决策与决策方法
合集下载
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
处在这个领域中的产品产生大量的现金，但未来的增 长前景是有限的。这是成熟市场中的领导者，它是企业现 金的来源。由于市场已经成熟，企业不必大量投资来扩展 市场规模，同时作为市场中的领导者，该业务享有规模经 济和高边际利润的优势，因而给企业带来大量现金流。企 业往往用现金牛业务来支付帐款并支持其他三种需大量现 金的业务。
例题：
４、西蒙认为，管理就是决策。对于决策，有许多管理者认为 只能求满意决策，不必求最优决策。这其中的理由有很多， 以下就是其中的一些说法。你最赞同哪一种说法
Ａ、实际中不存在最优决策，所以，只能求满意方案。 Ｂ、决策始终处于一个动态修正的过程中，不可能一劳永逸。 Ｃ、任何决策的制定都是有代价的，追求最优决策方案也许会
车内舒适性 6 8 8 7 5 5 7 7 7
标准
耐用性 维修记录
10
10
5
6
6
7
5
4
7
7
7
9
10
10
5
4
10
9
性能 7 4 7 7 4 7 7 10 4
操纵性 10 7 7 7 7 7 7 8 5
步骤６、选择方案 轿车方案的综合评价
方案
本田 雪佛莱 福特 现代 马自达 尼桑 丰田佳美 大众帕萨特 沃尔沃
三、 决策的依据
决策离不开信息。信息的数量和质量直接影 响决策水平。收集数据、处理数据、产生信息的 成本应低于信息所带来的效益。
决策有效性的标准
(1) 决策的质量或合理性，即所做出的决策在何种程度 上有益于实现组织的目标。
(2) 决策的可接受性，即所做出的决策在何种程度上是 下属乐于接受并付诸实施的。
案例：买新车的决策
一家工厂中属于公司的轿车发动机炸裂了，假设修车 不经济，并且公司总部要求工厂经理买新车而不是租车。
步骤１：识别问题 工厂经理需要有一辆轿车和他现有的车不能使用。
步骤２、确定决策标准
标准：价格、型号（双门还是四门）、体积（小型的还是中型的）、 制造厂家（国内还是国外的）、备选装置（自动换挡、空调 等），维修记录等。
战术决策是指企业为保证战略决策的实现而对局部 的经营管理业务工作做出的决策。
举例：企业原材料和机器设备的采购，生产、销售 的计划、商品的进货来源、人员的调配等属此类决 策。
战术决策要为战略决策服务。
（二）按决策的主体不同，分为个人决策和集体决策
个人决策是由企业领导者凭借个人的智慧、经验及所 掌握的信息进行的决策。决策速度快、效率高是其特点， 适用于常规事务及紧迫性问题的决策。个人决策的最大缺 点是带有主观和片面性，因此，对全局性重大问题则不宜 采用。
（2）明星型业务（stars，指高增长、高市场份额） 这个领域中的产品处于快速增长的市场中并且占有支配地
位的市场份额。明星型业务是由幼童型业务继续投资发展起来 的，可以视为高速成长市场中的领导者，它将成为公司未来的 现金牛业务。但这并不意味着明星业务一定可以给企业带来源 源不断的现金流，因为市场还在高速成长，企业必须继续投资， 以保持与市场同步增长，并击退竞争对手。
如果企业分析清楚了这三个因素，就会明确自己在建立 和维持竞争优势中的地位了。
矩阵法 (BCG)
BCG矩阵的发明者、公司的创立者布鲁斯认为 公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场分额 各不相同的产品组合。组合的构成取决于现金流量 的平衡。如此看来，BCG的实质是为了通过业务的 优化组合实现企业的现金流量平衡。
步骤３、给每个标准分配权重
标准 起价 车内舒适性 耐用性 维修记录 性能 操纵性
重要性 10 8 5 5 3 1
步骤４、开发备选方案：确定13种车作为可型的方案 步骤５、分析备选方案
按决策标准对9个方案的评价
方案
本田 雪佛莱
福特 现代 马自达 尼桑 丰田佳美 大众帕萨特 沃尔沃
起价 5 7 6 7 7 8 6 4 2
5、分析备选方案 对每一种方案的评价是将其与决策标准进行比较
6、选择方案 从所有备择方案中选择最佳方案
7、实施方案 将决策传送给有关的人员和部门并要求他们对实 施结果作出承诺；参与决策的制定过程是人们倾 向于支持决策的执行；如果没有适当地被实施， 决策可能失败
8、评估决策结果 确定问题是不是得到了解决
