离职成本约等于1.5倍月薪，HR你居然还不知道它的重要性？

离职成本约等于1.5倍月薪，HR你居然还不知道它的重要性？降低员工离职成，应从员工入职源头着手
小瑜在“HR学习交流群”里感叹：做HR真心累啊，每次只要看到试用期员工向她递来《请假
条》，她的心跳就立马加速。

心里想着，这新员工会不会是请假去面试呢？我是不是又得重新
招聘了？…….一团疑云笼罩在心头，直到新员工回来销假，小瑜这心里才放心了，踏实了。

如
果，新员工回到公司直接找小瑜拿《辞职申请书》，任小瑜百般挽留也于事无补，那真令HR抓
心挠肝，只能对着空气发牢骚了。

小瑜遇到的这种情况，在你身上有遇到过吗？我相信，在很
多HR身上都曾有过，又或者，现在的你正在经历着这种煎熬。

不过，从另一方面来看，为员工
的离职而担惊受怕的HR，他一定是一名有责任感的HR，是老板的好员工，因为具有离职成本的
HR才是专业的HR。

倘若HR对企业员工的流失无动于衷的话，那他离下岗之路也就不远了。

一、员工离职成本有哪些？离职成本是指企业在员工离职时可能支付给员工的离职津贴、一定
时期的生活费、离职交通费等...
…….
如果，新员工回到公司直接找小瑜拿《辞职申请书》，任小瑜百般挽留也于事无补，那真令HR
抓心挠肝，只能对着空气发牢骚了。

不过，从另一方面来看，为员工的离职而担惊受怕的HR，他一定是一名有责任感的HR，是老板
的好员工，因为具有离职成本的HR才是专业的HR。

一、员工离职成本有哪些？
主要包括解聘、辞退费用及因工作暂停而造成的损失等。

员工离职成本，包括隐形成本和显性
成本，即可预见和不可预见的。

大致包括这几类，如图所示：
包括招募人员的直接劳务费用、直接业务费用，如招聘洽谈会议费、差旅费、代理费、广告
费、宣传材料费、办公费、水电费等。

还有间接费用，包括行政管理费、临时场地及设备使用
费等。

比如收银岗位的员工离职期间，在无新人到接岗的情况下，每一天每一小时造成的空职成本是
巨大的。

就算有新人接岗，她的工作效率低下，同样计为员工离职的隐形成本。

招聘一位新员工，从入职培训、岗前培训、技能培训，再到部门正式上岗计件，为这些新员工
进行培训的讲师，从培训专员、人力资源总监、生产经理、工艺人员、线长所花费的时间按人
均两小时计算，为一个新员工培训所花费成本，再加上入职考试、岗位考试，以及新人在岗培
训时所浪费的材料，其培训成本也是很高的。

新员工从入职到离职期间，在公司内的衣食住行（工服、伙食、住宿、交通）、等支出的管理
成本；
上岗前教育成本：上岗前教育成本包括教育与受教育者的工资、教育与受教育者离岗的人工损
失费用、教育管理费、资料费用和教育设备折旧费用等。

特殊技能培训：有些高管职位、技术工种需要进行高昂的特殊培训，虽然双方签定了培训协
议，但是员工提出离职，公司也只能扣除未服务部分的培训费，但此事对公司造成的影响却是
无法估量的。

一位新员工从熟悉公司操作流程到正式上岗，这期间都有一个学习了解的过程。

这时，他的生
产率明显低于正常水平，在试用三个月的时间内，他的生产率损失是其全额工资的60% 。

不仅
不能达到一个熟悉的水平，而且会影响与其一起工作的老员工的生产率。

如此计算，不但有可
能制造不良品，影响品质人员检验合格率，而且如果品质人员未能检出而流向客户，所造成的
返工成本，更会影响公司品牌，以至于影响公司经营，这些无形成本，是我们无法计算预估
的。

7、法律\隐性风险成本
权威机构估算，一个员工离职会引起大约3个员工产生离职的想法，照此计算的话，如果员工离
职率为10%，则有 30%的员工正在找工作；如果员工离职率为20%，则有60%的员工正在找工
作。

二、不同职位、不同时期的员工，离职的成本也不同
对于管理者而言，如果是基层员工离职，情况没有那么严重，最多空职几天。

如果是基层员工
离职，最多只会损失物质成本；企业高管：可能会引发一场企业内部外部的大猜疑，员工人心
不稳，企业形象受损。

入职一周内的员工离职：损失成本包括前期的招聘、一周内适应期的培训及工资福利成本；
入职3个月的员工离职：损失最多的就是培养成本；
在这个时间段内离职的员工，公司损失招聘、培训、行政、资源耗消成本持续上升。

