天津农学院专升本人力资源管理专业课考试《人力资源管理》大纲

天津农学院专升本⼈⼒资源管理专业课考试《⼈⼒资源管理》⼤纲
2016年⼈⼒资源管理专业考纲
天津农学院
2015年11⽉
第⼀章⼈⼒资源管理概述
第⼀节⼈⼒资源的概念与特征
⼀、⼈⼒资源的基本概念
（⼀）⼈⼒资源的定义
1954年，全球知名的管理学家彼得·德鲁克（Peter Drucker）出版了《管理的实践》⼀书，指出了管理的三个更⼴泛的职能：管理企业、管理经理⼈员和管理员⼯及他们的⼯作。

在讨论管理员⼯及其⼯作时，德鲁克⾸次提出了“⼈⼒资源”的概念，提
出“和其他资源相⽐较⽽⾔，唯⼀的区别就是它是⼈”，⼈⼒资源与其他资源相⽐拥有独特的“协调能⼒、融合能⼒、判断⼒和想象⼒”，经理们必须考虑⼈⼒资源这⼀“特殊资产”，并且要注意⼈⼒资源只能为⼈⼒资源所有者⾃⼰利⽤的特性。

本书主要从宏观、微观的结合上界定⼈⼒资源。

即所谓⼈⼒资源是指在⼀定领域或社会组织内能够推动其持续发展、进步，达成其⽬标的全部劳动⼈⼝拥有的劳动能⼒的总和。

此定义主要是从宏观与微观相结合的⾓度讨论⼈⼒资源。

同时突出了⼈⼒资源的归属性、功⽤性及能⼒的包容性。

即，①任何资源均有归属，⼈⼒资源不能例外（总是属于国家、地区以及某⼀社会组织）。

②⼈⼒资源必须有功⽤，这也符合资源“可⽤性”的特征。

即⼈⼒资源应对其归属的社会组织的发展和⽬标实现有⽤。

③定义中的能⼒是⼀种泛指，包含各种能⼒，如智⼒、体⼒等等。

⼈⼒资源在宏观意义上的概念是以国家或地区为单位进⾏划分和计量的；在微观意义上的概念则是以组织（部门、企业、事业）等为单位进⾏划分和计量的。

⽽在本书中，我们讨论的⼈⼒资源的概念主要是指组织内具有劳动能⼒的⼈的总和。

为了更准确地把握⼈⼒资源的内涵，还需要了解与⼈⼒资源相关的⼀些概念以及相互关系。

1．⼈⼝资源是指⼀个国家或地区所拥有的⼈⼝总体。

它主要表明的是数量概念，是最基本的底数。

2．劳动⼒资源是指进⼊法定劳动年龄并拥有现实劳动能⼒的那⼀部分⼈⼝的总和，是⼈⼒资源的主体部分。

3．⼈才资源⼈才资源就是指⼀个国家或地区具有较多科学知识、较强劳动技能，在价值创造过程中起关键或重要作⽤的⼈的总称。

（⼆）⼈⼒资源的数量与质量
1.⼈⼒资源的数量
1）⼈⼒资源数量的计量⼈⼒资源的基本构成包括数量和质量两个⽅⾯。

⼈⼒资源的数量是构成⼈⼒资源总量的基础，⼜分为绝对数量和相对数量两种，⼈⼒资源的绝对数量从微观⾓度上讲是指组织内所拥有的全部劳动⼒的总和。

对于企业⽽⾔，⼈⼒资源的数量⼀般来说就是其员⼯的数量。

从宏观意义上来看⼈⼒资源的绝对数量是指⼀个国家或地区所拥有的劳动能⼒的⼈⼝数量，
也即进⼊法定劳动年龄的具有现实劳动能⼒以及劳动适龄⼈⼝之外具有劳动能⼒的全部⼈⼝的总和，可以从现实⼈⼒资源数量和潜在⼈⼒资源数量两个⽅⾯来计量。