主要内容： a.决策者掌握完全信息 b.决策者了解所有备选方案 c.决策者建立一整套规范的组织体系 d.决策的目的在于追求最大经济利益
（二）、 行为决策理论
理论前提：影响决策者进行决策的不仅有经济因素，还 有人的行为表现，如态度、情感、经验和动机等。 有限理性标准和满意度原则 a.人是有限理性的 b.决策者在识别和发现问题中容易受到知觉上 偏差的影响，决策是直感式的 c.决策者只能了解有限多的备选方案 d.决策者对风险的态度是第一位的 e.决策的原则是满意或合理而不是最佳 f.决策是一种文化现象（东、西方决策差异）
得不偿失。 Ｄ、决策取决与决策者的主观判断，降低选择标准自然就可满
意。 答案：Ｃ
第二节 决策过程
1、识别决策问题 开始于现状与希望状态之间的差异 2、确认决策标准 什么与制定决策有关 3、为决策标准分配权重 决策中必须为每一项标准分配权重 4、开发备选方案 列出可供选择的决策方案，能够解决决策所面对的问 题无需对它们进行评估
决策
个人决策 集体决策
战略决策 战术决策
确定型 风险型 不确定型
程序型 非程序型
（一）按决策的影响范围和重要程度不同，分为战略决 策和战术决策
战略决策是指对企业发展方向和发展远景做出的决 策，是关系到企业发展的全局性、长远性、方向性的重 大决策。
一般多由高层次决策者作出。
战略决策是企业经营成败的关键，它关系到企业 生存和发展。决策正确可以使企业沿着正确的方向 前进，提高竞争力和适应环境的能力，取得良好的 经济效益。反之决策失误，就会给企业带来巨大损 失，甚至导致企业破产。
功所必需的竞争能力是另一回事。每个企业都要定期检查自 己的优势与劣势，这可通过企业经营管理检核表的方式进行。 企业或企业外的咨询机构都可利用这一格式检查企业的营销、 财务、制造和组织能力。每一要素都要按照特强、稍强、中 等、稍弱或特弱划分等级。
而影响企业竞争优势的持续时间，主要的是三个关键因 素：
• 建立这种优势要多长时间 • 能够获得的优势有多大 • 竞争对手做出有力反应需要多长时间
a：组织中的决策不是单项决策而是一系列决策的综合; b：在这一系列的决策中，每个决策本身就是一个过程;
6：动态性：决策的动态性与过程有关;
五、决策的理论
（一）古典决策理论
理论前提：古典决策理论基于完全理性人或经济人的假 设，决策目的在于决策最佳，又称规范决策理论或理性 决策理论（盛行于20世纪50年代前）。
二、组织自身的因素
1、组织文化 2、组织的信息化程度 3、组织对环境的变化模式
三、 决策问题的性质
1、问题的紧迫性 2、问题的重要性
四、决策主体的因素
1、个人对待风险的态度； 2、个人能力； 3、个人价值观； 4、决策群体的关系融洽程度；
第三节 决策的类型和方法
现代企业经营管理活动的复杂性、多样性， 决定了经营管理决策有多种不同的类型。
操纵性 10 7 7 7 7 7 7 8 5
总分 229 208 217 199 199 228 244 179 188
步骤７、实施方案 步骤８、评价决策效果
第三节 决策的影响因素
一、环境
（一）环境的稳定性 （二）市场结构 （三）买卖双方在市场的地位 影响表现在：
❖ 环境的特点影响着组织的活动选择 ❖ 对环境的习惯反应模式影响着组织的活动选择
高 市 场 增 长 率
低
幼童
明星
瘦狗
金牛
小
大
相对市场份额
（1）幼童型业务（Question Marks，指高增长、低市场 份额）
处在这个领域中的是一些投机性产品，带有较大 的风险。这些产品可能利润率很高，但占有的市场份 额很小。这往往是一个公司的新业务，为发展幼童业 务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上 迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量 的资金投入。幼童非常贴切地描述了公司对待这类业 务的状况，因为这时公司必须慎重回答是否继续投资， 发展该业务这个问题。
决策与决策方法
It is applicable to work report, lecture and teaching
主要内容
一． 决策和决策理论 二． 决策过程 三． 决策类型和方法 四． 决策制组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内 有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。
