《薪酬管理与绩效考核》案例及参考答案

案例
匿名信引发的薪酬改革
上午9点10分，汇众公司的董事长王军坐在宽大的办公桌前阅读邮件，这是他每天的第一项工作。

这些邮件一般都是各部门的一、二把手发来的，邮件内容无非是汇报近期的销售业绩、项目进展等情况。

今年公司业绩不太好，主推的几款产品在市场上反应平平，而主要竞争对手海东公司却异军突起，吞噬了汇众公司不少的市场份额，这让王军感到非常头疼。

看着看着，突然一封陌生的邮件引起了王军的注意。

这封邮件的标题是《绩效考核形同虚设，薪酬体系亟待改善》，全文内容如下：
尊敬的王董事长：
您好！
我是研发部的一名工程师，非常冒昧地给您发这封邮件，希望您能谅解。

我在汇众集团已经工作了十几年，看着公司在您的正确领导和大家的拼搏努力下蓬勃发展，作为一个老汇众人，我由衷地感到高兴。

可在高兴之余，我又被两件事情困惑着：一是我们科研人员的薪酬体系；二是公司的绩效考核标准。

人才是企业发展的基石，是最宝贵的生产力，只有留住优秀人才，我们的事业才能基业长青。

还记得我刚来汇众时，我们公司正处于快速成长期，只有30余名员工。

为了吸引、留住优秀的科研人才，您和几位公司领导研究了半个月，制定了非常合理的薪酬体系和考核标准。

正是凭借这套完善的薪酬体系和考核标准吸引了一大批技术好、素质高的科研人员，公司才得以飞跃式发展。

但是，我们这套曾经合理的薪酬体系已经不再适应公司当前的发展。

科研部的同事们都希望通过自己的努力，为公司创造利润，同时自己也能够获得较高的报酬。

尽管我们的工作压力大、任务风险高，但年收入却仅有6万元左右。

据我了解，很多同事都认为现行的薪酬体系缺乏正向引导作用，对科研人员的激励效果非常薄弱。

尤其是我们部门的年轻人，他们都是硕士或博士毕业，读了20余年的书，毕业时就已经二十七八岁，马上就要面临结婚生子的问题，生活压力非常大。

另外，因为未能分享到公司快速成长的果实，只是拿着死工资和象征性的年终奖，所以，部分年轻的科研人员陆续辞职，而留下的大部分科研人员都是在混天度日，迟到早退、玩电脑游戏、网购等现象比比皆是，工作效率低下，工作环境乌烟瘴气。

我们是一家高科技公司，科学技术是我们的核心竞争力，科研人员是我们的“核武器”。

如果科研人员不能积极地投入到工作中，那我们何谈科技创新、技术进步？因此，我建议尽快对科研人员的薪酬体系进行改革。

另外，我对公司的绩效考核方式也有些想法。

目前，我们使用的绩效考核方法是”360°考核法”。

这种方法是通过让所有与自己发生工作关系的人给自己打分，最后由人力资源部综合得出最终分数。

员工本人只知道综合得分，并不知道具体分数。

尽管这种方法能够提供全方位、
多角度的信息反馈，但是很多员工为使自己排名靠前，就故意给别的同事打很低的分数。

这样就形成了恶性循环，大家争相给别人打低分。

而且，利用这种方法的考核结果往往是那些“老好人”得分较高，而为人正直、原则性强的优秀人才反而得分较低。

还有，平时不遵守劳动纪律、业绩较差的员工就会在考核前，通过请领导和同事吃饭，来拉近关系，以此来获得较高分数。

这些都导致目前研发部“小团体主义”盛行，严重阻碍了研发工作的开展。

作为一名老员工，我实在不忍心看着我们为之奋斗了十余载的事业出现滑坡，所以非常冒昧地给你写了这封信。

我相信在您的带领下，我们汇众公司会迎来又一次飞跃！
一个老汇众人
2011年10月21日屏气凝神读完这封邮件后，王总沉默了。

他起身来到落地窗前，点燃了一支香烟，静静地看着远处的高楼大厦。

窗外阳光明媚，和风吹拂着柳梢。

沉思良久后，他来到办公桌前，拿起电话，拨通了人力资源部付经理的电话。

“老付啊，来趟我办公室。

”
一分钟后，付经理来到了王总办公室。

“老付，快坐。

”王总指了指旁边的沙发，接着问：“我们公司普通研发人员的年薪大概多少？”
“加上年终奖的话，一年大概6万元左右。

”付经理坐下之后回答道。

“哦。

”王总追问，“那海东公司给研发人员的工资有多少啊？”
“据我了解，他们那儿研发人员的基础工资不高，但每个专业的研发人员都有一定数量的股权，实际收入大概在7-12万吧。

