。

“鲶鱼效应”的另⼀个作⽤表现为刺激作⽤。

“鲶鱼”的活动能⼒会打破现有的平衡，他们的积极向上、领导对他们的关注和⽀持以及他们待遇上的巨⼤变化，会给周围的⼈群带来压⼒，会刺激周围⼈群的⾃尊⼼，在“你能我也能”的强烈意识⽀配下，引导得当，则会出现“⽐、学、赶、超”的良好局⾯。

“鲶鱼效应”在组织⼈⼒资源管理上的有效运⽤，会带来出乎意料的效果。

某医院各病区护理组专业⽔平发展和服务⽔平差别较⼤，为提⾼全院护理⽔平，该医院把 “鲶鱼效应”试⽤于护理⼈员管理中，获得了很好的效果。

该院所采⽤的⽅法是：护理部拟定可⾏性规划⽅案和实施⽅法；护理部根据全院护⼠以往⼯作能⼒、学习热情、上进⼼在全员中排查“鲶鱼”，并进⾏排队；以⼯作需要为由，调整部分能⼒强的“鲶鱼”取代不称职或⼯作热情低的护⼠长，其他的“鲶
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鱼”根据各个专业⼯作性质、⼯作量、现有的护理⼈员情况等，分别调配到各病区，使每个病区除护⼠长外，⾄少有⼀条“鲶鱼”。

经过⼀年时间的实践，出现了可喜的效果。

⼆、“鲶鱼效应”运⽤中的领导艺术
“鲶鱼”虽然⼈数不多，却是强势团体，其能量不亚于“爱国者”导弹。

当“鲶鱼效应”作为⼀种管理⼿段引⼊到组织⼈⼒资源管理上时，对“鲶鱼”的领导艺术如何，亦即把握对“鲶鱼”管理的度，成为“鲶鱼效应”能否充分发挥作⽤的关键。

管理过紧，则会限制“鲶鱼”的活动能⼒，起不到“鲶鱼效应”的作⽤；管理过松，则会导致⾃由主义的泛滥，⽔能载⾈亦能覆⾈，稍微处理不当，则会引起组织内部⽭盾重重，严重影响组织的正常运⾏。

结合本⼈的⼯作体会和长期经验，我认为作为⼀个领导，在运⽤“鲶鱼效应”过程中应把握好以下⼏个⽅⾯内容：
1、创建学习型组织结构。

学习型组织是以资讯和知识为基础的组织，这种组织实⾏⽬标管理，成员能够⾃我学习，⾃我发展和⾃我控制。

由於组织中的资讯流是⾃下⽽上的，因此要想以资讯为基础地系统发挥作⽤，必须要求每个⼈和每个部门都为他们的⽬标、任务和联系沟通承担责任，每个⼈都必须⾃问：我能为组织贡献什麽? 我必须依靠谁来获取资讯、知识和专门技能?反过来，谁⼜依靠我获取资讯、知识和专门技能?这样的组织能促进成员的⾃我学习和发展。

它建⽴在组织成员的共同愿景基础上，是以团队学习为特徵，对公众负责的⼀种扁平化的横向⽹路系统，它不但使⼈勤奋⼯作，⽽且更注意使⼈“更聪明地⼯作”。

它以增强组织的学习为核⼼，提⾼群体智商，使组织成员活出⽣命的意义。

在这⼀组织中，领导的职能不再是直接的指挥，⽽是为组织成员提供服务。

因此，服务意识应摆在领导意识的第⼀位。

2、发扬民主精神，⿎励团结与协作。

⼀项决定的出台由⼤家共同叁与，⾸先由领导或由组织中的“鲶鱼”制订⼀个初步计画⽅案，供⼤家讨论叁考，如果发现有不妥或⾏不通之处，组织成员可以直接提出叁考意见，⽅案可以被更改，甚⾄是被彻底推翻，领导只是处於决策过程中的最後⼀步⽽已。

⼀旦决定做出，所有不同意见予以保留，所有成员必须坚决服从，并严格按决定执⾏。

在整个决策制订及执⾏过程中，领导要注意时时⿎励“鲶鱼”，提倡团结与协作，对於可能引发的⽭盾冲突要注意及时疏通和制⽌。

决策实⾏的结果，凡有功之处，领导要与成员共同分享；如有过失，领导应先⾏检讨，然後再去寻求造成过错的原因，并承担主要责任。

3、创造批评与⾃我批评的氛围。

领导要⾸先敢於揭露⾃⼰，切忌争功诿过。

⿎励“什麽事都摆到桌⾯上来说”。

领导要与“鲶鱼”推⼼置腹，尊重其⼈格，充分合作，⽔乳交融，没有⼼理上的距离，完全是出於⼯作，⽽没有任何的个⼈恩怨和成见来进⾏剖析成败得失，分析问题产⽣的原因，提出解决问题的办法。

