《中外酒店管理集团经营特色比较研究》97

目录
一、引言 (1)
二、中外酒店集团管理模式比较意义 (1)
三、中外酒店集团管理模式比较 (2)
(一)管理理念方面 (2)
(二)经营风格方面 (2)
(三)服务特色方面 (3)
(四)运行机制方面 (3)
四、国际酒店管理集团的经营运作及其在中国的发展 (4)
(一)国际酒店管理集团经营模式简介： (4)
(二)目前国际酒店集团的管理模式 (4)
(三)国际酒店组织各种形态及结构特征 (5)
五、中外环境比较及国际酒店管理集团在中国的扩展方式 (7)
(一)中外酒店经营环境比较 (7)
(二)国际酒店集团在中国发展的新趋势 (8)
(三)国际酒店管理集团酒店运营的体制特点 (9)
六、中国酒店集团管理模式优化 (10)
一、引言
近年来酒店业呈现大规模扩张趋势，各国际知名品牌纷纷进驻我国酒店市场。

奥运会、世博会、亚运会等大型赛事更加速了这种扩张。

国际著名饭店集团凭借其丰富的经验和出色的品牌管理在我国旅游市场中取得巨大成功。

相比之下，大多数国内饭店至今都没有建立完整的品牌经营系统
上个世纪末开始，国际酒店集团在我国开始不断的扩张。

回顾及分析中国饭店集团化发展历程。

目前我国关于酒店集团扩张可以说还处于初步阶段，需借鉴国际酒店集团经验实现品牌化、规模化经营。

二、中外酒店集团管理模式比较意义
1．知己知彼，百战不殆随着中国经济实力的强大，中国酒店业的发展也备受世界瞩目国外各大著名酒店集团纷纷进驻中国酒店市场，占据了国内酒店市场的大半江山中国酒店集团虽是本土作战，
占据天时地利人和，反倒是外来和尚好念经，究其原因就在于中外酒店集团管理模式的差异通过对中外酒店集团管理模式的研究，寻求国外酒店集团在管理模式上的成功之处及中国酒店集团的不足之地，做到知己知彼，方能百战不殆2．拜师学艺，取其精华与国外酒店业相比，中国酒店业兴起相对较晚上世纪80年代，中国酒店业才开始引进西方的管理模式和先进技术但是由于自身原因，对国外的管理经验只是处于模仿阶段，使得中国的酒店业在夹缝中生存，始终处于追随者的地位通过对中外酒店集团管理模式的研究，我们要拜师学艺，但又不仅限于照抄照搬，而要取其精华，并结合中国酒店业自身特点，打造具有中国特色的酒店管理模式，提高中国酒店集团的市场竞争力
3．师夷长技以制夷我们不难发现，世界著名酒店集团进驻中国酒店市场，从最初的沿海城市或一类城市市场，发展到现在的内地或二类与三类城市市场，他们凭借强大的资本和管理经验逐渐扩大其在中国酒店市场的份额，对中国本土酒店集团形成巨大的威胁反过来，中国酒店集团必须努力学习国外酒店集团市场
化运作的成功经验，师夷长技以制夷，加快改革步伐，与国际接轨走向国际化，这也是我们研究的意义所在。

三、中外酒店集团管理模式比较
(一)管理理念方面
中外酒店集团根植于不同的社会文化背景，表现在酒店管理理念上就形成出奇制胜和稳扎稳打两种截然不同的思想国外酒店集团更加关注企业核心竞争力增长，以形成长久的竞争优势为战略目标，强调以战略管理作为基本模式，以对市场的控制力作为规划依据相比而言，周而复始的农业生产，自给自足的自然经济，形成了中国人力求稳定，少走极端和反对冒险的中庸精神，这形成中国酒店集团关注现金流量，力争在保持已有市场份额的基础上稳步提高的管理理念，发展规划流于形式化简单化。