”外部竞争力不高。

“你觉得我们公司和海东公司的薪酬体系，哪个更好？哪个更适合公司发展？”
“其实我最近也在思考这个问题。

王总，请恕我直言，我认为海东公司的薪酬体系更有激励性，也更能留住优秀的科研人才。

”
“嗯。

我们目前采用什么绩效考核方法啊？”
“我们采用的考核方法是当前最流行的‘360°考核法’，由身边的同事和领导为员工打分，根据综合得分的高低来确定发放年终奖的金额。

一般来说，大家拿到的年终奖大概在1-1.5万元。

”
“大家辛苦了一年，这些奖金有点儿少啊！”王总有些惊讶地说，“既然你也觉得海东公司的薪酬体系好，那你们人力资源部怎么不调整啊？”
付经理委屈地说：“王总，这不怪我们人力资源部。

他们年终奖拿的少，是因为他们工作效
率低，工作积极性不高，还经常迟到早退。

您看，今年他们才完成5个项目，研究出6款新产品，而且销量也不怎么好。

”恶性循环。

王总喝了口水，严肃地说：“老付，这样吧，我给你三周时间，你给我制定出一套针对科研人员的薪酬体系和绩效考核机制，一定要适合当前公司的发展，还要尽量满足科研人员的要求。

”
“好的，王总，我马上去办！”说着，付经理离开了董事长办公室。

来到自己办公室后，付经理坐在沙发上理了理思路，他拿起电话，拨通了北京大学著名人力资源专家冯教授的号码。

“冯教授，您好。

我是汇众公司的小付啊，有个事情想麻烦您一下。

”付经理客气地说：“我们公司最近要调整薪酬体系和绩效考核方法，麻烦您帮个忙，帮我们设计一套科学的薪酬体系和考核方法。

您什么时候有时间啊，我们商量一下具体方案。

”
“付经理啊，我周五上午有空。

这样吧，我周五上午十点钟到你们公司吧。

”冯教授说。

“好的。

周五见！”付经理答应着挂断了电话。

随后付经理来到了研发部林经理办公室。

“付经理，快请坐。

”林经理说着，给付经理倒了杯茶。

付经理接过茶杯，坐在林经理对面的沙发上。

“老林啊，王总让我对咱们研发人员的薪酬结构和绩效考核方法进行调整。

我约了北大的冯教授，他周五上午十点来咱们公司。

我想请你也参与进来，毕竟你对研发人员的工作更了解嘛。

”
“好啊！我们一直盼着薪酬改革呢。

兄弟啊，不瞒你说，我手底下的员工经常抱怨啊，嫌任务太重，工资太低。

”林经理笑着说，“我周五十点过去找你！我们好好设计设计，争取弄一套更合理的方案！”
第二天上午十点，冯教授和林经理先后来到了付经理的办公室。

寒暄几句后，付经理拿出公司现行的薪酬结构表（详见表1），递给了冯教授，并详细介绍了目前的薪酬体系和绩效考核方法。

表1 汇众公司普通科研人员现行的薪酬结构
表2 汇众公司高级科研人员现行的薪酬结构
冯教授边听边记，不时地提出一些针对性问题。

听完付经理的介绍后，冯教授说：“你们公司的情况我已经基本了解了，我先谈一下我的看法吧。

”付经理点点头。

冯教授接着说：“我认为目前的薪酬体系确实不太合理，普通科研人员的年薪才6万块钱左右，这是一个很低的工资水平。

要知道，科研人员可是贵公司的核心啊，他们的工作是‘微笑曲线’的前端，是最有价值的那部分。

另外，他们的年终奖金只有1万多块，这很难起到激励作用，容易导致消极怠工的现象。

”
林经理苦笑着说：“是啊，冯教授。

大家的年终奖差不了多少钱，顶多差个三千五千的。