4、公正、公平、公开地对待⼈和事。

“鲶鱼”们因其能量的巨⼤，对“三公”有着特别的要求，他们渴望得到领导和组织成员的认同，有着超强的成就感，希望得到公正的对待。

因⽽，领导要注意“⼀碗⽔端平”，要注意解释、争取“鲶鱼”的理解。

三、与“鲶鱼”相处对领导的要求
“鲶鱼”难处是不争的事实，但与“鲶鱼”相处得好，则会达到事半功倍的效果。

对於如此“刺头”，为领导提出了难题，这需要领导必须做到如下⼏点：
1、发挥才能。

“鲶鱼”⼤都在某些⽅⾯有其特殊才能，可谓“才⾼⼋⽃”。

对於─个领导者⽽⾔，⾯对如此下属，⾸先要摆正⾃⼰的位置，要知道⾃⼰的职责是给“鲶鱼”创造条件，搞好後勤，让他们更积极、更主动、更意⽓风发地投⼊⼯作，充分施展他们的才能，⽽不是拿他们跟⾃⼰⼀⽐⾼低。

你是领导者，你可以不懂专业技术，但你必须懂管理。

作为领导者，要“宰相肚、能⾏船”，有容⼈的海量，不能嫉贤妒能，不要⼀看到⽐⾃⼰有才能、有学识的“鲶鱼”下属就恨得咬⽛切齿，⽣怕他超越⾃⼰，甚⾄不惜利⽤⼿中的权⼒对他进⾏打击和压制。

如果这样，你所压制的不仅仅是⼀个或⼏个⼈才，⽽是⼀个组织；不仅仅压制不了别⼈，⾃⼰也得不到任何提⾼，甚⾄是⾝背恶名。

2、容忍缺点。

⾦⽆⾜⾚，⼈⽆完⼈，⽣⽽为⼈，有优点就必有缺点，任何⼈莫过如此。

“鲶鱼”也许优点明显，缺点更为明显。

但作为领导，千万不要对“鲶鱼”有求全责备的⼼态，你的责任就是要⽤其所长避其所短，⽽不是因为他们有⼀点点⼩⼩的缺点就将他们光彩照⼈的另⼀⾯也全盘否定。

要善於引导，学会将他们的缺点所产⽣的副作⽤降到最低点。

必要的时候，要给予“鲶鱼”适当的保护，你的保护、关怀会让“鲶鱼”们感恩载德，滴⽔之恩当涌泉相报。

3、重视意见。

“鲶鱼”们⼀个最⼤的特点就是有主见，不会⼈云亦云，随波逐流。

─旦他们认为他是对的，⼀般他都要坚持⾃⼰的观点，哪怕⽆⼈⽀持亦毫不动摇。

作为领导，要学会⼴开⾔路、从善如流，要⼤⼒营造与“鲶鱼”进⾏对话、交流、争论的民主⽓氛。

只要是对事业发展有利，只要是为集体谋福利，任何⼀种声⾳，⽆论正确与否，都要容忍它存在。

百花齐放，百家争鸣。

这样，才能有创新，才会有永不枯竭的源动⼒。

4、适时沟通。

沟通是⼀门专深艺术，既不能太早，也不能太迟，太早则没有领导权威，太迟⼜会引发怨⾔。

要掌握好时机，适时沟通，这样才能达到最佳效果。

案例⼆：本⽥公司企业管理的“鲶鱼”效应
　企业只有有了压⼒，存在竞争⽓氛，员⼯才会有紧迫感、危机感，才能激发进取⼼，企业才能有活⼒。

在这⽅⾯⽇本的本⽥公司做得⾮常出⾊，值得借鉴。

有⼀次，本⽥先⽣对欧美企业进⾏考察，发现许多企业的⼈员基本上由三种类型组成：⼀是不可缺少的⼲才，约占⼆成；⼆是以公司为家的勤劳⼈才，约占六成；三是终⽇东游西荡，拖企业后腿的蠢才，占⼆成。

