绩效管理的含义和作用

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绩效管理的七个方面
关注真正 重要的
创造信息 透明度
©华致的 责任结构
平衡综合 与简化
运行价值 基础战略
平衡短期与 长期重点
为什么要绩效考核
如果不想放任自流， 就要进行绩效考核
• 站在管理者的角度来考虑问题
成功越来越 不易
个人利益越来 越得到认可
即依据职、能、责、权、利对等的原则 确定各级人员的责任考核指标对应关系，并 依据责任承担关系确定考核关系。
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企业运作机制对绩效考核的影 响
纵向直线指挥
责任分布 集中上级
考核关系 集中上级
纵向沟通指挥 相对集中上级 相对集中上级，有自我评 价权
横向协调 合作 集中于岗位
集中于责任对象
绩效管理的含义和作用
2021年8月13日星期五
智慧经营
科学管理
提升绩效 创造价值
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超越理论 回归实践
建立运转高效的绩效考核体系
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几个问题
• 群众上访怎么考核 • 末位淘汰适合什么样的企业 • 老好人怎么办 • 应该考核部门还是考核个人
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何谓绩效
综合能力
作业者 操作能力 分析能力 决策能力 综合能力
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企业职务体系责利体系
纵向直线指挥
管理者 很高利益
纵向沟通指挥
横向协调 合 作
团队协同运作
较高利益 高利益
均等利益
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作业者 很低利益 较低利益 低利益
均等利益
企业运作机制与绩效考核
企业运做机制对绩效考核的影响在于直 接决定了责任指标承担对应关系和考核执行 关系。
基于长期绩效及利润 分享的管理机制
以上组织分类是根据组织环境及因此而来的工作效率 特性与相关人员的匹配方式来确定
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流程型组织的管理体制
• 流程型组织是指面向客户的流程化扁平型企业
• 流程型组织强调职务在流程中的角色定位，采用宽 带式的角色工资体系，强调团队绩效与个人绩效的
统一
职位
流程中的角色 素质标准
评价表 寻找错处 问题 得-失（Win-Lose) （Win-Win）
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绩效考 计划 过程 解决
双赢
绩效构成组织结构
管理结构的重 要性
xx战略目标
组织的绩效考核
流程
产品 服务 市场
部门绩效考核 流程绩效考核
部门一
部门二
部门三
一 二
个人绩效评估
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绩效管理功能图
监控 • 个人绩效监控
完成费用控制 财务副院长 财务中心主任
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科研费用控制 科研副院长 各科研科长
办公费用控制 行政副院长 办公室主任
岗位级指标
工资控制 招聘费用控制 劳保福利费用控制
工资岗 招聘岗 劳保岗
实验器材费用控制 差旅费用控制 补贴费用控制
器材采购岗 差旅费用岗 补贴发放岗
办公用品费用控制 办公招待费用控制
办公用品发放岗 招待费用管理岗
绩效考核的四个关键组织前 提
价值体系 管理结构 责任体系 工作特性
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组织特性下的管理机制匹配
不同的组织特性要求不同的管理机制与之相适应
功能型组织 流程型组织 时效型组织 网络型组织
基于岗位及其目标的 管理机制
基于客户导向下角色 任务的管理机制
基于个人素质及市场 稀缺度的管理机制
岗位1 岗位2
岗位5
岗位3
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管理者的定位
岗位4
企业的职务体系
首席执行官
行政职 务体系
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技术职 务体系
职级体 系
行政职务体系
权力体系1
副总
部门负责人1
部门负责人2
岗位1
岗位2
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技术职务体系
权力体系2
业务总监 技术助理1
技术助理2
技术员1
技术员2
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总 财务指标 经 理 效益指标
分管的工作指标 各 副 市场占有率 总 采购完成率等
业务管理体制
目标 •所有企业战略和操作
效果最大化
• 操作控制，功能和业 务领域优化。
• 市场份额增长 • 管理者队伍
• 财务 / 财会
集团 功能
• 中央采购 • 车间组织 • 销售 / 生产协调
• 集团市场营销
• 集团服务或选择
企业职务体系职责权体系
纵向直线指挥
管理者 集权
作业者 无权
纵向沟通指挥
决策权
建议权
横向协调 合作 监督、指导权
自行决策权
团队协同运作 协调召集权 参与决策权/自行决策权
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企业各运作机制下的能力布局