另外，虽然中外酒店集团都认识到了人对酒店集团经营管理的重要性，但是国外酒店集团更加注重人的主动性积极性和创新性，通过企业文化的建设提高企业凝聚力;而中国酒店集团对个人在群体中的地位和作用看得比较重，强调社会人格，强调个体对群体的义务和贡献，忽视个人的个性诉求，以工资来维系企业员工，这使企业随时有失去活力的可能
(二)经营风格方面
中外酒店集团管理理念上的差异，也决定了中外酒店集团在经营上呈现不同的风格在市场策略上，国外酒店集团注重对顾客群体忠诚度的长期培育，会员俱乐部制度盛行，品牌意识强烈，善于通过各种方式使自己在顾客心目中定位，侧重国际市场的发展中国大多酒店集团把竞争的重点放在价格竞争上，通过旺季提高价格和淡季降低价格的方式来吸引顾客，赢得市场份额市场定位模糊，一味追求用价格的杠杆来占领市场，营销手段单一，企业形象及品牌建设意识较差，主要市场还是局限于国内地区此外，在价格策略上，国外酒店集团通常是以自身的成本水平和财务预期为价格基础，价格变动及执行严格制度化，而中国酒店集团
大多缺乏严谨的成本分析，财务预警机制不健全，价格变动及执行很随意在运营方式上，国外酒店集团大多采用贷资管理委托管理特许经营等多种方式相结合，而中国大多还是以单体经营为主
(三)服务特色方面
对于酒店而言，标准化是基础，个性化是趋势科学化规范化制度化程序化已成为国外著名酒店集团标准化服务的核心而基于较高的员工素质和流程的合理化，使酒店服务质量更加稳定，并在此基础上注重顾客的体验价值，追求个性化服务中国酒店集团受制于酒店员工素质，服务质量不稳定，很难保持服务一致性，这也使酒店个性化服务很难实现，也就很难留住忠诚顾客不论是标准化服务还是个性化服务，都需要专业化来支撑，表现在酒店员工身上，体现其职业化相比国外著名酒店集团较高的职业化程度，中国的职业化人才很欠缺，表现为酒店管理人才素质偏低人才结构不合理管理人才专业结构单一，从基层成长起来的经验型的居多，学酒店管理财务工程设备管理营销人力资源管理等科班出身的人少，复合型的管理人才更少，即使受过高等教育，多数是改行半路出家这些都使得中国酒店集团的职业化程度不高，和国外著名酒店集团具有很大的差距
(四)运行机制方面
国外酒店集团产权明晰，所有权与经营权分离，董事会和股东代表大会是最高决策机构，法人治理结构合理，管理严密效率较高中国酒店业是脱胎于计划经济下的产物，产权模糊，所有权与经营权分离不彻底，行政干预随意性大，国有资产所有者缺位的现象比较严重，法人治理结构不合理这些运行机制上的弊端带来了管理上的疏漏和效率低下，直接导致中国酒店业整体竞争力和效益低下除此之外，中国酒店集团的组织机构与国外酒店集团相比有明显的不同其一是组织机构较庞大，除总经理部门经理主管领班四级管理者外，还建立有党支部共青团支部和工会组织，领导酒店的思想政治工作和精神文明建设其二是对专业化分工有不同的理解，例如国外酒店集团通常将营业部和公关部分设为两个部
门，而中国酒店集团通常将营业部和公关部合并为一个部门，认为两者的活动都是销售客房餐饮，在一个部门经理领导下更能有效工作
四、国际酒店管理集团的经营运作及其在中国的发展
(一)国际酒店管理集团经营模式简介：
全球范围内，早期的国际酒店集团多是通过购买不动产方式达到扩张的（如希尔顿、喜来登、StatlerHotelChain等），20世纪50年代起，希尔顿酒店集团和假日酒店集团分别以委托管理和特许经营的方式扩张，到了20世纪90年代，越来越多的酒店集团通过特许经营和委托管理模式发展，直到目前发展壮大。

另外，近年一些新兴的以强有力的技术资源支撑的酒店联盟以及联销经营迅速崛起。

国际酒店集团发展进程
(二)目前国际酒店集团的管理模式
委托管理：通过酒店业主与管理集团签署管理合同来约定双方的权利，义务和责任，以确保管理集团能以自己的管理风格，服务规范，质量标准和运营方式来向
被管理的酒店输出专业技术，管理人才和管理模式，并向被管理酒店收取一定比例的基本管理费(约占营业额的2%至5%)和奖励管理费(约占毛利润的3%至6%)的管理方式。

特许经营：是以特许经营权的转让为核心的一种经营方式，利用管理集团自己的专有技术与品牌与酒店业主的资本相结合的来扩张经营规模的一种商业发展模式。

通过认购特许经营权的方式将管理集团所拥有的具有知识产权性质的品牌名称，注册商标，定型技术，经营方式，操作程序，预订系统及采购网络等无形资产的使用权转让给受许酒店，并一次性收取特许经营权转让费或初始费，以及每月根据营业收入而浮动的特许经营服务费(包括：公关广告费，网络预订费，员工培训费，顾问咨询费等)的管理方式。

