家族企业代际传承中的战略转型

一、引言
家族企业在浙江省民营企业中占有重要地位，长期以来，家族企业对浙江省经济社会发展发挥着重要作用。

当前浙江省家族企业已迎来二代传承的高峰期，企业的代际传承与战略转型问题，成为影响家族企业能否持续发展的关键问题。

中国家族企业传承报告数据显示，家族企业能够顺利传给第二代的只有30%，而到第三代的仅有13%，顺利传承至第四代的仅有3%。

随着时间的流逝，父辈创业人的年龄逐渐增长，接班人该怎样完成传承交接任务，跳出“富不过三代”的怪圈，顺利完成企业实际权力的交接，推动企业实现可持续发展等问题，是家族企业的头等问题。

对于家族企业代际传承的影响因素，国内外学者有着多种方面的研究。

窦军生和李生校（2010）指出，家族企业的代际传承不仅是资产和权能等目的性要素的传承，更重要的是偏工具型因素的传承，如企业家精神、企业文化和社会资本。

余向前和张正堂等（2013）认为，家族企业的代际传承是一个多维现象，代际传承的核心要素除了管理权和所有权，还有诸多隐性知识，如企业家精神、社会网络和诚信好学。

Hoy和Sharma认为，家族企业的接班人在接班的过程中，不是呆板地传承父辈们留下的财富，而是对其创业精神及创业过程持续发展的继承。

目前研究大多聚焦于家族企业代际传承的过程及相关要素的研究，在代际传承中战略转型方向的研究尚不完善。

因此，本文以典型家族企业——浙江亚厦集团为例，分析该家族企业的代际传承过程，重点研究家族企业在代际传承中的战略转型策略，总结相关经验教训，为其他家族企业的顺利代际传承与持续发展提供参考。

二、浙江亚厦集团案例背景介绍
亚厦集团的前身是1989年在绍兴成立的“上虞章镇工艺装潢公司”，1995年成立浙江亚厦装饰股份有限公司，经过十多年的发展壮大，2010年3月在深交所正式上市（代码002375），业务范围逐渐扩展到高端星级酒店、大型公共建筑、商业综合体、银行金融机构等。

2017年，原亚厦董事长丁欣欣之子丁泽成被任命为亚厦控股集团总裁，正式接手亚厦集团管理工作，以国际视野与创新思维，带领企业进行探索改革，开启了亚厦集团辉煌道路的新征程。

三、亚厦集团二代传承过程
丁泽成生于1989年，是原亚厦股份实控人丁欣欣、张杏娟夫妇的儿子，与家族企业“亚厦”同龄。

2009年，丁泽成赴海外留学，其间正值亚厦上市发展时期，在父母授意下，他在主修管理专业的同时，辅修金融专业，为未来发展做储备。

2014年，丁泽成从美国学成归国，以机要秘书身份进入亚厦集团工作。

随后，在父亲的安排下，丁泽成开始参与亚厦的并购项目。

为适应亚厦的一体化“大装饰”战略需要，2014年8月，丁泽成以普通团队成员身份参与收购厦门万安智能股份有限公司。

2014年8月底，丁泽成以团队主导者身份，推动完成对盈创建筑科技有限公司的收购。

2014年10月，丁泽成以CEO身份，通过关联交易，独立与炫维网络八位股东签署协议书，顺利完成对炫维网络的收购。

2015年，丁泽成挂帅成立亚厦集团旗下新拓展的互联网家装平台“蘑菇+”，进行与亚厦主业相关，但又迥然有别的互联网家装探索。

2016年，亚厦集团董事局换届，丁泽成在父亲主张下，重回亚厦工作，开始分管集团的人力资源、信息化、财务、战略和投资五个模块工作。

2017年初，丁泽成被正式任命为亚厦控股集团总裁，正式接手亚厦集团的管理工作。

亚厦集团由此进入二代继承者管理阶段。

王明琳（2005）在研究中指出，代际传承的核心是企业家权威，只有成功传递企业家权威才能说明代际传承的完成。

接班后的丁泽成开始带领团队，对企业未来发展进行探索。

从2017年10月开始，丁泽成规定与公司高管每周开一次战
家族企业代际传承中的战略转型
唐俊豪郑贤丹
（绍兴文理学院商学院浙江绍兴312000）
摘要：当前，浙江省家族企业正处于代际传承的高峰期，如何顺利完成代际传承，并使企业得到可持续发展，成为家族企业普遍面临的难题。