⼈⼒资源的相对数量是指⼀个国家或地区的⼈⼒资源的绝对数量占总⼈⼝的⽐例，即⼈⼒资源率。

它表明了⼀个国家⼈均⼈⼒资源拥有量。

作为⼀种相对国⼒的表⽰，它可⽤来与其他国家进⾏⽐较，反映出⼀个国家的发展程度等更深层次的社会经济特征。

现实⼈⼒资源的相对量可以⽤劳动参与率来表⽰，⼀个国家或地区现实⼈⼒资源的数量越多，表明该国家或地区的经济发展具有某种优势。

劳动参与率=%100 ⼀定范围的⼈⼝总数
现实⼈⼒资源的数量 2）影响⼈⼒资源数量的因素
（1）⼈⼝的总量。

⼈⼝总量=⼈⼝基数×[1+（出⽣率⼀死亡率）]
（2）⼈⼝的年龄结构。

（3）⼈⼝迁移
2.⼈⼒资源的质量
⼈⼒资源的质量是指⼈⼒资源中劳动者个体和整体所具备的⾝体素质、知识⽔平、智⼒⽔平和技能⽔平以及劳动态度等。

⼈⼒资源的质量反映了⼈⼒资源的总体素质，是⼈⼒资源质的特征。

⼈⼒资源的素质由体能素质和智能素质构成。

就劳动者的体能素质⽽⾔，⼜有先天的体质和后天的体质之分；智能素质包括经验知识和科技知识两个⽅⾯，⽽科技知识⼜可分为通⽤知识和专业知识两个部分。

图1 劳动者素质的构成
3.⼈⼒资源的数量与质量
⼈⼒资源的数量与质量是相互统⼀、密不可分的两个⽅⾯，⼈⼒资源的丰富程度不仅可以⽤数量来计量，⽽且还要由其质量来评价。

⼀定数量的⼈⼒资源是⼀个国家或地区、⼀个企业或其他组织存在和发展的物质基础。

⼈⼝数量较少的国家或地区⼀般很难具有⼈⼒资源⽅⾯的优势，然⽽，随着社会⽂明的不断进步，⼈⼒资源的优势主要体现其质量⽅⾯，⼈⼒资源的质量与数量相⽐较显得更为重要。

⼆、⼈⼒资源的特征
1．⽣物性和社会性 2．⽣产性和消费性 3．能动性 4．智能性 5．延续性 6．时效性
第⼆节⼈⼒资源管理及其功能
⼀、⼈⼒资源管理的含义
所谓⼈⼒资源管理就是指企业为了获取、开发、保持和有效利⽤在⽣产和经营过程中必不可少的⼈⼒资源，通过运⽤科学、系统的技术和⽅法进⾏各种相关的计划、组织、领导和控制活动，以实现企业的既定⽬标。

正确地理解⼈⼒资源管理的含义，必须破除两种错误的看法：⼀种是将⼈⼒资源管理等同于传统的⼈事管理，认为两者是完全⼀样的，只不过换了⼀下名称⽽已；另⼀种是将⼈⼒资源管理与⼈事管理彻底割裂开来，认为两者是毫⽆关系的。

其实，⼈⼒资源管理和⼈事管理之间是⼀种继承和发展的关系：⼀⽅⾯，⼈⼒资源管理是对⼈事管理的继承，⼈⼒资源管理的发展历史告诉我们，它是从⼈事管理演变过来的，⼈⼒资源管理依然要履⾏⼈事管理的很多职能；另⼀⽅⾯，⼈⼒资源管理⼜是对⼈事管理的发展，它的⽴场和⾓度完全不同于⼈事管理，可以说是⼀种全新视⾓下的⼈事管理。

⼆、⼈⼒资源管理的特点和原则
（⼀）⼈⼒资源管理的特点
主要表现在以下⼏⽅⾯：
l.具有综合性、交叉性、边缘性、2.具有很强的政策性、3.具有很强的实践性、4.具有整体性。

（⼆）⼈⼒资源管理的原则
1．要素有⽤原则
2．能级对应原则。

3．激励强化原则
4．弹性冗余原则
5.互补增值原则
6.竞争强化原则
7.信息催化原则
8.企业⽂化凝聚原则
三、⼈⼒资源管理的基本功能与职能
（⼀）⼈⼒资源管理的基本功能
⼈⼒资源管理的功能主要体现在四个⽅⾯：吸纳、维持、开发和激励。

（1）吸纳功能主要是指吸引并让优秀的⼈才加⼈到本企业；
（2）维持功能是指让已经加⼊的员⼯继续留在本企业；
（3）开发功能是指让员⼯保持能够满⾜当前及未来⼯作需要的知识和技能；
（4）激励功能则是指让员⼯在现有的⼯作岗位上创造出优良的绩效。

