中移动【降低投诉处理时长】
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z 确认一、前台转 SP 环节无效
目前处理流程为：客服前台直接将投诉转给 SP，客服处理组根据 SP 的回复 对用户进行答复，处理组与 SP 往往需要多次交互，目前投诉交互平均为 1.96 次。
业务部门要求 SP 在 4 小时内回单，经测算，此环节平均耗时 3.2 小时，远 远超过 1 小时。
图 8：梦网投诉处理流程
表 1 小组结构表
QC小组名称 部门
活动课题 活动起止日期
活动宗旨
姓名 黄海英
李君 孙维 许苏明 邓松燕 韩莹 张娜
梦网服务支撑团队
中国移动北京公司 数据业务中心
小组类型
降低梦网USD投诉工单平均处理时长
现场型
2005.11-2006.3月
活动次数
18
降低梦网USD投诉工单平均处理时长、提升梦网服务支撑效果 小组成员
职称
组内分工
QC学习时间
高级工程师
顾问
90H
高级工程师
顾问
90H
助理工程师
组长
85H
工程师
现场实施、效果检查
65H
助理工程师
现场实施、效果检查
65H
助理工程师
现场实施、效果检查
65H
助理工程师
现场实施、效果检查
65H
2、活动计划
表 2：小组活动计划表
第 3 页（共 24 页）
步骤
行动
1
课题选择
2 现状调查、目标设定
第 5 页（共 24 页）
项目
中国移动通信集团北京有限公司 表 3：USD 工单超时原因分层表 频次（次） 累计频次（次） 累计频率（%）
流转工单积压
312
312
62.65%
流转次数多
120
432
86.75%
查证困难
40
472
94.78%
员工处理不及时
15
487
97.79%
其他
11
498
100.00%
合计
498
---
---
图 3：USD 工单超时原因排列图 结论：投诉工单积压造成 USD 投诉工单处理超时的原因占 62.65%，是问 题的主要症结，因此解决流转工单积压问题是本活动的主要切入点
第 6 页（共 24 页）
四、设定目标
中国移动通信集团北京有限公司
图 4：目标图 目标可行性分析： 1、06 年市场部启动了公司级的客户满意度提升项目，其中 USD 投诉工单处理 效率的梳理是其中重要一环，要求 USD 投诉平均处理时长控制在 3 小时，配合 此活动，小组决定重点解决流转工单积压的问题，经过研究：
上，实操测试成绩达到 92 分以 上
知识咨询准确率平均为 94.7%，实操测试三月平均成 绩为 95.38 分
否
3
客服系统无 退费功能
是否具有全业务线小额退费的 功能和授权
目前移动系统不具备全业务 线小额退费的功能；退费操作 均由 SP 通过邮寄的方式进行
是
客服人员需要跳转到 SPOA
系统建立工单转派至 SP 处
z 确认二、事前预警 SP 违约机制不足
SP 违约仍是引发投诉主因之一： 9 用户对定制不认可、收到群发短信、内容不健康等投诉类别占比超过 60％，
而其中被确定为 SP 责任（即由于 SP 强行绑定、宣传诱导等行为引发的投诉） 数量占比为 21％。超过 10％的标准 9 管理机制多为事后救火型，缺乏事前预警的 SP 管控机制
确认时间
中国移动通信集团北京有限公司
号
1、业务部门每天 15 点之前更新案例库；
案例及转单规
10086 在 17 点前上载至系统界面
1
邓松燕 跟踪调查
2005.11.8
则更新不及时
2、10086 人员对于案例库支撑性认可程度
不低于 85％
业务知识
对现有知识/流
梦网业务咨询准确率达 93% 以上，实操测
增加客服系统中信息 孙维；邓松
2006.2
费功能 费模块
时内，退费操作成功率 费退费的功能
燕；张娜
100%