本文以浙江亚厦集团为例，分析该家族企业的代际传承过程，重点研究其完成二代传承后所实施的战略转型策略及取得的效果，最后提出相关建议。

关键词：家族企业；代际传承；战略转型；案例
——以浙江亚厦集团为例
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略会，历经八个月时间磨合，丁泽成充分了解了公司高管团队各成员的脾气个性，充分建立起企业家权威，与高管团队达成高度统一的公司发展战略与方向。

此后，丁泽成通过施行一系列措施，在企业原有基础上，逐步对企业开展战略转型升级。

四、亚厦集团传承转型分析
随着时代的发展，企业经营环境在不知不觉中已发生巨大的变化，转型升级已经成为企业不得不走的道路。

在转型升级的过程中，战略决策的选择和实施尤为重要。

下面从四个方面分析亚厦集团在转型升级道路上实施的举措。

（一）产品技术升级
自从意识到装修行业的困局和过去陈旧的装修体系已经无法满足当前市场的要求，亚厦集团便开始着手成立属于自己的实验室、研究院，致力于产出更加环保、适用、长寿命的装修用品。

特别是在丁泽成接手亚厦后，企业积极开展建筑装饰行业新技术、新工艺的创新研究，积极促进企业生产、营销、研发的三端融合和建筑装饰工程的全供应链管理，实现企业重构建筑装饰行业生态圈的战略发展。

目前，亚厦每年稳定投入几个亿的研发资金，在技术研发、产品开发、产学研合作、规范标准编制、信息化建设、产业化等领域取得重大进展，形成了工业化装配式装修产品和技术的完整体系，并建立了独家知识产权的保护体系。

目前，亚厦及其子公司累计已获得专利2337项，其中发明专利109项、软件著作权118项、取得国家级工法1项、省级工法24项，累计获得全国建筑装饰科技奖695项。

在2020年工业化装配式市场开发典型分享会上，亚厦集团宣布了公司产品开发的新成果——第七代装配式内装产品。

第七代装配式内装产品实现了核心材料、核心技术的全新升级迭代。

三大产品平台——“硬装、功能和智慧”产品线也很好地满足了当代年轻人的需求。

目前亚厦集团在行业中积极投资3D打印，希望可以通过建筑一体化的3D打印技术系统，消除在施工过程中人工带来的误差。

3D打印技术还能大大减少成本和工期，具有良好的发展前景。

（二）内部升级
众所周知，企业内部制度是企业赖以生存的体制基础，是企业有序运营的保障。

优化内部机制，在一定程度上可以提高公司的经营效率。

丁泽成在接手亚厦后，对公司的人才培养、内部管理等方面积极进行转型升级。

在人才培养上，企业坚持“人才是公司的第一资源”的理念，推行人才优先发展战略。

在内部特设专职部门，并配备内训师来组织员工的培训学习和自主学习，同时在外部积极与华商基业等知名专业机构合作，为员工打造培训课程，创造学习条件。

此外公司引入专业管理咨询公司，开展
人力资源体系提升项目，公司推行管培生计划，以高层为导师，进行全方位学习和培养。

丁泽成还提出鲁班计划、管培生计划、蓝血计划、青苗计划等一系列员工培养计划，为亚厦这家“老”企业带来了更多的新活力，推动了企业的创新与长远发展。

此外，在内部管理上，企业根据原有管理架构的基础，取精华、弃糟粕，积极构建现代信息化管理体系，目前公司已初步形成涵盖日常办公管理、人力资源管理、行政管理、业务管理和财务管理等方面的信息化应用体系。