除了员工离职“232法则”以外，员工离职还有“136”现象，即：
“海阔凭鱼跃，天高任鸟飞。

”有些优秀的人，不甘于现状，当公司的容量已经无法装下一名优秀员工时，祝福他飞得更高。

人各有志，勉强留下来的员工，也是“人在曹营心在汉”，出工不出力。

（一）、新员工入职阶段（3-7天内）：让新员工知道我是来干什么的
1）了解企业
2）熟悉制度
3）公司周边的环境
（二）、新人过渡阶段（8-31天）：让新员工知道如何做，才能做好本职工作
前7天的培训，让新员工对公司的情况有大致的了解，从第8天开始至第31天，我们让新员工在实操中多留心，多思考，多总结，在工作中参入考核指标，让新员工完成工作任务；
2）让新员工参加部门会议，在部门领导的引导下，写周工作总结、周工作计划。

让员工有参与度，被重视的感觉。

第一个月的时间，我们对新员工的要求适当放低，从第二个月开始，新员工渐渐
（四）、双方关系粘合期（61-90天）：建立双方互信关系
1）关心新员工：除了关注新员工对环境的熟悉情况外，我们还可以与新员工聊聊工作上遇到难题，对公司的一些看法。

通过沟通，可以及时地为新员工解答疑惑，避免员工产生消极的想法；
3）让新员工与企业的粘度更高，及时沟通、马上解决、多鼓励与问候是一味润滑剂。

让新员工把“贵公司”变成“我们公司”：新人入职1-2个月内，他们的心还没有完全过门，也就是不确定是不是要在这一家公司里继续干下去，他们处于一个观望的状态。

三个月过后，新员工慢慢变得半新半旧的员工，这个阶段，他们已经完全熟悉公司的工作模式，接纳公司的管理方法，与同事建立好关系。

这时，我们适当让员工主动去负责工作内容，不要再新关心新人的语气那样“呵护”他们，太客气的关怀会让新员工感到不适。

入职3-6个月的新员工，对本岗位的工作已经到了娴熟阶段，对考核指标与了解。

适当给新员工授权，放手让他们单独负责岗位职务，奖惩并齐。

让员工感受到，我就是这个岗位是主人。

而不是像以前一样，遇到什么事总是问上一任同事如何做，怎么做，自己却被边缘化。

这种心理落差，很不利于留人。

半年的时间，足以让一张白纸慢慢发黄；半年的时间，足以让一名新员工慢慢变成老员工。

但是，这并不意味着HR的招聘工作已经是完美的结局，因为你永远猜不透下一个离职的员工是谁。

所以，当新员工转正过后，我们对新人的发展计划还要密切跟踪，该会议的会议、该培训的培训、该团建沟通的，进行沟通。

-
算离职成本，不应概括性或笼统性的讲，还是应当举例子说明，用数字说话，不能说非常精确，但至少也可以说明一些问题。

1、不续签合同
HR或上级找员工谈因为什么不续签、对公司有哪些看法、有什么要求、大致何时离开等；进而上级或HR需要找更上级领导商量此事；然后将上级意见与该员工传达或商量，可能反复多次等。

第一个动作，如果花1小时，如果HR和上级同时找员工谈，且HR和上级月薪均为5K，那么，保安/HR/上级三人的工资成本可以算为：（5000*2 3000）/21.75/8=74.71元。

第三个动作，如果再花半小时，其成本为：（5000*2 3000）/21.75/8/2=37.36元。

198.282、工作影响
那么，在这一个月的工作中，难免会出现“反正都是要离职的，没必要再表现那么好了”，也就是说“即使表现再好，领导也不太可能表扬或奖励的”，于是，在原来工作认真、努力程度之上，完全可能出现松懈、打折扣的现象，就很可能在诸多事情的过程、结果上体现出来，即：办事过程拖长、结果不如原来那么好，需要后来补办或别人来帮忙等。

于是，余下一个月工作影响的成本为：3000*30%=元3、招聘费用
1）物色。

如果人资从招聘信息发布开始到招聘到位该员工，共历时一个月时间，在假如本月工作时间21天里，每天用在招聘该员工的时长如果为6分钟，全月差不多就是2小时，这时的成本是：5000/21.75/8*2=57.47元.
3）入职。