就这四项功能之间的相互关系⽽⾔，吸纳功能是基础，它为其他功能的实现提供了条件，如果不能将⼈员吸引到企业中来，其他功能就失去了发挥作⽤的对象；激励功能是核⼼，是其他功能发挥作⽤的最终⽬的，如果不能激励员⼯创造出优良的绩效，其他功能的实现就失去了意义；开发功能是⼿段，只有让员⼯掌握了相应的⼯作技能，激励功能的实现才会具备客观条件，否则就会导致员⼯的“⼼有余⽽⼒不⾜”；维持功能是保障，只有将吸纳的⼈员保留在企业中，开发和激励功能才会有稳定的对象，其作⽤才可能持久。

（⼆）⼈⼒资源管理的职能
⼈⼒资源管理的职能任务概括为以下七个⽅⾯：
1．⼈⼒资源规划、2.⼯作分析、3．招聘录⽤、4．绩效管理、5．薪酬管理、6．培训开发、7．员⼯关系管理。

第三节⼈⼒资源管理的发展历程
⼀、经验管理阶段
18世纪中叶⾄19世纪中叶，为⼈事管理的初始阶段，也成为经验管理阶段。

⼆、科学管理阶段
在19世纪末20世纪初，以泰罗和吉尔布雷思夫妇为代表，开创了科学管理理论学派，并推动了科学管理实践在美国的⼤规模推⼴和开展。

泰罗针对以前的企业管理实践的弊端提出了科学管理和理论。

三、⼯业⼼理学阶段
⾃20世纪初到第⼆次世界⼤战期间，可以称为⼯业⼼理学阶段。

⼯业⼼理学更加关注⼯作和个体差异。

以德国⼼理学家⾬果芒斯特伯格为代表的⼼理学家们的研究成果，推动了⼈事管理⼯作的科学化进程。

四、⼈际关系管理阶段
第⼆次世界⼤战后⾄20世纪70年代，可被称作⼈际关系管理阶段。

第⼆次世界⼤战的后期，·虽然⼈们当时对⼈事管理的重要性认识不⾜，但劳资⽭盾、⼈际关系、⼯作满意度等问题已被正式提了出来。

五、⼈⼒资源管理阶段
20世纪70年代以来，⼈事管理逐步发展为⼈⼒资源管理，进⼊现代⼈⼒资源管理阶段。

第四节传统⼈事管理与现代⼈⼒资源管理
传统的⼈事管理与现代的⼈⼒资源管理在管理的观念、模式、内容、⽅法等⽅⾯都具有本质的差别。

全⾯的⼈⼒资源管理与传统⼈事管理在某些问题上基本⽴⾜点相同，即⼆者对⼈员的素质及要求都很关注，同时都致⼒于寻找有效的⽅式对其进⾏遴选、培训、评估和奖励等。

但两者之间有许多差别，现代的⼈⼒资源管理已将传统⼈事管理的职能扩⼤，即从⾏政的事务性的员⼯控制转为为实现企业的⽬标，建⽴⼀个⼈⼒资源规划、开发、利⽤与管理的系统，以提⾼组织的竞争⼒。

第⼀，从⼈⼒资源管理的视⾓看，现代的⼈⼒资源管理较传统⼈事管理更具有战略性、整体性和未来性，这是两者最根本的区别。

第⼆，从⼈⼒资源管理的观念看，现代的⼈⼒资源管理将⼈⼒视为组织的第⼀资源，注重对⼈⼒的开发，因⽽更具有主动性。

早期的⼈⼒资源管理往往只强调对⼈⼒资源的管理，⽽忽略了⼈⼒作为⼀种资源具有可开发性的特征，忽略了⼈⼒资源的培训与继续教育。

第三，从⼈⼒资源管理部门属性看，现代的⼈⼒资源管理视⼈⼒资源管理部门为组织的⽣产效益部门，是获取企业竞争优势的部门。

第四，从⼈⼒资源管理的功能看，现代的⼈⼒资源管理的根本任务就是⽤最少的⼈⼒投⼊来实现组织上的战略⽬标，即通过职务分析和⼈⼒资源规划，确定组织所需最少的⼈⼒数量和最低的⼈员标准。