建立案例 1、业务部门每天 15 点
案例及 转单规
更新机 之前更新案例库；
建立前后台支撑与反
制；增强 10086 在 17 点前上载 馈流程；
5
则更新 不及时
对前台支 撑及前后 台支撑互
至系统界面
工单平均处理时长
6 5
4.6 4.8
4.5 4.8
5
5.2 4.5
4 2.9 3.5
3.1
3
2
1
0
3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月
工单平均处理时长
工单平均处理时长各部门对比
6 5 4
2.97 3 2 1 0 A部门
3.76 B部门
4.97 C部门
5.4 D部门
4.88 本部门
建立投诉处理案例 邓松燕；张娜
2、10086 人员对于案例 库、梦网知识库等文
库支撑性认可程度不低 档，并每天更新
2006.1
动
于 85％
客服系 在
统与
OCRM
客服人员方便操作，无 需切换系统，投诉转派
6
SPOA 系统分 离
系统中建 立 MISC 接口
至 SP 和取单所需时间 均减少至 2 分钟以下， 工单电子化支持程度 90%以上
对策
目标
措施
负责人
完成 日期
1
前台转 SP 环节 无效
改变投诉 转派流程
将与 SP 平均交互次数 降低至 0.5 以下；
重新设计投诉转派流 邓松燕；韩
程与规则
莹；张娜
2006.1
2
事前预 警 SP 违 约机制 不足
设计并开 发 SP 管 理机制
SP 违规操作而引起的 投诉所占的比例不超过 10%
设计信用积分管理办 孙维；许苏 法并开发管理系统 明；邓松燕；
1、业务部门平均一周更新一 次，更新不及时 2、经过对 10086 人员调查， 对于现有案例库及模版指导 性的满意 程度为 82％，低于 85％的标准
是
第 11 页（共 24 页）
中国移动通信集团北京有限公司
对现有知识 梦网业务咨询准确率达 93% 以 2005 年 7－9 月移动梦网业务
2
/流程不熟 悉
协调计费及卓望开发 系统
孙维；许苏明
2005.12
八、对策实施 【实施一】改变投诉转派流程
第 14 页（共 24 页）
中国移动通信集团北京有限公司
图 10：投诉处理流程优化 优化后的处理流程为：客服前台直接将投诉单转给处理组，由处理组根据处 理逻辑和退费要求直接处理，需要 SP 协助查询处理的才将投诉单传递给 SP 协 商处理办法；预计流程优化后将有 50%以上的投诉可以由处理组直接完成，从而 将减少不必要的无效沟通环节、大大提高投诉处理时效和质量。
3
因果分析
4
要因确认
5
制定对策
6
对策实施
7
效果检查
8
巩固措施
9
总结打算
2005年11月
中国移动通信集团北京有限公司
时间
2005年12月 2006年1月 2月 3月
表示活动计划
表示活动实现情况
3、名词解释
z USD 投诉：10086 后台对于无法处理的疑难或重大投诉，通过 USD 系统平
台转发到业务支撑部门（如数据业务中心、运维、计费等）协助查询和处理；
z SP：移动信息服务提供商
z SPOA：SP 业务管理平台，移动客服通过此平台向 SP 转派投诉
以下是梦网 USD 投诉处理流程：
第 4 页（共 24 页）
二、选择课题
中国移动通信集团北京有限公司 图 1：梦网 USD 投诉处理流程
图 2：选择课题
三、现状调查
小组通过收集 2005 年 3-10 月 USD 投诉超时工单的具体原因，对工单超时 严重这一现状进行了调查和分析。
过 10%
2005.11.18
双方工作不同
因工作时间不同引起的工单堆积率不超过
9
韩莹
现场测试
2005.12.20
步
3%
SP 客服响应率
SP 客服在 1 小时内回复的比率不小于 70
10
韩莹
现场测试
2005.12.5