员工办理入职需要签合同、后勤等手续或证件，一般由HR部门可以独立完成，如果花去时间为半小时，不计算纸张、复印等费用。

此时成本为：5000/21.75/8*0.5=14.37元。

就招聘费用来看，其成本是：元。

至少应当包括两笔费用：
2）陌生。

新员工对工作总有一个熟悉过程，也就是说，达到熟练员工的工作水平是需要时间的，假如就是三个月的试用期限，那么，因为其不熟悉而需要其他人员帮助或付出多余劳动的成本，我认为就是其试用期工资与转正后工资的差额，假如试用期工资按转正后80%计算，那么，那20%就是成本了。

此时，因工作陌生而产生的成本是：3000*20%*3=1800元。

2489.665、补偿金
30006、经验损失
如果要计算这9个月的经验损失，我认为可以是这个期间该员工从公司获得的所有收入以及公司为他所支出的所有费用、培训等。

比如：奖金、福利、培训、旅游、红包、年终奖等。

30007、其他损失
1）团队影响。

当某一员工即将离职或已经离职后一段时间，或多或少会对其周边同事工作质量、思想状态产生一定影响，也就是说，团队工作会受到影响，这个影响会随着离职员工的职位越高，影响越大，即使一线或普通员工离职，其影响也是不小的，到底会影响多久、范围多大，如果换算成费用，这个是不太好计算的，特别是经过仲裁和诉讼过后处理的，影响程度更深更广。

我想至少不应低于该员工一个月的月薪。

这里就是：3000元。

3）其他方面。

离职员工提出离职到办理离职手续期间，可能产生的某些资料缺失、工作事件交接不清、设施工具磨损甚至故意隐瞒某些事件、资料、信息等，然而却顺利办理了离职手续；新员工入职后，可能工作三五天或者十天半月就不辞而别，还需再招聘；员工可能到处抵毁公司或领导而产生的负面影响甚至网传相关信息等；向媒体、政府部门举报企业相关行为等；向客户、市场、竞争对手传播相关企业信息等；如果通过仲裁、诉讼解决的劳动纠纷，还会产生不小公司内部和外部影响，这些损失或费用，包括前面提到的纸张、复印等，都是不太好计算的，但它们却可能真实存在，对公司来讲，都是应该给予重视的。

90008、要改善，抓重点
如果与员工的月薪相比较，则是6倍之多，比本案提到的1.5倍高多了，而且还有不少成本、影响、损失等未计算在内，况且还是正常的离职。

另外，新员工试用期成本和离职员工最后一个月工作质量的影响成本，也是不小的，需要引起足够重视和改善。

比如：离职员工最后一个月工作质量的影响，就可以这样来改善，既然已经去意已决，何不早走早好，即使暂时没有招到接替的新员工，是不是也可以想办法让类似岗位的员工分摊其工作任务呢，还可以让其上级领导接手一部分工作嘛，待新员工到位后，再将这些工作分出来就好。

这样，就可以让其最后一月的“消极怠工”得到较好处理。

而我们经常提到的招聘成本，占离职总成本的2%都不到！
离职成本不小，只是HR重视还不够，用人部门以及公司领导要充分认识其影响，公司各方面形成合力，想办法共同减少离职，为公司经营业绩的不断提高做出相应努力。

以上只是我个人算法，如有不同意见，欢迎交流，谢谢！
【离职成本的计算】关于我对离职成本的计算，你是否认同呢？是否有不同的意见，欢迎在评论区一起探讨！
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王华mark
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养鱼先养水，招是策略留才是绝招
养鱼先养水，招是策略留才是绝招--HR如何量化员工离职成本，引领企业发展--文｜王华每年的招聘旺季，我们HR小伙伴都忙得不亦乐乎，特别是“双规”管理（在规定的时间内找到符合规定的人）的压力，不得不使出浑身解树：猎头、内部推荐、外部推荐一个都不能少，简历筛选、初试、复试层层把关。

历经九九八十一难，终于找到和岗位要求相对匹配的侯选人，但新人可能不适应公司的企业文化，或担当不起重任，不得不继续招聘。

找到各方面都满意并且能够融入公司文化的人选，但这时公司内又有老员工离职，职位空缺依然存在，招聘依然继续。

这场持久战打得我们ＨＲ是焦头烂额。

招聘即难做，又是难以获得满堂喝彩的苦差事，不同的人有不同的看人角度，完美的应聘者基本没有，那么HR如何结束或减少这种费力不讨好的循环呢？我认为ＨＲ应该用数字说话，用数据引导决策、引领企业发展,用员工离职成本量化数据让企业重视，企业员...
养鱼先养水，招是策略留才是绝招
HR如何量化员工离职成本，引领企业发展 HR小伙伴都忙得不亦乐乎，特别是HR如何结束或减少这种费力不讨好的循环呢？我认为ＨＲ应该用数字说话，用数据引导决策、引领企业发展离职成本（1）、招聘成本主要包括人力资源部招聘人员的薪酬、招聘广告费、猎头费、招聘甄选费用和相关行政费用，对于高级人员还有差旅成本和背景调查等费用。