第五，从⼈⼒资源管理的模式看，现代的⼈⼒资源管理实现⼈本化管理，有的学者概括的“3P”模式，即企业最重要的资源是⼈和⼈才、企业是依靠⼈进⾏⽣产经营活动、企业是为了满⾜⼈的需要⽽存在，视员⼯为“社会⼈”，不同于⼈事管理视员⼯为“经济⼈”、“⼯具⼈”总之，现代的⼈⼒资源管理较传统的⼈事管理更具有主动性、战略性与未来性，更适合当今全球经济⼀体化的组织管理模式与发展趋势。

第⼆章⼈⼒资源战略与规划
第⼀节⼈⼒资源战略概述
⼀、⼈⼒资源战略的概念与特点
（⼀）战略的含义
美国哈佛商学院教授安德鲁斯认为，企业总体战略是⼀种决策模式，它决定和揭⽰企业的⽬的和⽬标，提出实现⽬的的重⼤⽅针与计划，确定企业应该从事的经营业务，明确企业的经济类型与⼈⽂组织类型，以及决定企业应对员⼯、顾客和社会做出的经济与⾮经济的贡献。

（⼆）⼈⼒资源战略的基本概念
作为企业战略的下属概念，⼈⼒资源战略可以定义为是企业在对其所处的外部环境、内部组织条件以及各种相关要素进⾏系统、全⾯分析的基础上，根据企业战略⽽制定的关于⼈⼒资源开发、利⽤、提⾼和发展的总体策划。

包括以下⼏个⽅⾯：
1.⼈⼒资源开发战略
2.⼈才结构优化战略
3.⼈才使⽤战略
4.⼈⼒资源战略的选择
⼆、⼈⼒资源战略与企业战略的关系
1.⼈⼒资源战略是企业战略的核⼼。

2.⼈⼒资源战略对企业战略起⽀持和强化作⽤。

3.⼈⼒资源战略是企业战略⽬标得以实现的重要保证。

4.⼈⼒资源战略与企业战略相协调
三、⼈⼒资源战略管理过程
⼈⼒资源战略制定过程也可以分为战略准备、战略制定、战略实施和战略控制四个阶段。

如图所⽰。

⼈⼒资源战略管理过程
第⼆节⼈⼒资源规划
⼀、⼈⼒资源规划的概念
⼈⼒资源规划(HRP, Human Resource Planning)是根据组织的战略⽬标，科学预测组织在未来环境变化中⼈⼒资源的供给与需求状况，制定必要的⼈⼒资源获取、利⽤、保持和开发策略，确保组织对⼈⼒资源在数量上和质量上的需求，使组织和个⼈获得长远利益。

简单地讲，⼈⼒资源规划就
是对组织在某个时期内的⼈员供给和⼈员需求进⾏预测，并根据预测的结果采取相应的措施来平衡⼈⼒资源的供需。

⼆、⼈⼒资源战略与⼈⼒资源规划的区别与联系
⼈⼒资源战略与⼈⼒资源规划都是⼈⼒资源管理的基础。

1.⼈⼒资源战略⽐⼈⼒资源规划更加宏观，是有关⼈⼒资源发展的⼀种宏观策略。

⽽⼈⼒资源规划是在这种宏观策略下的具体计划实施过程。

2.⼈⼒资源战略具有整体性和全局性的特点，是企业为实现其战略⽬标⽽制定的⼀系列有关⼈⼒与⼈才资源开发与管理的总体规划，是企业发展战略的重要组成部分。

⼈⼒资源规划更加具体，主要是进⾏⼈⼒资源的供需预测。

3.⼈⼒资源战略具有长远性和纲领性的特点，具有相对的稳定性；⽽⼈⼒资源规划通常是根据经验曲线和历史曲线所做的前瞻性预测，往往不⼀定准确，需要根据企业内外环境的变化进⾏及时调整。

4.⼈⼒资源战略往往是企业的最⾼领导者制定的，⽽具体的⼈⼒资源规划则是由⼈⼒资源部门的主管负责。

三、⼈⼒资源规划的内容
（⼀）⼈⼒资源总体规划
（⼆）⼈⼒资源业务规划
⼈⼒资源业务规划的内容主要有：
1．补充计划、2．使⽤计划、3．培训开发计划、4．配备计划、5．薪酬计划、6．退休解聘计划、7．劳动关系计划
四、⼈⼒资源规划的基本程序
（⼀）准备阶段
准备阶段的⼯作主要是信息收集。