⽽⾃⼰公司的⼈员中，缺乏进取⼼和敬业精神的⼈员也许还要多些。

那么如何使前两种⼈增多，使其更具有敬业精神，⽽使第三种⼈减少呢？如果对第三种类型的⼈员实⾏完全淘汰，⼀⽅⾯会受到⼯会⽅⾯的压⼒；另⼀⽅⾯，⼜会使企业蒙受损失。

其实，这些⼈也能完成⼯作，只是与公司的要求与发展相距远⼀些，如果全部淘汰，这显然是⾏不通。

后来，本⽥先⽣受到鲶鱼故事的启发，决定进⾏⼈事⽅⾯的改⾰。

他⾸先从销售部⼊⼿，因为销售部经理的观念离公司的精神相距太远，⽽且他的守旧思想已经严重影响了他的下属。

必须找⼀条“鲶鱼”来，尽早打破销售部只会维持现状的沉闷⽓氛，否则公司的发展将会受到严重影响。

经过周密的计划和努⼒，本⽥先⽣终于把松和公司销售部副经理、年仅35岁的武太郎挖了过来。

武太郎接任本⽥公司销售部经理后，凭着⾃⼰丰富的市场营销经验和过⼈的学识，以及惊⼈的毅⼒和⼯作热情，受到了销售部全体员⼯的好评，员⼯的⼯作热情被极⼤地调动起来，活⼒⼤为增强。

公司的销售出现了转机，⽉销售额直线上升，公司在欧美市场的知名度不断提⾼。

本⽥先⽣对武太郎上任以来的⼯作⾮常满意，这不仅在于他的⼯作表现，⽽且销售部作为企业的龙头部门带动了其他部门经理⼈员的⼯作热情和活⼒。

本⽥深为⾃⼰有效地利⽤了“鲶鱼效应”⽽得意。

[编辑] 从此，本⽥公司每年重点从外部“中途聘⽤”⼀些精⼲的、思维敏捷的、30岁左右的⽣⼒军，有时甚⾄聘请常务董事⼀级的“⼤鲶鱼”。

这样⼀来，公司上下的“沙丁鱼”都有了触电式的感觉，业绩蒸蒸⽇上。

抓住发挥“鲶鱼效应”的关键
作为企业的管理者，利⽤“鲶鱼效应”进⾏管理，⼀般都会采⽤本⽥公司的做法：不断从别的企业引进⼈才，营造⼀种充满忧患意识的竞争环境，使组织保持恒久的活⼒，实现“引进⼀个，带动⼀⽚”的⼈才效益。

但这样做有利也有弊端，如果长期从外部引进⾼职位⼈才会使内部员⼯失去晋升的机会，⼀些真正有能⼒和潜⼒的员⼯则得不到充分发挥才能的机会，他们或者离开公司，或者被磨掉锐⽓，企业慢慢也会失去⽣机。

所以，发挥“鲶鱼效应”的关键是，你要准确地判断你的员⼯是否安分守⼰，不思进取。

如果恰恰相反，你所在的部门有⼀个或⼏个⽣龙活虎，锐意进取的员⼯，本⾝就有⼀个良好的“鲶鱼效应”，⽽这时你仍然我⾏我素地坚持引进“鲶鱼”，就可能发⽣“能⼈扎堆”，内部起哄，⼈⼒资源管理效率低下，酿成“鲶鱼副效应”。