带资管理：通过独资，控股或参股等直接或间接投资方式来获取酒店经营管理权并对其下属系列酒店实行相同品牌标识，相同服务程序，相同预订网络，相同采购系统，相同组织结构，相同财务制度，相同政策标准，相同企业文化及相同经营理念的管理方式。

香格里拉酒店集团是在我国最早采用此方式的国际酒店集团，2000年以前基本上以合资经营为主，对大多数管理的酒店持有绝对控股权。

联销经营：近年来，伴随着全球分销系统的(GDS)普及和互联网实时预订功能的实现，国外的联销经营集团应运而生并且发展迅猛。

酒店联销集团是由众多的单体经营管理的酒店自愿付费参加并通过分享联合采购，联合促销，联合预订，联合培训，联合市场开发，联合技术开发等资源共享服务项目而形成的互助联合体。

(三)国际酒店组织各种形态及结构特征
国际酒店的组织模式较国内酒店组织复杂的多，尤其体现在规模、所有权、管理和从属关系上。

酒店组织的各种模式界限模糊而且互相混合，归纳起来大致有单体酒店、品牌酒店（国外称为饭店联号）、酒店管理公司、酒店集团、酒店联盟、战略联盟等几种形态。

它们的描述和特征分别见下表
各种酒店组织的描述
不同类型饭店组织特征比较
从单个酒店角度看，可以同时与一个或多个饭店组织以不同方式形成不同的联营关系，也可以保持自己的独立性。

如：同时接受一家酒店集团的联号公司提供的委托管理服务及签订特许经营协议；与一家酒店管理公司签订委托管理合同，使用另一家酒店品牌并签订特许经营协议；选择独立酒店管理公司管理，使用某一酒店品牌的特许经营；选择独立酒店管理公司管理，不用特许经营方式，加入某些酒店联盟；由业主自行管理，并加入酒店联盟获得营销与预定支持；作为单体酒店存在，不与其他酒店组织发生关系。

五、中外环境比较及国际酒店管理集团在中国的扩展方式
(一)中外酒店经营环境比较
在国际上，国际饭店管理集团采用特许经营的方式最多，其次为委托管理以及早期形成的少数带资管理。

但是它们在我国采用委托管理方式多于特许经营方式，目前还有带资管理增多的发展趋势。

这种差别有历史环境和市场机遇的原因，如下表所示：
国际酒店中外经营模式差异及原因：
(二)国际酒店集团在中国发展的新趋势
众多国际酒店集团将逐渐加强中国市场的战略地位，有些集团已把中国区域作为战略重心，它们在我国发展有以下新趋势：
由一线城市向二线城市扩展。

国际酒店集团进入中国市场时选择经济发达的中心城市或旅游资源丰富的城市立足，目前众多国际酒店集团加紧向二线城市扩张。

如2003年中山、郑州和2004年福州香格里拉纷纷开业。

洲际集团在济南、太原、武汉、长沙等城市都有酒店开业。

由单一品牌向多品牌发展。

洲际集团已陆续推出皇冠假日、洲际、holidayinn 等品牌；马里奥特集团由主推万豪品牌到目前推出全品牌发展战略，既有高档的丽嘉卡尔顿、万豪、万丽，又有中高档的万怡、新世纪、华美达。

雅高集团在中国市场拓展了索菲特、诺富特等品牌后又将三星级“美居品牌引入中国。

由个别超豪华品牌酒店向批量超豪华品牌酒店发展。

著名酒店集团纷纷推出超豪华品牌酒店，在中国打造自己的旗舰，如上海瑞吉红塔酒店成为喜达屋集团在中国开业的第二个圣.瑞吉斯品牌酒店，北京东方君悦酒店是凯悦集团在中国继上海君悦金茂酒店之后管理的第二家君悦品牌酒店，上海四季酒店成为国际著名的四季酒店集团在中国开业的第一家酒店。