这些信息主要包括组织内部环境信息、组织外部环境信息、现有⼈⼒资源的信息。

（⼆）预测⽐较阶段
这⼀阶段的主要任务就是要在充分掌握信息的基础上，选择使⽤有效的预测⽅法，对企业在未来某⼀时期的⼈⼒资源供给和需求做出预测。

（三）制定阶段
⼈⼒资源规划的制定是⼈⼒资源规划程序的实质性阶段，包括制定⼈⼒资源管理⽬标、⼈⼒资源管理政策和⼈⼒资源规划内容。

（四）实施评估阶段
⼈⼒资源规划的价值在于实施，在实施过程中需要对规划进⾏定期或者不定期的评估。

第三节⼈⼒资源需求预测
⼀、⼈⼒资源需求的影响因素
（⼀）社会性因素
社会性因素包括经济发展⽔平和经济形势、产业结构、技术⽔平、市场需求、国家政策等因素。

主要有以下三点。

1.产业结构产业结构和⾏业结构的变化会影响现有员⼯队伍结构的变化，进⽽影响组织未来⼈⼒资源需求的变化。

2.技术⽔平新技术的发明应⽤，⼀⽅⾯会推动新产品的发明和应⽤，从⽽扩⼤了企业对⼈⼒资源的需求；另⼀⽅⾯，新技术对劳动⽣产率的提⾼，⼜将减少企业对⼈⼒的需求。

3.政府政策政府对某⼀产业和领域的发展政策、对新技术的开发和推⼴、对中⼩企业的扶持等，都会对⼈⼒资源的总量需求产⽣影响，进⽽直接或者间接地影响⼈⼒资源的需求量。

（⼆）组织因素
组织⾃⾝的因素直接影响了⼈⼒资源的需求量。

可概括为以下⼏点。

1.组织的发展战略和经营规划这直接决定着组织未来的职位设置情况，例如，当组织决定实⾏扩张战略，未来组织设置的职位肯定就要增加；再⽐如，当组织调整经营领域时，未来组织的职位结构就会发⽣相应的变化。

2.预期的员⼯流动⽐率指由于辞职、解聘、退休或⼈员流动（跳槽）等原因引起的职位空缺规模。

3.⽣产效率的变化在其他条件不变的情况下，⽣产效率的变化会引起职位数量的反向变化，⽣产效率提⾼，同⼀职位承担的⼯作量增加，职位的设置会减少；⽣产效率降低，职位的设置就要增加。

⽽引起⽣产效率变化的原因⼜有很多，如⽣产技术的改变、⼯作⽅式的调整、对⼯作进⾏的培训、薪酬⽔平的提⾼以及员⼯能⼒和态度的变化等等。

4.产品和服务的需求按照经济学的观点，企业对⼈⼒资源的需求是⼀种派⽣需求，它源⾃顾客对企业产品和服务的需求，这两种需求之间是⼀种正相关的关系，当产品和服务的需求增加时，企业设置的职位相应也会增加；反之，企业设置的职位就会减少。