企业如果没有明星业务，就失去了希望，但群星闪烁也可 能会闪花企业高层管理者的眼睛，导致做出错误的决策。这时 必须具备识别行星和恒星的能力，将企业有限的资源投入在能 够发展成为现金牛的恒星上。同样的，明星型业务要发展成为 现金牛业务适合于采用增长战略。
（3）现金牛业务（Cash cows，指低增长、高市场份额）
(3) 决策的时效性，即做出与执行决策所需要的时间和 周期长短。
(4) 决策的经济性，即做出与执行决策效果所需要的投 入是否在经济上是合理的。
四、决策的特点
1、目的性：任何决策都含有目标的确定; 2、可行性：每个决策的方案都有一定的可行性; 3、选择性：决策的关键是选择，没有选择就没有决策; 4、满意性：决策的原则是满意而不是最优; 5、过程性：
（4）瘦狗型业务（Dogs，指低增长、低市场份额）
这个剩下的领域中的产品既不能产生大量的现金，也 不需要投入大量现金，这些产品没有希望改进其绩效。一 般情况下，这类业务常常是微利甚至是亏损的，瘦狗型业 务存在的原因更多的是由于感情上的因素，虽然一直微利 经营，但象人养了多年的狗一样恋恋不舍而不忍放弃。其 实，瘦狗型业务通常要占用很多资源，如资金、管理部门 的时间等，多数时候是得不偿失的。瘦狗型业务适合采用 战略框架中提到的收缩战略，目的在于出售或清算业务， 以便把资源转移到更有利的领域。
➢ 管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。
❖主体：管理者 ❖多步骤构成的过程 ❖目的：解决问题或利用机会
二、 决策的原则
决策遵循的是满意原则，而不是最优原则
原因： ❖ 组织内外的发展与变化会直接或间接产生某种
影响，很难立即收集到相关信息; ❖ 只能收集到有限信息; ❖ 制订的方案数是有限的; ❖ 对有限方案的认识是有局限性的
环境发展趋势分为两大类：一类表示环境威胁，另一类 表示环境机会。环境威胁指的是环境中一种不利的发展趋势 所形成的挑战，如果不采取果断的战略行为，这种不利趋势 将导致公司的竞争地位受到削弱。环境机会就是对公司行为 富有吸引力的领域，在这一领域中，该公司将拥有竞争优势。
2、 优势与劣势分析（SW） 识别环境中有吸引力的机会是一回事。拥有在机会中成
起价 50 70 60 70 70 80 60
40
20
车内舒适性 48 64 64 56 40 40 56 56 56
耐用性 50 25 30 25 35 35 50 25 50
标准 维修记录
50 30 35 20 35 45 50 20 45
性能 21 12 21 21 12 21 21 30 12
战略决策主模型要有：SWOT模型， 除SWOT模型外，还有矩阵、GE矩阵。
SWOT分析法
SWOT分析法即态势分析法，20世纪80年代初由 美国旧金山大学的管理学教授韦里克提出，经常被用 于企业战略制定、竞争对手分析等场合。
包 括 分 析 企 业 的 优 势 （ Strength ） 、 劣 势 （ Weakness ） 、 机 会 （ Opportunity ） 和 威 胁 （Threats）。因此，SWOT分析实际上是将对企业内 外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织 的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。
集体决策是指由会议机构和上下相结合的决策。会议 机构决策是通过董事会、经理扩大会、职工代表大会等权 力机构集体成员共同做出的决策。上下相结合决策则是领 导机构与下属相关机构结合、领导与群众相结合形成的决 策。集体决策的优点是能充分发挥集团智慧，集思广益， 决策慎重，从而保证决策的正确性、有效性；缺点是决策 过程较复杂，耗费时间较多。 它适宜于制定长远规划、 全局性的决策。
优势和劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及 其与竞争对手的比较；
而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及 对企业的可能影响上 。
1、 机会与威胁分析（OT）