在职能支撑层面，公司进一步完善行政管理、财务管理和人力资源管理等信息化建设，率先在人力资源层面构建基于线上的共享服务中心，实现员工“入离调转”的统一平台服务，进一步提升用户体验和服务效率。

企业还在财务端构建了税务、资金、费报、银企直联和财务系统的整体信息化板块，覆盖企业财务各类业务场景。

（三）品牌建设升级
面对日益激烈的市场竞争，亚厦积极应对新变化，抛弃以往片面追求订单量的粗犷式发展模式，改革创新，聚焦企业项目，以客户为中心，更加注重提升营销订单的“质”与“量”，在提高市场占有率的同时提升企业品牌形象。

亚厦通过进一步加强“跨条线”的融合，同频共建，立足标前管理，明确工管及其他部门介入标前的工作职责，在标前机会点阶段成立“铁三角”组织，即营销、投标、生产，前置联动，共同对齐客户。

在提升客户满意度和经营效益的同时，逐步深入合作，最终实现企业间的战略客户关系，保证稳定的订单来源。

同时，企业坚持“以质立信”，导入卓越绩效管理，从企业使命、战略、业务、经营和产品等层面出发，逐步探索出“让客户的等待变成期待”的管理模式，构建起“使命驱动的质量管理全生态循环体系”“业务领先的快速响应生态循环体系”“经营与产品双驱动生态循环体系”等三位一体的管理体系，极大提升企业在行业中的品牌影响力与好评度。

（四）策略升级
在国外学成归来的丁泽成，看到国外的装修非常智能化、体系化，而国内的装修还停留在分散装修的阶段。

他认为传统的装修不仅耗时还耗力，因而积极推动企业向新制造领域转型升级并建立工业化内装体系。

目前，亚厦在工业化内装方面形成了八大体系，在八大体系中都有了属于自己的一套体系。

比如厨卫系统和管线系统等，都在工厂制造完成后现场直接插接。

这是亚厦近几年建成的工业内装体系的缩影。

产品在工厂制造完成，实现现场傻瓜式的装配，一套房子，从测量、产品生产到装配完成，周期一般是30-45天，其中现场装配的时间是10天，只需要5个人就可以实现装配，周期大大缩短。

对于装饰企业来讲，现场用工减少，各项成本也大大节省，大大减小企业压力。

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未来，亚厦将转型建设BIM设计和施工管理系统总控、工艺节点图数控输出、3D打印生产线制造产品部件、现场快速安装为一体的新型模式，形成设计、制造、安装一体化、信息化管理为基础的先进集成和运营平台，这也为施工环节经常遇到的困难提供了重要的解决方案。

在丁泽成的带领下，亚厦根据装修行业现状和自身条件，选择了一条适合他们的转型升级的道路。

将亚厦从一个传统的施工企业向现代化的制造企业转型升级。

面对困境和危机，亚厦选择迎难而上，追求卓越，不断转型，为装饰行业发展贡献了一份力量。

五、总结与对策建议
二代继承者丁泽成，在2017年正式接手家族企业以来，通过产品技术升级、内部升级、品牌建设升级、策略升级等举措，使集团管理层架构趋于稳定，企业营业收入逐年稳步上升，在2020年疫情影响下，公司顶住压力，在积极援助社会的同时，企业营业收入仍能与上一年度持平，未出现大幅波动。

目前，亚厦已连续15年蝉联“中国建筑装饰行业百强企业第二名”，还荣膺“浙江省人民政府质量奖”，企业品牌优势日益凸显，同时依托企业的强大科研创新能力与全产业链优势等，企业核心竞争力不断增强。