我辛辛苦苦干一年比偷奸耍滑的人才多挣这么点儿钱，那干脆我也不认真工作啦！不瞒您说，现在大家工作积极性都不高。

”。

内部的劳动报酬公平性弱，内部竞争性弱。

付经理问道：“冯教授，您认为什么样的薪酬体系比较好呢？”
冯教授说：“通过我对贵公司的了解，我觉得薪酬体系必须体现激励性，我推荐使用‘基础薪酬+科技成果提成’的模式。

”
“冯教授，您再详细说说。

”付经理急促地说。

冯教授喝了口水，清了清嗓子说：“我们可以维持现在的基本薪酬不变，把年终奖改成科技
成果提成。

定期统计科研人员所研发产品的销售额，根据销售额的多少决定科研人员科技成果提成的金额。

只有这样才能调动科研人员的积极性，促使他们研发出适销对路的好产品来。

”
林经理高兴地说：“好！我非常同意冯教授的观点。

科研人员就应该用自己的科研成果说话，拒绝平均分配！”随后，他补充说，“但是我个人觉得这个方案对于高级科研人员，比如主任工程师、高级管理人员，不太合适。

因为他们除了搞研发之外，还有日常的管理工作。

所以，我建议对他们实行‘基础薪酬+科技成果提成+股权激励’的模式，这种方法的长期激励效果比较突出，能把高级科研人员的个人发展与公司的发展结合在一起，肯定能避免高级科研人员的流失！”
付经理紧皱的眉头终于舒展开了，他说：“我觉得林经理的建议非常好。

我们能不能这样呢，对普通研发人员使用‘基础薪酬+科技成果提成’的薪酬结构，而对于高级科研人员呢，就使用‘基础薪酬+科技成果提成+股权激励’的模式，你们说怎么样？”
冯教授和林经理纷纷点头同意。

“冯教授，我知道怎么对科技成果提成进行考核，但是我们怎么对高级科研人员的股权激励进行考核呢？”付经理问。

“对高级科研人员的股权激励进行考核时，我们要选取一些关键的管理类指标，组成指标体系。

根据这个指标体系，对他们的工作情况进行打分，计算出高级科研人员的总得分。

再根据分数的高低，决定给高级科研人员多少股权。

”
“我觉得这个方案非常好。

冯教授，我们在考核的过程中应该注意哪些东西呢？”付经理问。

冯教授笑笑说：“这个问题问的非常好！在进行考核的过程中，我们要组建一个专业的考核团队，秉持客观公正的原则，耐心地向员工讲解薪酬体系及绩效考核的相关事宜，并保证股权激励及时发放。

只要注意这几点，我想应该没有问题。

”绩效考核与实施。

“冯教授，我明白了。

我就按您的思路先完成初稿，等初稿出来以后，再麻烦您帮我把把关。

”付经理笑着说。

冯教授爽快地答应道：“好！等你写完初稿，我们再研究研究。

”
“好！一言为定！”付经理高兴地说。

实践任务：
如果你是付经理，请利用你的专业知识，分析一下汇众公司科研人员薪酬管理和绩效考核方面存在的问题。

并根据你对公司的了解，制定调整方案。

关于汇众公司薪酬管理体系的调整方案汇众公司自成立以来，在大家的拼搏努力下蓬勃发展。

公司处于快速成长期时，非常合理的薪酬体系吸引了一大批技术好，素质高的科研人员。

公司得以飞跃发展，但很显然，今年公司的业绩不太好，主推的几款产品在市场上反应平平，而主要竞争对手海东公司却异军突起，吞噬了汇众公司不少的市场份额，出现这种情况的原因是曾经合理的薪酬体系已经不再适应公司当前的发展，具体表现如下：
1.员工缺乏激励。