低
％；SP 客服电话接通率超过 80%
第 9 页（共 24 页）
中国移动通信集团北京有限公司
2005 年 7－9 月份由于对退费时限不认可产生的重复投诉占比分别为 8.7 ％、10.1％、8.5％，均高于 5%的水平
z 其他要因确认
序
号
末端原因
表 5：其他要因确认表
确认标准
确认情况
是否要因
1
案例及转单 规则更新不
及时
1、业务部门每天 15 点之前更新 案例库；10086 在 17 点前上载 至系统界面 2、10086 人员对于案例库支撑 性认可程度不低于 85％
无法正常使用SP的业务 接收信息不正常 业务咨询 重新启用的号码产生信息费
图 9：梦网投诉类别分布
z 确认三、SP 退费效率低
用户对于定制及使用业务的不认可投诉中，有 91％的情况要求返还信息费， 对于信息费退费，经由 10086 业务处理组及 SP 客服人员协商后，由 SP 客服人 员采取邮寄的方式进行
第 10 页（共 24 页）
中国移动通信集团北京有限公司
梦网业务投诉类别分布源自文库
2% 1%1% 1% 3% 000%%%
28%
50%
4%
7%
3%
用户对订制的业务不认可 用户退订后仍产生信息费 对SP客服质量不满意 其它 SP客服电话错误或无法接通
信息费计费错误 协助取消业务（无争议） 接收到群发骚扰短信 内容不健康
2
张娜
抽考、实操
2005.12.4
程不熟悉
试成绩达到 92 分以上
测试
前台转 SP 环节
现场跟踪 此原因引起的投诉处理延长时间不超过 1
3
邓松燕
2005.11.1
无效
调查
小时
此原因引起的二次投诉占总体投诉量比例
4
SP 退费效率低 孙维
现场调查
2005.11.19
低于 5％
客服系统无退
5
孙维
现场测试 是否具有全业务线小额退费的功能和授权 2005.11.14
图 5、6：小组及各部门 USD 工单处理时长
第 7 页（共 24 页）
中国移动通信集团北京有限公司
五、分析原因
通过小组集体头脑风暴，展开问题原因分析，共得到 10 个末端原因：
图 7：梦网投诉流转工单积压因果图
六、要因确认
表 4：要因确认计划表
序 末端原因
负责人 验证方法
确认标准
第 8 页（共 24 页）
率超过 80%
SP 回复及时率较高，2005 年 7－9 月份 1 小时内响应比例 为 85%，客服电话接通率为 84.3％，均符合标准
否
第 12 页（共 24 页）
中国移动通信集团北京有限公司
七、制定对策
针对主要原因，小组全体成员进行充分讨论，并制定了相应的对策 表 6：对策表
序 主要 号 原因
2005.12
第 13 页（共 24 页）
中国移动通信集团北京有限公司
改变流
此原因引起的二次投诉
3
SP 退费 效率低
程；修订 退费管理 办法
占总体投诉量比例低于 5％
重新设计退费管理办 法和退费流程
许苏明；孙维
2006.2
客服人员方便操作系统
4
客服系 统无退
开发代退
进行退费的登记和操 作，退费时效在 72 小
月故障次数不超过 3 次
2005 年 7－9 月份 SPOA 系 统月故障次数为 1.5 次，低于 否 3 次的标准
6
双方工作不 同步
因工作时间不同引起的工单堆 积率不超过 3%
2005 年 7－9 月份由于双方工 作时间不一致引起的工单堆 积比率为 1.2％，满足标准
否
7
SP 客服响应 率低
SP 客服在 1 小时内回复的比率 不小于 70％；SP 客服电话接通
QC 小组活动成果发表材料
中国移动通信集团北京有限公司
二ＯＯ七年六月
目
中国移动通信集团北京有限公司
录
一、概括
中国移动通信集团北京有限公司
1、小组简介 北京公司梦网服务支撑 QC 小组的主要任务是规范梦网合作伙伴的诚信运