随着经济、社会、科技等诸多方面的迅速发展，特别是 世界经济全球化、一体化过程的加快，全球信息网络的建立 和消费需求的多样化，企业所处的环境更为开放和动荡。这 种变化几乎对所有企业都产生了深刻的影响。正因为如此， 环境分析成为一种日益重要的企业职能。
例题：
４、西蒙认为，管理就是决策。对于决策，有许多管理者认为 只能求满意决策，不必求最优决策。这其中的理由有很多， 以下就是其中的一些说法。你最赞同哪一种说法
Ａ、实际中不存在最优决策，所以，只能求满意方案。 Ｂ、决策始终处于一个动态修正的过程中，不可能一劳永逸。 Ｃ、任何决策的制定都是有代价的，追求最优决策方案也许会
车内舒适性 6 8 8 7 5 5 7 7 7
标准
耐用性 维修记录
10
10
5
6
6
7
5
4
7
7
7
9
10
10
5
4
10
9
性能 7 4 7 7 4 7 7 10 4
操纵性 10 7 7 7 7 7 7 8 5
步骤６、选择方案 轿车方案的综合评价
方案
本田 雪佛莱 福特 现代 马自达 尼桑 丰田佳美 大众帕萨特 沃尔沃
三、 决策的依据
决策离不开信息。信息的数量和质量直接影 响决策水平。收集数据、处理数据、产生信息的 成本应低于信息所带来的效益。
决策有效性的标准
(1) 决策的质量或合理性，即所做出的决策在何种程度 上有益于实现组织的目标。
(2) 决策的可接受性，即所做出的决策在何种程度上是 下属乐于接受并付诸实施的。
案例：买新车的决策
一家工厂中属于公司的轿车发动机炸裂了，假设修车 不经济，并且公司总部要求工厂经理买新车而不是租车。
步骤１：识别问题 工厂经理需要有一辆轿车和他现有的车不能使用。
步骤２、确定决策标准
标准：价格、型号（双门还是四门）、体积（小型的还是中型的）、 制造厂家（国内还是国外的）、备选装置（自动换挡、空调 等），维修记录等。
战术决策是指企业为保证战略决策的实现而对局部 的经营管理业务工作做出的决策。
举例：企业原材料和机器设备的采购，生产、销售 的计划、商品的进货来源、人员的调配等属此类决 策。
战术决策要为战略决策服务。
（二）按决策的主体不同，分为个人决策和集体决策
个人决策是由企业领导者凭借个人的智慧、经验及所 掌握的信息进行的决策。决策速度快、效率高是其特点， 适用于常规事务及紧迫性问题的决策。个人决策的最大缺 点是带有主观和片面性，因此，对全局性重大问题则不宜 采用。
（2）明星型业务（stars，指高增长、高市场份额） 这个领域中的产品处于快速增长的市场中并且占有支配地
位的市场份额。明星型业务是由幼童型业务继续投资发展起来 的，可以视为高速成长市场中的领导者，它将成为公司未来的 现金牛业务。但这并不意味着明星业务一定可以给企业带来源 源不断的现金流，因为市场还在高速成长，企业必须继续投资， 以保持与市场同步增长，并击退竞争对手。
如果企业分析清楚了这三个因素，就会明确自己在建立 和维持竞争优势中的地位了。
矩阵法 (BCG)
BCG矩阵的发明者、公司的创立者布鲁斯认为 公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场分额 各不相同的产品组合。组合的构成取决于现金流量 的平衡。如此看来，BCG的实质是为了通过业务的 优化组合实现企业的现金流量平衡。
步骤３、给每个标准分配权重
标准 起价 车内舒适性 耐用性 维修记录 性能 操纵性
重要性 10 8 5 5 3 1
步骤４、开发备选方案：确定13种车作为可型的方案 步骤５、分析备选方案
按决策标准对9个方案的评价
方案
本田 雪佛莱
福特 现代 马自达 尼桑 丰田佳美 大众帕萨特 沃尔沃
起价 5 7 6 7 7 8 6 4 2
5、分析备选方案 对每一种方案的评价是将其与决策标准进行比较
6、选择方案 从所有备择方案中选择最佳方案
7、实施方案 将决策传送给有关的人员和部门并要求他们对实 施结果作出承诺；参与决策的制定过程是人们倾 向于支持决策的执行；如果没有适当地被实施， 决策可能失败
8、评估决策结果 确定问题是不是得到了解决
主要内容： a.决策者掌握完全信息 b.决策者了解所有备选方案 c.决策者建立一整套规范的组织体系 d.决策的目的在于追求最大经济利益
（二）、 行为决策理论