产品和服务需求数量的变化，直接体现在企业经营规模的变化上。

5.财务资源对⼈⼒资源需求的约束根据未来⼈⼒资源总成本，可以推算⼈⼒资源的最⼤需求量。

6.职位的⼯作量如果职位的⼯作量不饱满，就要合并相关的职位，职位数量就要减少；相反，如果职位的⼯作量超负荷，就要增设相应的职位，职位数量就要增加。

⼆、⼈⼒资源需求预测的⽅法
（⼀）定性预测⽅法
1.管理⼈员判断法也称主观判断法。

这是最为简单的⼀种⽅法，是由管理⼈员凭借⾃⼰以往⼯作的经验和直觉，对未来所需要的⼈⼒资源做出估计。

2.德尔菲法德尔菲（Delphi）的名称源于古希腊的⼀个传说，是20世纪40年代末从美国兰德公司的思想库中⾸先发展出来的。

这种⽅法是指邀请在某⼀领域的⼀些专家或有经验的管理⼈员对某⼀问题进⾏预测并最终达成⼀致意见的结构化的⽅法，有时也称为专家预测法。

3.经验预测法经验预测法就是根据⼈⼒资源管理部门以往的经验对⼈⼒资源进⾏预测的办法。

（⼆）定量预测⽅法
1.劳动定额法劳动定额法是根据劳动者在单位时问内应完成的⼯作量和企业计划的⼯作任务总量推测出所需要的⼈⼒资源数量。

2.转换⽐率分析法转换⽐率分析法是⽐率分析法的延伸，是指利⽤各类⼈员之间的⽐例关系，根据已知的某类⼈员的数量来预测对其他⼈员的需求。

3.趋势外推法趋势外推法是指根据企业过去⼏年的⼈员数量，分析它在未来的变化趋势并依此来预测企业在未来某⼀时期的⼈⼒资源需求量，⽽不考虑其他因素的影响。

4.回归分析法这是从统计学中借鉴过来的⼀种⽅法。

第四节⼈⼒资源供给预测
⼀、⼈⼒资源供给的影响因素
1.外部供给的分析。

⼀般来说，影响外部供给的因素主要有①外部劳动⼒市场的状况、②⼈们的就业意识、③企业的吸引⼒等等(宏观经济状况、⼯会组织、法令法规)。

2.内部供给的分析。

（1）现有⼈⼒资源的分析；（2）⼈员流动的分析；（3）⼈员质量的分析。

⼆、⼈⼒资源供给预测
⼈⼒资源的供给预测就是指对在未来某⼀特定时期内能够供给企业的⼈⼒资源的数量、质量以及结构进⾏估计。

（⼀）⼈⼒资源内部供给预测
根据企业内部⼈⼒资源状况预测可供给的⼈⼒资源以满⾜未来⼈⼒资源变化的需求。

最常⽤的内部供给预测⽅法有三种：技能清单法、管理⼈员替换图法和马尔可夫模型分析法。

（⼆）外部⼈⼒资源供给预测
当组织内部供给⽆法满⾜⼈⼒资源需求时，就需要考虑从外部招募，因此，进⾏⼈⼒资源外部供给预测⼗分必要，⽽这种分析主要是分析影响外部⼈⼒资源供给的因素。

第五节⼈⼒资源规划的编制
⼀、⼈⼒资源总体规划的编制
1. 规划的内容
(1) 与组织的总体规划或战略有关的⼈⼒资源规划⽬标、任务的说明。

(2) 有关⼈⼒资源管理的各项政策策略及其相关说明。

(3) 规划期内组织内部⼈⼒资源需求供给预测，外部⼈⼒资源情况与预测。

(4) ⼈⼒资源净需求。

⼈⼒资源净需求可在⼈⼒资源需求预测和⼈⼒资源内部供给预测的基础上求得，同时还应考虑到新进⼈员的损耗。

(5) 确定⼈⼒资源供求平衡规划政策根据⼈⼒资源供求以及⼈员净需求量，制定出相应的规划政策，以确保组织发展的各规划时间点上供给和需求的平衡。

也就是制定各种具体的规划，保证各规划时间点上⼈员供求的⼀致，主要包括晋升规划、补充规划、员⼯培训规划、⼈员裁减规划、员⼯职业⽣涯规划、继任规划等。

2. 规划的具体项⽬
在完成以上⼯作的基础上，就可以编制⼈⼒资源规划了。

⼈⼒资源规划是企业⼈⼒资源管理⼯作的重要内容。

每个企业的⼈⼒资源规划各不相同，但⼀份典型的⼈⼒资源规划⾄少应该包括以下⼏个⽅⾯项⽬：规划的时间段、⽬标、现状分析、未来情况分析、具体内容、制定者、制定的时间。

⼆、业务性⼈⼒资源规划
1) 补充计划补充计划是指企业根据组织实际运转情况，合理地预测职位的空缺情况，并制定出必要的政策和措施，确保组织能及时地获得所需的⼈⼒资源。

2) 招聘计划招聘计划包括；(1) 需要的⼈员的类别、数量、时间；(2) 特殊⼈⼒的供应问题与处理⽅法；(3) 从何处、如何招聘；(4) 拟定录⽤条件。

这是招聘计划的关键。

条件有：⼯作地点、业务种类、⼯资、劳动时间、⽣活福利等；(5) 成⽴招聘⼩组；(6) 为招聘⽽作⼴告与财务准备；
(7) 制定招聘进度表。

进度表包括：开始⽇期、招聘地点、选定并训练招聘⼈员、确定招聘准则、定出访问次数计划、做好活动预算。

3) 晋升计划由于招聘对现有⼈员及⼠⽓均有⼀定程度的负影响，所以晋升计划是⼈⼒资源规划中很重要的⼀项。

包括：(1) 晋升⽐率、平均年资、晋升时间；(2) 现有员⼯能否晋升；(3) 现有员⼯经培训后是否适合晋升；(4) 过去组织内的晋升渠道与模式；(5) 过去组织内的晋升渠道与模式的评价，以及它对员⼯进取⼼、组织管理⽅针政策的影响。