营诚信程度，并通过对客服部门的支撑提升梦网 USD 投诉的处理质量和效率、 降低梦网业务的总体投诉。
措施实施后的 2、3、4 月投诉交互次数平均为 0.45 次，解决了
结论
原流程环节多耗时长的弊端
【实施二】设计并开发 SP 管理机制
小组从 2005 年上半年开始探索创新的合作伙伴管理模式，并于年中设计完 成了“基于信用度的分级分层管理体系”，该体系突出了诚信经营的理念，通过 违约行为、投诉考核、履约情况等方面评价 SP 的信用度，信用“缺失”的 SP 将 受到相应的业务限制，其中消费者的投诉和满意度成为了决定 SP 优劣的重要指 标，从而站在消费者的角度促进了 SP 的有序运营。
1、此原因引起的支撑人员查询 理，造成投诉处理时间延长，
4
OCRM 与 SPOA 分离
延长时间不超过 2 分钟 2、工单电子化支持程度不低于
70％
平均转换时间为 4.5 分钟，超 过 2 分钟； 部分业务只能通过邮件或传 真方式传递工单，工单电子化
是
支持程度为 60%，低于 70%
的标准
系统不稳定 5
如果解决流转工单积压问题 62％，梦网 USD 投诉工单的处理时间可以控 制在：
4.88－4.88*62.65%*62%=2.98 小时<3 小时 2、从历史情况看，小组 USD 工单处理时长曾经在 05 年 3 月份达到 3 小时以下； 从与兄弟部门情况对比看，A 部门的投诉处理时长低于 3 小时
费功能
OCRM 与 SPOA 分
1、此原因引起的支撑人员查询延长时间不
6
孙维
现场测试 超过 2 分钟
2005.11.13
离
2、工单电子化支持程度不低于 70％
7
系统不稳定
孙维
现场测试
月故障次数不超过 3 次
2005.12.12
事前预警 SP 违
SP 违规操作而引起的投诉所占的比例不超
8
韩莹
跟踪调查
约机制不足
目前处理流程为：客服前台直接将投诉转给 SP，客服处理组根据 SP 的回复 对用户进行答复，处理组与 SP 往往需要多次交互，目前投诉交互平均为 1.96 次。
业务部门要求 SP 在 4 小时内回单，经测算，此环节平均耗时 3.2 小时，远 远超过 1 小时。
图 8：梦网投诉处理流程
表 1 小组结构表
QC小组名称 部门
活动课题 活动起止日期
活动宗旨
姓名 黄海英
李君 孙维 许苏明 邓松燕 韩莹 张娜
梦网服务支撑团队
中国移动北京公司 数据业务中心
小组类型
降低梦网USD投诉工单平均处理时长
现场型
2005.11-2006.3月
活动次数
18
降低梦网USD投诉工单平均处理时长、提升梦网服务支撑效果 小组成员
职称
组内分工
QC学习时间
高级工程师
顾问
90H
高级工程师
顾问
90H
助理工程师
组长
85H
工程师
现场实施、效果检查
65H
助理工程师
现场实施、效果检查
65H
助理工程师
现场实施、效果检查
65H
助理工程师
现场实施、效果检查
65H
2、活动计划
表 2：小组活动计划表
第 3 页（共 24 页）
步骤
行动
1
课题选择
2 现状调查、目标设定
第 5 页（共 24 页）
项目
中国移动通信集团北京有限公司 表 3：USD 工单超时原因分层表 频次（次） 累计频次（次） 累计频率（%）
流转工单积压
312
312
62.65%
流转次数多
120
432
86.75%
查证困难
40
472
94.78%
员工处理不及时
15
487
97.79%
其他
11
498
100.00%
合计
498
---
---
图 3：USD 工单超时原因排列图 结论：投诉工单积压造成 USD 投诉工单处理超时的原因占 62.65%，是问 题的主要症结，因此解决流转工单积压问题是本活动的主要切入点
第 6 页（共 24 页）
四、设定目标