目前猎头招聘费用在大概在年薪的（2）、培训成本主要包括新员工的入职培训成本和老员工离职损失的培训成本。

新员工入职一般需要在（3）、机会成本（4）、解约成本类别
绩差员工离职
（机会成本）绩差员工主动离职，给企业带来的机会成本不确定。

如果由绩优新员工代替，则机会成本为负，估计可以达到-50%；如果还由绩效相同员工代替，则机会成本为零
（解约成本）支付（n 1）个月补偿金或2倍赔偿金，通过正略钧策薪酬调研数据显示：绝大多数企业支付年薪60%的补偿金或赔偿金为理赔上限。

综上计算，员工的离职成本量化如下：
成本类
别
一、10%—40%
培训成
本
三、-50%—300%
解约成
本
合计30%—420%
40%—180%
HR的访谈和个人经验所得
为了更准确计算离职成本，我们假设员工绩效得分呈标准正态分布，员工离职也为正态分布，业绩优业200%，被动离职成本为其年薪的110%。

曾经网上有份8.6%，平均被动离职率为7.7%，那么按照上面的计算结果，企业损失的成本为职工全年薪酬的25.7%（8.6%×200% 7.7%×110%），即企业要支付年度薪酬总额的25.7%用于支付员工离职成本。

1/4薪酬总额的离职成本用于支付员工的招聘、培训、机会或解约费用，对企业来说是一笔很大的开支，但这项开支并不能给企业带来效益，相反，这项开支越大，说明企业经营的越不稳健。

以上成本量化分析也说明一种趋势：越重要的岗位离职成本越高，越优秀的员工离职成本越高，工作时间越久的员工离职成本越高。

事实证明：高速发展和卓越3年的，其他全部在6年以上，稳定的高管团队是其快速发展的基石。

另据华尔街日报报道：46.3%的峰值效率，比荷兰的一家世界顶级发电厂还高半个百分点，
主要负责人1971年就在电厂工作，卓越的绩效离不开他在电厂工作长期积累和努力。

企业员工管理重点不在招，而在留。

二、改变发展方向，降低企业离职成本：
人力资源管理者不能被动的工作，否则早晚会成为公司的众矢之的，通过量化管理员工离职成本，深入分析员工离职原因，用法律、制度和企业文化保护公司权益和竞争优势，是每一位人力资源工作者的发展之道。

具体来讲，通过量化员工离职成本，计算成本与收益，做到：
（2）、完善合同管理，对于重要培训签订服务期限协议以减少培训成本，员工离职签订竞业禁止协议以降低机会成本。

（4）、制定标准化的培训课程，针对员工不同阶段的学习需要，制定科学的标准化培训，形成音像资料和标准课件，降低培训成本。

（HR未来发展的方向，用数据和事实说话，直观感受历史发展趋势，让企业经营者更清晰理解、判断相关制度方案，最终提升企业的核心竞争力。

让人成为企业发展第一基石，企业在发展过程中对人才决策重点在留而不是在招。

养鱼先养水，招是策略留才是绝招。

【留住员工】对于有想离职的同事，作为hr是怎么挽留的呢？离职分析竟然还涉及到数据分析，你有哪些感悟呢？一起交流吧！
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阿东1976刘世东
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离职成本就是一本重复并难念的经
离职成本就是一本重复并难念的经对于离职成本与月薪酬之间的换算关系，应该是没有什么标准了。