由中高档酒店向经济型酒店发展。

在国际酒店集团积极扩大在中国的中高档酒店市场份额的时候，一些国际酒店集团已开始关注经济型酒店。

如天天酒店、洲际、雅高等集团的高层纷纷调研中国市场，希望在拓展豪华品牌酒店的同时，也以经济型酒店品牌进入中国市场。

(三)国际酒店管理集团酒店运营的体制特点
国际酒店管理集团在酒店管理的体制特点为实行现代企业管理制度，所有权与经营权分离，资本运作与经营运作分离，以及董事会领导下的总经理负责制。

1、所有权与经营权。

国际酒店管理集团坚持酒店经理受聘于管理集团，以业主与管理集团签订的管理合同中的规定为业主工作，同时代表管理集团的合法权益，如果酒店经理受聘于业主，则容易放弃经营者该坚持的原则而倾向于业主利益。

2、资本运作与经营运作相分离。

更有利于明确经营者责任和经营效益，国际酒店管理公司的酒店经理只负责企业的经营运作，而不为企业的资本运作负责，在酒店管理合同中跨国集团不承诺有关资本运作或还本付息的责任。

一般在管理合同中只规定经营者在经营过程中产生经营毛利润这一阶段之前应负的经营管理责任。

至于酒店业主对因投资酒店所负的债务是否有偿还能力，与经营无关，这样较容易判断经营者的成果。

如果业主想争取更好的经营效益，只能从审批营销计划和年度预算中想办法。

国内酒店总经理既是资产所有者代表又是经营者，两者职能没有明确分工。

3、董事会领导下的总经理负责制。

国际酒店管理集团的总经理拥有的权利体现在以下几个方面：首先，在酒店的指挥系统上实行一个船长制度，也是酒店的突出形象代表人，遇到问题的最终决策人。

副总经理和驻店经理都是总经理的助手。

其次，管理体系上实行一条线制度，各级管理人员向上只有一个领导。

再次，总经理对直接下属和他的助手有充分的任免权，保证令行禁止的有效系统指挥。

总经理只向管理集团和代表集团向业主公司董事会负责，董事会也依据依据管理合同和雇用合同掌握总经理的命运。

4、管理控制。

在制度上，管理集团与酒店业主代表机构重点控制对市场营销计划和经营费用预算计划的审批、执行和监督。

委托管理合同中，也有业主公司代表可随时进入酒店了解财务帐目。

酒店财务总监由管理集团任命，有权直接向管理集团汇报工作，总经理无权任免财务总监。

六、中国酒店集团管理模式优化
1．以浓厚的文化为底蕴，深化酒店集团的管理理念
文化是管理的灵魂，没有文化做根基，管理便会很无力悠久的历史赋予中国灿烂的文明独特的文化，这是构建中国酒店集团管理理念的基础中国酒店集团现在仍处于成长阶段，所以我们仍要坚持一步一个脚印，稳扎稳打的理念;而现代文明又赋予整个社会，各行业竞争的特性，酒店行业也不例外所以中国酒店集团要跟上时代步伐，不断寻求突破创新，这样才能与世界著名酒店集团相抗衡方法体制结构可以被模仿，但文化却很难被模仿，所以我们可以通过文化管理形成新的管理理念，来优化中国酒店集团的管理模式其中重要的一点就是构建中国酒店集团的企业文化，塑造酒店集团鲜明的企业形象首先在物质文化上面，包括员工服饰酒店集团的标识酒店装修风格客房配备标准等有形的东西要进行统一，加强员工的协同感归属感纪律感;另一方面要强化酒店集团的精神文化，通过企业文化帮助员工树立正确的价值观，逐渐使员工形成统一的文化氛围，从而增强酒店集团总体的凝聚力和向心力2．以人性化发展为目标，坚持以人为本的管理思想
在知识经济时代，人才不仅是生产要素，更是企业宝贵的资源，尤其是酒店业，其产品和服务质量的决定因素在于人因此，酒店企业将会更多地采用以人为本的管理方式来密切企业与员工的关系人本管理的最终目标不是以规范员工的行为为最终目标，而是要在酒店企业内部创造一种员工自我管理自主发展的新型人事环境，充分发挥人的潜能在人员培训上，酒店以一种投资的观念舍得较大的投入，不断提