理论前提：影响决策者进行决策的不仅有经济因素，还 有人的行为表现，如态度、情感、经验和动机等。 有限理性标准和满意度原则 a.人是有限理性的 b.决策者在识别和发现问题中容易受到知觉上 偏差的影响，决策是直感式的 c.决策者只能了解有限多的备选方案 d.决策者对风险的态度是第一位的 e.决策的原则是满意或合理而不是最佳 f.决策是一种文化现象（东、西方决策差异）
得不偿失。 Ｄ、决策取决与决策者的主观判断，降低选择标准自然就可满
意。 答案：Ｃ
第二节 决策过程
1、识别决策问题 开始于现状与希望状态之间的差异 2、确认决策标准 什么与制定决策有关 3、为决策标准分配权重 决策中必须为每一项标准分配权重 4、开发备选方案 列出可供选择的决策方案，能够解决决策所面对的问 题无需对它们进行评估
决策
个人决策 集体决策
战略决策 战术决策
确定型 风险型 不确定型
程序型 非程序型
（一）按决策的影响范围和重要程度不同，分为战略决 策和战术决策
战略决策是指对企业发展方向和发展远景做出的决 策，是关系到企业发展的全局性、长远性、方向性的重 大决策。
一般多由高层次决策者作出。
战略决策是企业经营成败的关键，它关系到企业 生存和发展。决策正确可以使企业沿着正确的方向 前进，提高竞争力和适应环境的能力，取得良好的 经济效益。反之决策失误，就会给企业带来巨大损 失，甚至导致企业破产。
功所必需的竞争能力是另一回事。每个企业都要定期检查自 己的优势与劣势，这可通过企业经营管理检核表的方式进行。 企业或企业外的咨询机构都可利用这一格式检查企业的营销、 财务、制造和组织能力。每一要素都要按照特强、稍强、中 等、稍弱或特弱划分等级。
而影响企业竞争优势的持续时间，主要的是三个关键因 素：
• 建立这种优势要多长时间 • 能够获得的优势有多大 • 竞争对手做出有力反应需要多长时间
a：组织中的决策不是单项决策而是一系列决策的综合; b：在这一系列的决策中，每个决策本身就是一个过程;
6：动态性：决策的动态性与过程有关;
五、决策的理论
（一）古典决策理论
理论前提：古典决策理论基于完全理性人或经济人的假 设，决策目的在于决策最佳，又称规范决策理论或理性 决策理论（盛行于20世纪50年代前）。
二、组织自身的因素
1、组织文化 2、组织的信息化程度 3、组织对环境的变化模式
三、 决策问题的性质
1、问题的紧迫性 2、问题的重要性
四、决策主体的因素
1、个人对待风险的态度； 2、个人能力； 3、个人价值观； 4、决策群体的关系融洽程度；
第三节 决策的类型和方法
现代企业经营管理活动的复杂性、多样性， 决定了经营管理决策有多种不同的类型。
操纵性 10 7 7 7 7 7 7 8 5
总分 229 208 217 199 199 228 244 179 188
步骤７、实施方案 步骤８、评价决策效果
第三节 决策的影响因素
一、环境
（一）环境的稳定性 （二）市场结构 （三）买卖双方在市场的地位 影响表现在：
❖ 环境的特点影响着组织的活动选择 ❖ 对环境的习惯反应模式影响着组织的活动选择
高 市 场 增 长 率
低
幼童
明星
瘦狗
金牛
小
大
相对市场份额
（1）幼童型业务（Question Marks，指高增长、低市场 份额）
处在这个领域中的是一些投机性产品，带有较大 的风险。这些产品可能利润率很高，但占有的市场份 额很小。这往往是一个公司的新业务，为发展幼童业 务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上 迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量 的资金投入。幼童非常贴切地描述了公司对待这类业 务的状况，因为这时公司必须慎重回答是否继续投资， 发展该业务这个问题。
决策与决策方法
It is applicable to work report, lecture and teaching
主要内容
一． 决策和决策理论 二． 决策过程 三． 决策类型和方法 四． 决策制组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内 有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。
企业如果没有明星业务，就失去了希望，但群星闪烁也可 能会闪花企业高层管理者的眼睛，导致做出错误的决策。这时 必须具备识别行星和恒星的能力，将企业有限的资源投入在能 够发展成为现金牛的恒星上。同样的，明星型业务要发展成为 现金牛业务适合于采用增长战略。