但不会小了就是。

但在如今鼓吹的迭代、自由、张扬的个性风潮面前，而各式人员的离职之风却又不断的呈现。

而大多的年轻人离职却又不由企业所掌控。

正如那句话说的：中年人要养家糊口所以不敢擅离，你可以任意骂；年轻人不管自己和他人瓦上霜，只管自我不委屈。

所以逆我个性，不用骂我也自离。

不知是社会进步带来家庭的溺爱，还是社会发展到年轻就是任性的代名。

但无可否认，社会是进步了，而年轻人的离职也更容易了。

因为，他们没有考虑过自己的成本，有时间，是他们的资本。

逐利的企业却总想多余些净利润，却不得不考虑离职，所带来的成本。

在人资管理的招培用留离五环节中，最后的留、离两环节，却事关净利润的消减。

不得不重视。

一、离职成本到底有哪些呢？曾经在2018年快年底的时候就人力成本分析是预算的基础有过分析，...
对于离职成本与月薪酬之间的换算关系，应该是没有什么标准了。

但不会小了就是。

正如那句话说的：
不知是社会进步带来家庭的溺爱，还是社会发展到年轻就是任性的代名。

但无可否认，社会是进步了，而年轻人的离职也更容易了。

逐利的企业却总想多余些净利润，却不得不考虑离职，所带来的成本。

在人资管理的招培用留离五环节中，最后的留、离两环节，却事关净利润的消减。

不得不重视。

曾经在人力成本分析，是人资预算基础及人资管理的指导员工离职的成本，一般为显性易于统计核算。

如离职补偿、竞业限制补偿金、仲裁费用、差旅等可以直接统计，而如因离职所生产的管理成本（隐性成本），则要按离职人员岗位的再上岗的管理成本费用的分摊进行统计。

1、离职前：
离职后：
如果招聘来的新人因为某些原因，又要离职的话，还将重复上述成本。

这可是一个滚雪球的成本累积。

真是帐不可细算，一算吓到好汉啊。

招聘2、具体的离职费用要计入成本的有哪些？
正显性费用补充招聘费用：招募差旅、渠道选择、招聘安置等费用、新人的备招费用。

离职后的费用：风险成本（竞业带来的效率低下、泄密后的效率问题）。

知道离职成本有这些项目，却又发现有很多项目其实都很难计算或说是估算。

但却又是实在的发生。

离职成本分析，重在告诉我们需要做好留人工作，降低人资成本费用。

离职所带来的隐性成本——效率低下导致的利润损失
用二八定律来进行人力资源工作价值的核算，我在人力资源为企业创造价值方法与价值计算在该文里，主要是根据人资管理所带来的工作效率的提升，对企业利润率的贡献值来对创造的价值的核算。

离职成本中的那些隐性的成本，其实就是给企业带来的工作效率低下的所导致的利润率降低，所导致的利润损失。

2、如何核算人资工作在利润上的贡献数据。

人力资源效率指标（两年，才能计算提升比率）
企业生产技术水平、经营管理水平、员工技术熟练程度和劳动积极性的综合表现，全员劳动生产率的纵向和横向比较反映了人力资源使用的优劣程度。

（
（３）均净利润＝报告期内净利润总额÷报告期内员工平均人数
（５）万元工资净利润＝报告期内净利润总额÷报告期内工资总额
人工成本属于企业新创造价值中的一个部分，是企业为取得新创造价值和利润必须付出的代价，同时又是企业将一部分新创造价值以直接和间接方式对职工的全部支出。

Ｂ、效率提升与利润提升之间的关系
（如果从全面上说人力资源管理就占全了！有点理想化！）。

年人均提升利润（人资管理创造的利润）＝提升比率*年人均贡献利润
而所处的地位息息相关。

1.5倍月薪的说法，显然并不准确。

离职成本我们一定要看离职前后的直接与间接损失。

而隐性的损失往往应用工作效率对利润率的贡献来进行核算。

因此，而就此计算的成本应该在与2~3倍月薪左右。

离职成本，是指员工离职而产生的费用支出（损失），主要包括四个方面：
1（）企业支付离职员工的工资及其他费用。

3（）再招聘人员所花费的费用。

对标案例：
25000你的解答是什么？离职成本是多少？我要的是具体数额哦？怎么样？算出来了之后与下面的结果对照一下吧！
（）招聘广告费为元，算一下：当地晚报，招聘职位个，人均元；另安排有招聘会一场，费用人均元。

21000222500500（）工资与福利费用为元，算一下：即是两个月的工资和法定福利，社保、住房公积金等。

46000（）业务损失为元，算一下：招聘适格的员工在两个月内一般会拿到单子，而没有成交的就是招聘失败，就是产生了离职的成本，这就是问题员工未完成的项目及销售额的数额。

30500怎么样？离职成本不止是两个月的底薪＝元吧？不是再加上个五险一金的支出吧？也不是“约等于1.5倍的月薪”吧？太触目惊心了！让老板看到，估计会疯掉吧？！
1（）人力资源部负责员工的离职管理工作。

2（）财务部负责员工在职期间款项的审查与薪资的支付。