4) 员⼯培训计划培训开发计划是为了企业中、长期发展所需补充的空缺职位⽽事先制定的⼈才储备计划，也是为了更好地使⼈与⼯作相适应⽽进⾏的⼀系列的筹划⼯作。

5) ⼈员裁减计划⼈员裁减计划是指在经济不景⽓、⼈员过剩时，企业需要采取提前退休解聘等特殊⼿段裁减⼈员，从⽽降低⼈⼒资源成本，提⾼组织⽣产效率。

6) 薪酬计划薪酬计划是指为确保企业的⼈⼒资源战略与企业的经营状况保持在⼀个合理的⽔平上，对员⼯的薪酬所进⾏的计划。

7) ⼈员保留计划利⽤⼈⼒资源规划⼯作中的经验与有关资料，采取各种措施，挽留⼈才，减少不必要的⼈⼒资源损耗。

第三章⼯作分析
第⼀节⼯作分析概述
⼀、⼯作分析的含义
⼯作分析（Job Analysis），简单⼀点说，就是在短时间内，⽤以了解有关⼯作信息与情况的⼀种科学⼿段。

具体点说，⼯作分析是⼀种活动或过程，它是分析者采⽤科学的⼿段与技术，直接收集、⽐较、综合有关⼯作的信息、为组织特定的发展战略、组织规划，为⼈⼒资源管理以及其他管理⾏为服务的⼀种管理活动。

⼯作分析的结果是形成⼯作说明书，即是对某⼀职务的⼯作内容及有关因素作全⾯、系统、有组织的描述或记载，以备管理⼈
员使⽤。

⼆、⼯作分析的作⽤和意义
⼯作分析是整个⼈⼒资源开发与管理的奠基⼯程。

在⼈⼒资源开发与管理过程中，具有⼗分重要的作⽤和意义。

1.⼯作分析是⼈⼒资源规划的基础。

2.⼯作分析有助于⼈员的选拔和任⽤。

3.⼯作分析是实现⼈⼒资源调控的基本保障。

4.⼯作分析为企业培训⽅案奠定了基础。

5.⼯作分析可以为绩效考核提供标准和依据。

6.⼯作分析为薪酬决策提供了依据。

第⼆节⼯作分析的内容和程序
⼀、⼯作分析的内容
（⼀）⼯作描述
⼯作描述是确定⼯作的具体特征，包括以下⼏个⽅⾯：
1.⼯作名称
2.⼯作活动和程序
3.⼯作条件
4.⼯作关系
5.⼯作环境
6.职业条件
（⼆）⼯作要求
⼯作要求说明了从事某项⼯作的⼈所具备的知识、技能、能⼒、兴趣、体格和⾏为特点等⼼理以及⽣理要求。

包括：
1.教育培训
2.必备知识
3.经验
4.素质要求
⼆、⼯作分析的程序
（⼀）准备阶段
准备阶段是⼯作分析的第⼀阶段，这⼀阶段主要完成以下⼏项任务：确定⼯作分析的⽬的、成⽴⼯作分析⼩组、对⼯作分析⼈员进⾏培训、掌握各种基础数据和资料、建⽴有效的沟通体系、确定调查和分析对象的样本、
（⼆）调查阶段
这⼀阶段主要是对整个⼯作过程和⼯作环境等主要⽅⾯作正式的研究和调查。

在调查阶段，应灵活运⽤各种⼯作分析⽅法，对有关职务进⾏认真的调查研究。

根据职务分析的⽬的，有针对性地⼴泛深⼊地搜集有关⼯作活动、⼯作环境、⼯作对⼈员资格条件的要求等⽅⾯的信息资料（三）分析阶段
这⼀阶段是⼯作分析中的关键环节，主要任务是对所获得的调查结果进⾏整理，并做出深⼊全⾯地分析，还要仔细审核所搜集到的⼯作信息资料，归纳总结出⼯作分析的要点。

（四）总结评价阶段
这是整个⼯作分析过程的最后⼀个阶段，这⼀阶段的主要任务是编写⼯作说明书并对整个分析过程进⾏总结，编写⼯作分析报。