应该说，亚厦集团的代际传承与继承者丁泽成的公司经营转型策略都是较为成功的，对其他家族企业的代际传承具有一定借鉴意义。

（一）重视传承计划
当前，许多家族企业对于企业的代际传承都没有清晰的传承计划，导致企业的代际传承往往难以顺利进行，一旦遭遇突发状况，企业的传承缺乏应对措施，会严重影响企业的未来发展。

因此，家族企业的初代创始者应对企业传承有所计划。

以本文的亚厦集团为例，创始人丁欣欣很早便已确定好接班人选为其子丁泽成，并在大学期间安排丁泽成进修管理与金融课程，以进行充分的知识准备。

在传承时机上，丁欣欣选择了企业上市5年后发展较为稳定的时期，为企业传承打造了良好环境。

在继承者传承进程上，丁欣欣让接班人先后担任公司董秘、参与领导企业收购项目、自行掌管子公司、回总部担任部门管理工作等，使得接班者能够较为全面地了解公司业务结构，拥有充分锻炼机会。

最终，亚厦顺利完成企业代际传承，为企业日后的转型发展打下坚实基础。

（二）加强技术创新
一家企业如果想要在行业市场中得到长远发展，必须不断提升自己的核心竞争力，特别是在面临代际传承的战略转型过程中，技术创新是提升企业竞争力的核心要素。

以亚厦集团为例，企业二代传承以来，亚厦每年的研发费用投入都在两亿五千万元以上，截至2019年底，公司获“浙江省博士后工作站”授牌，公司主编团体标准4项、主编地方标准2项、参编国家标准2项、参编行业标准12项、参编地方标准5项、参
编团体标准25项。

到2020年底，亚厦及子公司累计已获得专利2337项，其中发明专利109项，为企业在行业中占据领先地位提供坚实支撑，企业综合实力在行业中排名位居前列。

持续的技术创新能力正是亚厦集团在新时代实现高质量发展的秘诀所在。

（三）优化企业内部管理
企业的管理架构对企业的运转发展具有重要作用，初代创始人组建的企业一般管理观念较为落后，缺乏市场意识，无法满足企业运营的要求。

家族企业在完成代际传承后，二代接班人能否构建一支强有力的高管团队，会直接影响企业的运营效率与决策能力。

特别是在当前快速发展变化的市场中，企业的发展更需要具有现代化管理理念的管理团队，促进企业的长远发展。

丁泽成在接手亚厦后，用八个月的时间，通过每周与高管团队开展战略会与其充分磨合，掌握了解各位高管的特点，充分树立领导者权威，建立起一支高效高管团队，推动企业各项工作展开。

同时，丁泽成还对企业内部结构进行现代信息化整改，积极开展企业文化建设，大大提升企业内部管理运营效率，为企业的有序管理与长远发展提供强大动力。

（四）重视品牌建设
可口可乐公司CEO罗伯托·郭思达曾说：“我们所有工厂和设施可能明天会被全部烧光，但你永远无法动摇公司的品牌价值。

”一家企业若没有品牌，是没有生命力和延续性的。

品牌代表着企业的竞争力，也意味着客户群，是企业极具价值的无形资产。

亚厦在企业的发展历程中，面对日益激烈的市场竞争，积极转型发展，将公司业务扩展增长的重点从“量”转移到“质”，并通过顾客接触模式的改进，构建“让客户的等待变成期待”管理模式。

在2019年，亚厦基于此模式下的突出表现，荣膺“浙江省人民政府质量奖”，开创行业先河，极大提升了品牌影响力，建立起品牌优势，推动企业的进一步高质量长远发展。

参考文献：
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[2]窦军生,李生校.家族企业传承中的继承人选择——知识基础为视角的理论分析[J].现代经济探讨,2010,(04):44-48.
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[4]Hoy F,Sharma P.Entrepreneurial family firms[M].Up-per Saddle River,NJ:Pearson Prentice Hall,2009.
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