通过老汇众人的邮件中说道，部分年轻的科研人员陆续辞职，而留下的大部分科研人员工作效率低下还有付总经理也讲道，员工工作积极性不高，还经常迟到早退。

如果不考虑员内部薪酬，员工在企业中付出劳动首先是为了获得薪酬补偿，所以薪酬是激发劳动效率的主要杠杆，它直接决定了人力资源配置效率和工作效率。

但是在汇众公司科研人员的薪酬管理上，对员工的激励效用、员工对公司的忠诚度、员工的自我能力提高、员工的团队协作、员工对公司的归宿感和工作的成就感等等方面，都没有体现出很好的正向引导作用。

2.能力薪酬体系不足。

通过林经理说道，他的员工经常抱怨，嫌任务太重，工资太低，而且大家的年终奖也差不了几个钱，体现不出个人能力科技成果的价值，没有合理表达公司的战略目标和追求。

作为一家高科技公司，我们汇众公司在薪酬管理上必须体现公司战略中关于产品研发、技术创新、技术竞争力、人才竞争优势、产品的技术优势等方面的目标和追求。

掌握核心技术的专业团队，他们是企业的核心竞争力之一，也是企业保持长期竞争优势的源泉。

但是目前的薪酬体系，即没有体现出科研人员在公司中的核心地位，也没有体现出科研人员薪酬管理的外部竞争力。

更加致命的是，目前的薪酬体系没有体现出科研团队在技术研发和产品创新上的激励效用。

薪酬战略作为公司重要的职能战略，其必须要为企业的经营战略服务，否者将会影响薪酬的战略效率，对企业的发展，乃至生存产生重要的负面影响。

因此，为制定调整薪酬管理体系的方案，现提出如下改进建议：
1. 针对员工缺乏激励的问题，应使用激励薪酬。

具体而言，激励薪酬是指依据考核确认员工个人、团队或企业的绩效，按照预定标准支付给员工或团队的具有激励作用的各种薪酬形式。

长期执行激励薪酬方式，严格按照激励薪酬实施要点实施。

激励薪酬的产生是人力资源管理发展的必然产物。

它的优越性体现在：明确的目标导向、显著的激励性、优越的投入产出效率。

但激励薪酬计划必须与企业战略目标以及文化价值保持一致、激励薪酬计划必须匹配客观科学的绩效考核和管理体系、激励薪酬计划需要高效的管理沟通提供支撑、激励薪酬计划需要保持一定的动态性。

确保能提高员工的积极性，进而提升公司业绩。

2.对于员工的技能的肯定，应在能力薪酬方面加强调整体系。

科研人员是公司竞争的核心，对科研人员实行“基础薪酬+奖金+科技成果提成+福利薪酬+股权激励”的模式，基础薪酬应于同行业的相差无几，加大奖金力度增大科研人员积极性，科技成果应给与更大奖励，重赏之下必有勇夫。

提供法定福利，社会保障，休假，公积金等。

公司拿出一部分股权用于高级科技人员的奖励，公司选择多位核心研发人员签订股权期权协议，科研人员掌握公司股权会更加尽心尽力为公司服务。

能力薪酬体系保持和集成了技能薪酬体系的所有优点，并进一步拓展了该类薪酬制度的适用范围，强化了企业薪酬对最新薪酬管理环境的适应性。

具体而言，能力薪酬体系激励员工不断挖掘自身潜在潜力，无论员工个人还是他们供职的企业都将从中受益：员工将获得更多的发展机遇，企业则将获得一个灵活的团队；员工对职业生涯形成更强的控制力，为企业推行员工自我管理奠定基础；高度支持扁平化组织结构；高度支持学习型组织构建。

3 .长期执行能力薪酬的体系。

其中确保能在岗位评估中体现能力，将薪酬同岗位价值挂钩，岗位价值同岗位能力要求挂钩；确保能将薪酬直接的、完全地与个人能力挂钩。

；确保能将薪酬同任职资格挂钩，或者说将薪酬与岗位角色定位挂钩。

从而使员工的能力完全的体现出来，有了科技成果，按能力而决定薪酬，不会让员工的能力、技术流失，确保完全体现员工的能力价值。

从而更强的激发员工的积极性，一起让公司更快更好地发展！。