管理者
纵向直线 指挥
综合能力
纵向沟通 指挥
决策能力
横向协调 分析能力、判断能
合作
力
团队协同 运作
• 如何推进工作：目标、现状、推进方法
• 如何保持员工的积极性：意愿、能力、 路径、信息
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绩效考核是企业的一种评估活动
企业评估
评估功效
说明
战略评估
依据环境进行方向确认
CISCO公司
人力资源评估 人力资源状况评估与审计，
员工行为效率
客户满意度评估 市场影响力和营销工作效果审计 客户关系管理
结果与过程
企业的存在意义
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华安盛道卓越企业运营模式
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绩效的内容分类
苹果电脑
财务指标 如何面对股东
来源与演化
平衡 记分 卡
顾客指标（品牌） 顾客如何看我们
企业 战略
内部运作 如何表现卓越
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创新和学习 持续的提高和创造价值
绩效管理的含义和作 用
• 绩效管理是企业整体范围内的一种长期的管理内容，它提供 了一种将公司战略统一、连续地得到贯彻执行的有效方法
日本与美国、企业文化的兴起
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咨询公司的责任
企业业务作业模式
纵向直线指挥 纵向沟通指挥 横向沟通协调 团队协同运作
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纵向直线指挥
单向信息来源
上级
下级1
下级2
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纵向沟通指挥
双向信息来源
上级
下级1
下级2
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指挥 沟通
横向沟通协调
多向信息来源
岗位级事务决策权限
基层岗位A
基层岗位B
的责任
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管理结构—岗位责任
在上述岗位决策权限布局的前提下， 根据责任的管理与操作关联原则以及授 权分工负责的原则，各岗位的业绩责任 分配方式如下图：
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院级事务 决策权限
院级专项事务 决策权限
管理结构—岗位责任
院级责任指标1、2、3
• 绩效考核偏重于过程管理，它由多个环节所构成。 传统的人事考核更关注于考核本身。
• 绩效考核着眼于未来绩效的提高。 传统的人事考核侧重于对过去工作表现得的评价。
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绩效考核与传统人事考核的区别（续）
• 绩效考核强调结果导向，关注员工是否达到绩效目标， 是否改善了实现绩效目标的方法和手段。 传统人事考核更关注员工行为的细节表现。
价值体系 管理结构 责任体系 工作特性
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战略对绩效考核的影响模式
驱动 战略定位 战略目标
愿景
使命
管理结构 与流程
管理网 络与规制
)
终极客户
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顶益 价值观
管理控制与绩效评价
战略对绩效考核的影响模式
我们未来的前 景是什么
前景描述
如何实现
前景
对股东
对顾客
管理运做 创新学习
• 绩效考核以目标为导向，依靠绩效目标的牵引和拉动促 使员工实现绩效目标。 传统的人事考核更具有威慑色彩。
• 绩效考核强调主管和员工的共同参与，强调沟通和绩效 辅导。 传统的人事考核更强调考核者的作用与职权，被考核 者处于被动地位。
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绩效考核与传统人事考核的区别（续）
人事考核 核
判断式 式
绩效考核的四个关键组织前 提
价值体系 管理结构 责任体系 工作特性
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把握方向：管理体制与绩效考核定位
• 集团公司的管理体制与考核 • 作业型企业的管理体制与考核
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集团公司管理体制三种模式
分权
财务控制模式 战略控制模式 业务操作控制模式
集权
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三种模式下各单位的性质
院级责任指标1 专项责任指标A、B
院级责任指标2 专项责任指标A、B
院级责任指标3 专项责任指标A、B
部门级事务 决策权限
专项责任指标A
部门责任指标a、b
专项责任指标B
部门责任指标a、b
岗位级事务 决策权限
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部门责任指标a 基层岗位责任
部门责任指标b 基层岗位责任
基于岗位责任和工作计划的目标分解体系
• 融资 • 法律 • 集团财务 • 参股管理 • 收益率 • 回报率 • 呆坏帐 等
绩效面谈
备注
总经理 负责对 其他人 员的考 核
战略管理体制
对子公司的考核
目标
• 战略资源优化配置 • 协调的管理 • 界面管理 • 经营者队伍管理