中国移动通信集团北京有限公司
图 4：目标图 目标可行性分析： 1、06 年市场部启动了公司级的客户满意度提升项目，其中 USD 投诉工单处理 效率的梳理是其中重要一环，要求 USD 投诉平均处理时长控制在 3 小时，配合 此活动，小组决定重点解决流转工单积压的问题，经过研究：
上，实操测试成绩达到 92 分以 上
知识咨询准确率平均为 94.7%，实操测试三月平均成 绩为 95.38 分
否
3
客服系统无 退费功能
是否具有全业务线小额退费的 功能和授权
目前移动系统不具备全业务 线小额退费的功能；退费操作 均由 SP 通过邮寄的方式进行
是
客服人员需要跳转到 SPOA
系统建立工单转派至 SP 处
z 确认二、事前预警 SP 违约机制不足
SP 违约仍是引发投诉主因之一： 9 用户对定制不认可、收到群发短信、内容不健康等投诉类别占比超过 60％，
而其中被确定为 SP 责任（即由于 SP 强行绑定、宣传诱导等行为引发的投诉） 数量占比为 21％。超过 10％的标准 9 管理机制多为事后救火型，缺乏事前预警的 SP 管控机制
确认时间
中国移动通信集团北京有限公司
号
1、业务部门每天 15 点之前更新案例库；
案例及转单规
10086 在 17 点前上载至系统界面
1
邓松燕 跟踪调查
2005.11.8
则更新不及时
2、10086 人员对于案例库支撑性认可程度
不低于 85％
业务知识
对现有知识/流
梦网业务咨询准确率达 93% 以上，实操测
增加客服系统中信息 孙维；邓松
2006.2
费功能 费模块
时内，退费操作成功率 费退费的功能
燕；张娜
100%
建立案例 1、业务部门每天 15 点
案例及 转单规
更新机 之前更新案例库；
建立前后台支撑与反
制；增强 10086 在 17 点前上载 馈流程；
5
则更新 不及时
对前台支 撑及前后 台支撑互
至系统界面
工单平均处理时长
6 5
4.6 4.8
4.5 4.8
5
5.2 4.5
4 2.9 3.5
3.1
3
2
1
0
3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月
工单平均处理时长
工单平均处理时长各部门对比
6 5 4
2.97 3 2 1 0 A部门
3.76 B部门
4.97 C部门
5.4 D部门
4.88 本部门
建立投诉处理案例 邓松燕；张娜
2、10086 人员对于案例 库、梦网知识库等文
库支撑性认可程度不低 档，并每天更新
2006.1
动
于 85％
客服系 在
统与
OCRM
客服人员方便操作，无 需切换系统，投诉转派
6
SPOA 系统分 离
系统中建 立 MISC 接口
至 SP 和取单所需时间 均减少至 2 分钟以下， 工单电子化支持程度 90%以上
对策
目标
措施
负责人
完成 日期
1
前台转 SP 环节 无效
改变投诉 转派流程
将与 SP 平均交互次数 降低至 0.5 以下；
重新设计投诉转派流 邓松燕；韩
程与规则
莹；张娜
2006.1
2
事前预 警 SP 违 约机制 不足
设计并开 发 SP 管 理机制
SP 违规操作而引起的 投诉所占的比例不超过 10%
设计信用积分管理办 孙维；许苏 法并开发管理系统 明；邓松燕；
1、业务部门平均一周更新一 次，更新不及时 2、经过对 10086 人员调查， 对于现有案例库及模版指导 性的满意 程度为 82％，低于 85％的标准
是
第 11 页（共 24 页）
中国移动通信集团北京有限公司
对现有知识 梦网业务咨询准确率达 93% 以 2005 年 7－9 月移动梦网业务
2
/流程不熟 悉
协调计费及卓望开发 系统
孙维；许苏明
2005.12
八、对策实施 【实施一】改变投诉转派流程
第 14 页（共 24 页）