因此“鲶鱼效应”能否科学地发挥作⽤的⾄关重要的⼀点是科学地评价“鲶鱼”与“沙丁鱼”。

如果眼光“见外不见内”，将本企业的“鲶鱼”错划成“沙丁鱼”，就可能导致优秀员⼯的流失。

如果“鲶鱼”流失到对⼿企业，由于他深知本企业的“根底”，就会“知⼰知彼，百战不殆”地给企业带来极⼤的威胁，进⽽造成企业在激烈的市场竞争中的被动。

李先⽣原来是⼀外企A 公司的企划部经理助理。

3年来，他凭着⾃⼰的才⼲屡屡为公司创下佳绩。

前不久，A 公司企划部经理因故辞职，员⼯们纷纷以为李先⽣⽏庸置疑的最佳⼈选，可后来公司领导却作出了“让猎头公司为⾃⼰寻找‘更为合适的⾼级策划⼈才’的决定”。

2个⽉后，李先⽣辞掉了A 公司的⼯作，并应⼀家民营企业B 公司的邀请出任其销售部总监。

后来，在⼀次业界的项⽬策划活动中，李先⽣以⾃⼰独特的策划⽅案击败了A 公司的企划案，使B 公司从此在市场上威名四振。

A 公司领导闻讯后，不禁扼腕长叹，悔恨连连。

显然，A 公司未能看好李先⽣的⼯作潜能，是因为对其业务⽔平的错误判断，认为他“最多也不过就是⽬前这样⼦”。

事实上，李先⽣到了另外⼀家企业后，却显⽰出确有过⼈的才华和实⼒。

寻找公司内部“鲶鱼”
当⼀个公司出现职位空缺时，应优先考虑公司内部的员⼯。

其理由是，让员⼯知道公司关⼼他们个⼈的成长和发展，有利于营造良好的企业⽂化；再者可以节省公司的⼈⼒资源成本，避免出现⽐拼⾼价收购⼈才的现象。

为的挖掘、寻找企业内部的“鲶鱼”，企业可以采取以下三种有效的管理⽅法：
⼀是推⾏绩效管理，⽤压⼒机制创造“鲶鱼效应”，让员⼯紧张起来。

公司压⼒机制的有效性，关键在于员⼯的薪酬、发展和淘汰机制的建⽴与绩效管理系统挂钩的紧密程度。

事实上，科学有效的绩效管理系统提供的结果能够为员⼯的培训与发展、个⼈⽣涯规划、乃⾄薪酬调整、晋升和淘汰提供准确、客观、公正的依据，真正起到“奖龙头、斩蛇尾”的效果，从⽽创造出压⼒的机制和氛围。

⼆是在组织中构建竞争型团队，通过公司内部的评选机制制造鲶鱼队伍。

公司要想持续保持创新能⼒和竞争⼒，建⽴上下⼀⼼的组织团队正是关键所在。

成功的团队不但清楚部门的⽬标是什么，更重要的是和公司的发展⽬标相结合。

因此，为了⿎励公司部门之间的团队竞争，公司应确定优秀部门、优秀员⼯、优秀管理⼈员等⼀系列评选标准，并认真实施。

通过设置内部群体之间的有序竞争去激发团队的动⼒，使得公司的每⼀位员⼯始终处于精神饱满的⼯作状态。

三是寻找公司的潜在明星并加以培养，通过发现和提升潜在的鲶鱼型⼈才去激活员⼯队伍。

在⽤⼈⽅⾯，公司通过绩效考核系统，在组织中寻找有潜在能⼒的明星，并给予重点培养，要找到并提升能⼲的⼈才，公司内部的员⼯谁都会紧张，有了压⼒，⾃然会拼搏进取。

由此⼀来，整个团队就会⽣机勃勃。

内部鲶鱼型⼈才有以下⼏条评考标准：
1、⾸先要有强烈的⼯作热情和⼯作欲望。

2、具有雄⼼壮志，不满现状。

3、能带动别⼈完成任务。

通常，只要赋予其挑战性的任务和更⼤的责任，他就能完成更好的业绩，并表现出超过其现在所负担的⼯作能⼒。

4、敢于作出决定，并勇于承担责任。

5、善于解决问题，⽐别⼈进步更快。

通过引进外部“鲶鱼”和开发挖掘企业内部“鲶鱼”相结合的办法，企业管理者就能充分利⽤“鲶鱼效应”保持团队的活⼒。

案例三：管理中“鲶鱼效应“式的员⼯激励“鲶鱼效应”所达到的效果则是刺激，对于企业来说，管理者对员⼯的刺激，不是制造紧张，更不是施加压⼒，刺激是外界事物作⽤于⽣物体，使事物产⽣积极的变化！
“鲶鱼效应”的作⽤在于调动⼤家的积极因素，有效激活员⼯⼯作的热情和激情，让员⼯在刺激作⽤的驱动下，展现活⼒，使之更好地为企业的发展服务。

美国营销⼤师爱玛·赫伊拉曾说：“不要卖⽜排，要卖煎⽜排的滋滋声。

”因为滋滋声也是⼀种刺激，颜⾊是视觉的刺激，声⾳是听觉的刺激，味道是味觉的刺激，⼿感是触觉的刺激，感觉是体验的刺激。

可以说，刺激在企业管理中⽆处不在，这种科学的刺激⽅式，可以使员⼯受到积极的影响，继⽽产⽣沙丁鱼似活蹦乱跳的动⼒。

因此，作为⼀位⾼明的企业管理者，要明⽩在做好现代企业管理时，并⾮只是把精⼒放在那些处于组织架构节点上、或名义的领导。

事实上，现代企业中管理者的数量随着⽩领的增加⽽急剧扩⼤。

管理已不是⽼板等少数⼈的权⼒，⽽是⼤多数企业⼯作者的技能。

做好企业管理，⽼板不仅要善于激活员⼯情绪，还要放权给⼤多数员⼯，⽽不是紧紧抓在⾃⼰的⼿⾥。

在管理中尽最⼤可能发挥好“鲶鱼效应”，有效实施“分权管理”，努⼒使整个团队明确组织的⽬。