集团功能
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• 财务 • 集团控制 • 战略计划 • 管理者资源发展
• 组织绩效监控
绩效管理
激励 • 以业绩为依据的薪酬分配
• 反馈认可 • 针对性指导改进与培训
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用人 • 人力资源规划
• 注重实绩的人才甄选 • 优胜劣汰的内部流动
绩效管理循环
绩效管理循环
战略明晰
•愿景，使命和价值观 •战略目标
我们希望实现什么样的 目标？
我们是否对正 确的行为进行 了表彰和鼓励？
静态的职责分解 物探院发展战略
组织结构
职能宗旨 部门职责 工作流程 工作规范 岗位职责
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部门考核 岗位考核
动态的目标分解 院长远发展目标 院年度发展目标 各专项规划 部门年度目标 部门季度目标 岗位季度工作目标 岗位月度工作目标
责任指标分解示例
院级指标
部门级指标
人事费用控制 人事副院长 劳资科长
团队协同运作 集中于团队
集中于团队的客户
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管理结构—岗位决策权限
按照分
院级事务决策权限
书记、院长
工和业 务结构， 各级岗
院级专项事务 决策权限
分管专项业 分管专项业
务院领导
务院领导
分管专项业 务院领导
位人员
分别拥 有所在
部门级事务决策权限
部门负责人1
部门负责人2
岗位的
权限，
并对所 在岗位
绩效
团队绩效与 流程中的行 为标准考核
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行为
关注团队中的 角色转移
强调客户导向
时效型组织的管理体制
• 时效型组织处于快速发展阶段，企业以速度取胜， 讲究把握市场机会
• 时效型组织灵活性强，以个性化薪酬体系和高薪来 吸引关键人才，采用谈判式市场薪酬体系
职位
以能力动态确定角 色，角色确定工资
• 科研中心
• 集团销售
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对子公司的考核
总经理 财务指标
效益指标
副 总 经 理
职能部 室
分管的工作指标
市场占有率 采购完成率等
对集团职能要求的执 行情况
作业型企业管理体制与绩效考核 集团对下属子公司的考核因管理体制
的不同而不同，而作业型独立企业的考核也 因其组织运作机制的不同而不同。
奖励与督导
•绩效评估 •认可成绩
设定绩效目标
•短期目标 •长期目标
我们如何设定方 向？
识别绩效障碍
•人员 •技术构架 •业务流程
哪些要素影 响绩效？
我们的进展如 何？
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监督与评估
•平衡分数卡
克服绩效障碍
•人员 •技术构架 •业务流程
我们应该采 取什么措施？
绩效考核的四个关键组织前 提
绩效
强调个人贡献作 为动态薪酬依据
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行为
注重核心素质
网络型组织的管理体制
• 网络型组织通常采用合伙制形式，往往是技术或知 识密集型企业
• 网络型组织强调利润分享，当前工资讲究平均主义， 预期收入方面强调差异
• 绩效管理将部门职责和公司战略有机的结合在一起，从而督 促和确保部门个别利益与公司整体战略保持高度一致
• 绩效评估（PERFORMANCE MEASUREMENT）是绩效管 理 (PERFORMANCE MANAGEMENT）必不可分的组成 部分之一，单独的绩效评估不能构成完整的绩效管理体系
• 绩效管理体系将公司的战略、资源、业务、和行动有机地结 合起来，构成一个完整的管理体系。
绩效考核 财务安全评估 其他评估
检验经营效果的达成情况及激励 经营计划实施 兑现
审计企业的财务控制体系
会计事务所
现状认知
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绩效考核与传统人事考核的区别
• 绩效考核以目标计划为基础，以业绩衡量标准/指标对 绩效进行考核 传统的人事考核基于考核要素的定义与标准，对员工 的工作行为进行评价。
利润中心 成本中心 职能中心
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国外集团管理模式的不同演变阶段
分权
控股放权
创新学习组织 动态组织
事业部制
矩阵及多维组织
集权
功能管理模块
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核心资源集中控制
时间
财务管理体制
项目 目标
集团功能 对子公司考核
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总经理负责制
• 回报率 / 资金回收 • 企业的高质量
正
大
集
关键成
团
功要素
行
业
变
化
关键指标
指标标准
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行业竞争结构分析——行业发展特性
大庆
创新 品牌 服务 价格
料行业不同发展阶段竞争焦点和关 键成功因素的转移
质量
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层层递进
关键成功因素的延伸
行业竞争结构分析——行业发展特性
创新
品牌
质量
价格
服务
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关键成功因素的递进