中国移动通信集团北京有限公司
图 10：投诉处理流程优化 优化后的处理流程为：客服前台直接将投诉单转给处理组，由处理组根据处 理逻辑和退费要求直接处理，需要 SP 协助查询处理的才将投诉单传递给 SP 协 商处理办法；预计流程优化后将有 50%以上的投诉可以由处理组直接完成，从而 将减少不必要的无效沟通环节、大大提高投诉处理时效和质量。
3
因果分析
4
要因确认
5
制定对策
6
对策实施
7
效果检查
8
巩固措施
9
总结打算
2005年11月
中国移动通信集团北京有限公司
时间
2005年12月 2006年1月 2月 3月
表示活动计划
表示活动实现情况
3、名词解释
z USD 投诉：10086 后台对于无法处理的疑难或重大投诉，通过 USD 系统平
台转发到业务支撑部门（如数据业务中心、运维、计费等）协助查询和处理；
z SP：移动信息服务提供商
z SPOA：SP 业务管理平台，移动客服通过此平台向 SP 转派投诉
以下是梦网 USD 投诉处理流程：
第 4 页（共 24 页）
二、选择课题
中国移动通信集团北京有限公司 图 1：梦网 USD 投诉处理流程
图 2：选择课题
三、现状调查
小组通过收集 2005 年 3-10 月 USD 投诉超时工单的具体原因，对工单超时 严重这一现状进行了调查和分析。
过 10%
2005.11.18
双方工作不同
因工作时间不同引起的工单堆积率不超过
9
韩莹
现场测试
2005.12.20
步
3%
SP 客服响应率
SP 客服在 1 小时内回复的比率不小于 70
10
韩莹
现场测试
2005.12.5
低
％；SP 客服电话接通率超过 80%
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中国移动通信集团北京有限公司
2005 年 7－9 月份由于对退费时限不认可产生的重复投诉占比分别为 8.7 ％、10.1％、8.5％，均高于 5%的水平
z 其他要因确认
序
号
末端原因
表 5：其他要因确认表
确认标准
确认情况
是否要因
1
案例及转单 规则更新不
及时
1、业务部门每天 15 点之前更新 案例库；10086 在 17 点前上载 至系统界面 2、10086 人员对于案例库支撑 性认可程度不低于 85％
无法正常使用SP的业务 接收信息不正常 业务咨询 重新启用的号码产生信息费
图 9：梦网投诉类别分布
z 确认三、SP 退费效率低
用户对于定制及使用业务的不认可投诉中，有 91％的情况要求返还信息费， 对于信息费退费，经由 10086 业务处理组及 SP 客服人员协商后，由 SP 客服人 员采取邮寄的方式进行
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中国移动通信集团北京有限公司
梦网业务投诉类别分布源自文库
2% 1%1% 1% 3% 000%%%
28%
50%
4%
7%
3%
用户对订制的业务不认可 用户退订后仍产生信息费 对SP客服质量不满意 其它 SP客服电话错误或无法接通
信息费计费错误 协助取消业务（无争议） 接收到群发骚扰短信 内容不健康
2
张娜
抽考、实操
2005.12.4
程不熟悉
试成绩达到 92 分以上
测试
前台转 SP 环节
现场跟踪 此原因引起的投诉处理延长时间不超过 1
3
邓松燕
2005.11.1
无效
调查
小时
此原因引起的二次投诉占总体投诉量比例
4
SP 退费效率低 孙维
现场调查
2005.11.19
低于 5％
客服系统无退
5
孙维
现场测试 是否具有全业务线小额退费的功能和授权 2005.11.14
图 5、6：小组及各部门 USD 工单处理时长
第 7 页（共 24 页）