高酒店员工的整体素质;在酒店内部，建立一套按能授职，论功行赏的人事体制，通过员工的合理流动，发挥员工的才能;通过酒店企业文化，利用文化的渗透力和诉求力，培养忠诚员工，确保酒店企业人力资源的相对稳定;通过赋予员工更大的权利和责任，使被管理者意识到自己也是管理者的一员，进而更好地发挥自己的自觉性能动性和创造性，充分挖掘自己的潜能，在实现自身人生价值的同时，为企业做出更大的贡献，从而增加员工对企业的归属感
3．以明确的经营策略为指导，重塑酒店集团的经营风格
优化中国酒店集团管理模式就要改变中国酒店集团的经营风格一方面中国酒店集团可以通过多种经营方式相结合的方式壮大自己的实力;通过严谨的成本分析，建立健全的财务预警机制，提高中国酒店集团的危机处理能力;通过品牌塑造的方式提高中国酒店集团的知名度;通过寻求与世界著名酒店集团合作来拓展中国酒店集团的国际影响力而在酒店集团的市场营销上，要以酒店文化为支撑，品牌形象为切入点，运用具有吸引力的广告丰富多彩的主题活动等方式来吸引顾客群，形成自己的忠诚顾客
另外我们看到，信息科技的飞速发展使这个国际化的大舞台逐渐缩小所以中国酒店集团要扩大自己的国内国际酒店业市场，建立忠诚顾客，都需要信息科学技术的支持因此，中国酒店集团要完善自己的酒店预订系统及服务网络，通过免费预订电话网上预订服务和成员酒店互相代办预订等多种手段，实现全国甚至全球范围内的方便快捷的预订业务
4．以职业化的员工为资本，构建酒店集团服务的标准化体系
酒店服务标准化与规范化是参与市场竞争基本要求，但仅仅做到这点还远不能获得竞争优势，因为再好的操作规程也不能适应接待中的多变情况，所以个性化服务才是必需的为顾客创造独特的体验价值的个性化服务需要员工用心灵技能情绪来完成，这需要职业化的管理来支撑，建立职业化标准，为员工提供可供操作的工作指南，加强员工的业务规范性，提升其职业化水平，为整体业绩提高打好基础对于中国酒店集团来说，在构建职业化标准的过程中，就要把酒店员工个人的隐性经验和方法显性化，把员工个人的成功经验变为酒店的财富，把员工个人的失败教训变为酒店的经验教训，变向个人学习为向标准学习，从而实现经验的系统积累与继承，更重要的是对员工的行为有了一个明确的职业预期，从而实现职业生涯与职业化改进的共同发展员工更加职业化，中国酒店集团的服务就会更加标准化，服务质量也就会保持一致性，而在此基础上中国酒店集团才能构建服务的个性化
5．以扁平化的结构设置为根基，完善酒店集团的管理组织
传统的组织机构设置主要是站在酒店角度设置岗位，强调专业化分工规范
化管理，其显著特征之一是层级分明中间层次过多，形成层层级级的垂直体系，由此导致的直接后果:一是人员虚设，职责不明，二是严重影响企业内部各类信息的畅通流转现代酒店业的发展要求企业更多地站在顾客的角度考虑问题，要求酒店管理追求效率注重沟通灵活机动和提供针对性服务这就要求酒店的管理组织结构克服原有管理层次多信息传递慢管理费用高和效率低等弊端，而倾向于管理组织结构的扁平化在扁平化的组织结构中，适当扩大一线员工的权限，通过这样的结构改革，一方面有利于精简人员，充分发挥在岗人员的积极性;另一方面，信息在这样扁平化的组织结构中流转时，由于中间环节减少了，信息准确性也得到了相应的保障再次，这种组织结构适合时代要求，能及时为顾客解决各类问题，提供各种快捷优质的服务因此，酒店应加强内部改革，精简人事适当放权，建立起扁平化的管理组织结构6．以科学的决策为依据，保证酒店集团经营管理的正确性
酒店经营管理的成功很大程度上取决于决策的正确性为了确保决策的正确，必须将凭经验决策行政决策转变为集体讨论职能部门和决策委员会论证专家咨询相结合的决策体系决策，对市场的判断，以及依据这种判断制定的经营管理举措，必须经过严密的决策程序产生，经过论证再付诸实施运行这种决策体系，酒店要建立经营决策信息中心，专职收集市场及各方面信息，为酒店经营决策提供准确可靠而全面的信息要建立决策委员会，集中集体智慧，进行可行性论证另外，还可考虑借助专家和学者的学识，集专家之智慧，进行决策咨询，以保证经营管理决策的科学性和权威性。