（3）现金牛业务（Cash cows，指低增长、高市场份额）
(3) 决策的时效性，即做出与执行决策所需要的时间和 周期长短。
(4) 决策的经济性，即做出与执行决策效果所需要的投 入是否在经济上是合理的。
四、决策的特点
1、目的性：任何决策都含有目标的确定; 2、可行性：每个决策的方案都有一定的可行性; 3、选择性：决策的关键是选择，没有选择就没有决策; 4、满意性：决策的原则是满意而不是最优; 5、过程性：
（4）瘦狗型业务（Dogs，指低增长、低市场份额）
这个剩下的领域中的产品既不能产生大量的现金，也 不需要投入大量现金，这些产品没有希望改进其绩效。一 般情况下，这类业务常常是微利甚至是亏损的，瘦狗型业 务存在的原因更多的是由于感情上的因素，虽然一直微利 经营，但象人养了多年的狗一样恋恋不舍而不忍放弃。其 实，瘦狗型业务通常要占用很多资源，如资金、管理部门 的时间等，多数时候是得不偿失的。瘦狗型业务适合采用 战略框架中提到的收缩战略，目的在于出售或清算业务， 以便把资源转移到更有利的领域。
➢ 管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。
❖主体：管理者 ❖多步骤构成的过程 ❖目的：解决问题或利用机会
二、 决策的原则
决策遵循的是满意原则，而不是最优原则
原因： ❖ 组织内外的发展与变化会直接或间接产生某种
影响，很难立即收集到相关信息; ❖ 只能收集到有限信息; ❖ 制订的方案数是有限的; ❖ 对有限方案的认识是有局限性的
环境发展趋势分为两大类：一类表示环境威胁，另一类 表示环境机会。环境威胁指的是环境中一种不利的发展趋势 所形成的挑战，如果不采取果断的战略行为，这种不利趋势 将导致公司的竞争地位受到削弱。环境机会就是对公司行为 富有吸引力的领域，在这一领域中，该公司将拥有竞争优势。
2、 优势与劣势分析（SW） 识别环境中有吸引力的机会是一回事。拥有在机会中成
起价 50 70 60 70 70 80 60
40
20
车内舒适性 48 64 64 56 40 40 56 56 56
耐用性 50 25 30 25 35 35 50 25 50
标准 维修记录
50 30 35 20 35 45 50 20 45
性能 21 12 21 21 12 21 21 30 12
战略决策主模型要有：SWOT模型， 除SWOT模型外，还有矩阵、GE矩阵。
SWOT分析法
SWOT分析法即态势分析法，20世纪80年代初由 美国旧金山大学的管理学教授韦里克提出，经常被用 于企业战略制定、竞争对手分析等场合。
包 括 分 析 企 业 的 优 势 （ Strength ） 、 劣 势 （ Weakness ） 、 机 会 （ Opportunity ） 和 威 胁 （Threats）。因此，SWOT分析实际上是将对企业内 外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织 的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。
集体决策是指由会议机构和上下相结合的决策。会议 机构决策是通过董事会、经理扩大会、职工代表大会等权 力机构集体成员共同做出的决策。上下相结合决策则是领 导机构与下属相关机构结合、领导与群众相结合形成的决 策。集体决策的优点是能充分发挥集团智慧，集思广益， 决策慎重，从而保证决策的正确性、有效性；缺点是决策 过程较复杂，耗费时间较多。 它适宜于制定长远规划、 全局性的决策。
优势和劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及 其与竞争对手的比较；
而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及 对企业的可能影响上 。
1、 机会与威胁分析（OT）
随着经济、社会、科技等诸多方面的迅速发展，特别是 世界经济全球化、一体化过程的加快，全球信息网络的建立 和消费需求的多样化，企业所处的环境更为开放和动荡。这 种变化几乎对所有企业都产生了深刻的影响。正因为如此， 环境分析成为一种日益重要的企业职能。