中国移动通信集团北京有限公司
五、分析原因
通过小组集体头脑风暴，展开问题原因分析，共得到 10 个末端原因：
图 7：梦网投诉流转工单积压因果图
六、要因确认
表 4：要因确认计划表
序 末端原因
负责人 验证方法
确认标准
第 8 页（共 24 页）
率超过 80%
SP 回复及时率较高，2005 年 7－9 月份 1 小时内响应比例 为 85%，客服电话接通率为 84.3％，均符合标准
否
第 12 页（共 24 页）
中国移动通信集团北京有限公司
七、制定对策
针对主要原因，小组全体成员进行充分讨论，并制定了相应的对策 表 6：对策表
序 主要 号 原因
2005.12
第 13 页（共 24 页）
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改变流
此原因引起的二次投诉
3
SP 退费 效率低
程；修订 退费管理 办法
占总体投诉量比例低于 5％
重新设计退费管理办 法和退费流程
许苏明；孙维
2006.2
客服人员方便操作系统
4
客服系 统无退
开发代退
进行退费的登记和操 作，退费时效在 72 小
月故障次数不超过 3 次
2005 年 7－9 月份 SPOA 系 统月故障次数为 1.5 次，低于 否 3 次的标准
6
双方工作不 同步
因工作时间不同引起的工单堆 积率不超过 3%
2005 年 7－9 月份由于双方工 作时间不一致引起的工单堆 积比率为 1.2％，满足标准
否
7
SP 客服响应 率低
SP 客服在 1 小时内回复的比率 不小于 70％；SP 客服电话接通
QC 小组活动成果发表材料
中国移动通信集团北京有限公司
二ＯＯ七年六月
目
中国移动通信集团北京有限公司
录
一、概括
中国移动通信集团北京有限公司
1、小组简介 北京公司梦网服务支撑 QC 小组的主要任务是规范梦网合作伙伴的诚信运
营诚信程度，并通过对客服部门的支撑提升梦网 USD 投诉的处理质量和效率、 降低梦网业务的总体投诉。
措施实施后的 2、3、4 月投诉交互次数平均为 0.45 次，解决了
结论
原流程环节多耗时长的弊端
【实施二】设计并开发 SP 管理机制
小组从 2005 年上半年开始探索创新的合作伙伴管理模式，并于年中设计完 成了“基于信用度的分级分层管理体系”，该体系突出了诚信经营的理念，通过 违约行为、投诉考核、履约情况等方面评价 SP 的信用度，信用“缺失”的 SP 将 受到相应的业务限制，其中消费者的投诉和满意度成为了决定 SP 优劣的重要指 标，从而站在消费者的角度促进了 SP 的有序运营。
1、此原因引起的支撑人员查询 理，造成投诉处理时间延长，
4
OCRM 与 SPOA 分离
延长时间不超过 2 分钟 2、工单电子化支持程度不低于
70％
平均转换时间为 4.5 分钟，超 过 2 分钟； 部分业务只能通过邮件或传 真方式传递工单，工单电子化
是
支持程度为 60%，低于 70%
的标准
系统不稳定 5
如果解决流转工单积压问题 62％，梦网 USD 投诉工单的处理时间可以控 制在：
4.88－4.88*62.65%*62%=2.98 小时<3 小时 2、从历史情况看，小组 USD 工单处理时长曾经在 05 年 3 月份达到 3 小时以下； 从与兄弟部门情况对比看，A 部门的投诉处理时长低于 3 小时
费功能
OCRM 与 SPOA 分
1、此原因引起的支撑人员查询延长时间不
6
孙维
现场测试 超过 2 分钟
2005.11.13
离
2、工单电子化支持程度不低于 70％
7
系统不稳定
孙维
现场测试
月故障次数不超过 3 次
2005.12.12
事前预警 SP 违
SP 违规操作而引起的投诉所占的比例不超
8
韩莹
跟踪调查
约机制不足