施工项目工程管理创新实例

施工项目工程管理创新实例
施工项目管理革新的重要性
今天各行各业的高薪首席执行官都在追求提升企业的革新能力，施工项目管理的核心就是革新，现代的企业制度必须要我们摈弃过去在我们思想中形成的"等、靠、要'的陈旧观念，寻求建立符合现代化的企业制度，施工项目管理革新恰恰符合时代的要求。

纵观历史发展的长河，无论从社会学的角度还是从政治经济学的角度，没有革新就没有进步，革新是一个企业发展的灵魂。

面对新的世纪，如何建立不断适应生产力发展必须要，适应市场必须要，适应提升企业文化及品牌效应必须要的项目施工管理模式，努力走一条"革新、改革、发展'的一体化道路，是施工项目管理必须面对的一项艰巨的任务。

只有不断革新才干使施工项目具有强大的生命力。

企业如果没有管理、资本、制度、技术等等方面的优势，将无法占有相应的市场份额，意即其市场份额将减小并逐步被市场淘汰，特别是面对马上到来的国际承包商进入中国建筑施工市场和国内建筑施工企业进入国际市场，我们将面临着世界上强大的竞争对手，不管愿不愿意，建筑施工企业必须参加世界经济的大循环。

时代的庞大变革，迫切要求建筑施工企业强化施工项目管理的革新，才干顺应建筑市场不断发展和日趋完善的要求。

项目施工管理的革新就是要求我们将不断进步和日趋完善的管理科学的
理论及时运用于项目施工管理当中，及时转化为生产力，提升企业的竞争力。

当今世界科学技术日新月异，发展迅猛，如何将其及时有效地运用于企业的管理、生产施行当中，关于建筑施工企业而言关键是结合施工项目管理进行革新。

强化工程项目管理革新
不断优化企业资源配置
科学合理地设置项目部，做到人员精干高效，协调控制有力，实现项目〔人力资源〕、技术资源、设备资源等要素的最优组合，强化以责任成本管理为中心的各项管理，是革新工作的难点，其重点是要强化工程项目的现场管理革新，提升项目管理水平，核心是全面优化施工组织制定，强化工程项目过程控制，建立科学的激励、约束、监督机制。

主要措施是实施项目动态管理和弹性用工制度，强化质量、效益意识，提升责任成本管理水平，立足于项目，着力于项目管理，使项目成为企业利润的重要来源。

为此，一要明确项目管理的性质，将项目部建成一次性的项目管理经济组织;二要树立干好在建工程就是最大的经营思想，搞好项目有形化建设，树立企业形象，拓展企业信誉,为搞好二次经营
奠定坚实基础;三要严格按照《建设工程项目管理规范》，强化工程项目的过程管理和控制，特别是要做好项目的验工计价、清算索赔、物质设备〔采购〕管理和成本管理控制工作，保证效益的最大化;四要强化合同管理和劳务协作队伍的管理;五要进一步规范工程管理的协调和指挥，全面推动质量、环境保护、职业健康安全三位一体的贯标认证工作，严格规范化操作，制定严格的管理制度，在管理的精、细、严方面下功夫，防止效益的流失;六要加大〔财务〕管理力度，缓解资金压力，采用切实可行的措施和灵活的融资方式，把各单位和各项目的闲散资金集中起来，保证企业生产经营的正常运转。

强化管理革新训练，提升企业核心竞争力
其重点是建设一支高素养的项目经理职业化队伍，这是我们当前要解决好的最为关键的问题。

目前集团项目经理的现状是：数量不少，结构失衡，素养参差不齐，培训使用脱节，特别是具有丰富施行经验的优秀项目经理不多，以致在选用项目经理时，常常是捉襟见肘。

项目经理，他上对企业法人代表负责，下对作业层负责，在企业法人代表的授权范围内，对外与业主打交道。

同时，他是项目管理全过程所有工作的总负责人，是生产要素合理投入与动态管理的组织者和指挥者。

因此，项目经理必须利用企
业法人代表授予的权力，来实现企业法人代表委托的责任。

在项目施工中，项目经理其管理主要内容是做好"三控制、两管理、一协调'等方面的工作。

所谓"三控制'是指工期的控制，质量的控制，成本的控制。

"两管理'是指合同管理和信息管理。

"一协调'是指组织协调，组织生产要素的运行。

与此同时，我们各级组织必须做好以下几方面的工作：一是重视培养项目经理的素养和能力;二是把好选拔任用关。

要把那些有本事、靠得住的优秀人才，选拔充实到项目经理岗位上来。

选好用好人是项目管理取得成功的决定因素。

管理机制革新是项目管理革新的前提
项目管理机制是施工企业经营管理机制的重要组成部分，只有建立了科学高效的项目管理机制，项目才干给企业带来预期的效益。

实现组织机构革新
项目管理机制革新，首先要明确项目管理的性质，将项目部建成一次性的项目管理经济组织，实现组织机构革新。

实现制度建设革新
项目部是经济管理组织，企业必须靠制度来规范和约束其管理行为。

制度建设，一是企业管理者和职能部门对项目的管理和控制要规范化、制度化，要尽可能统一项目管理模式。

要有机处理
好企业经理与项目经理、企业职能部门与项目经理部的关系。

项目经理是企业经理在项目上的全权代表，代表企业对外履约。

项目经理与企业经理既是上下级关系，又是经济合同平等关系，不能以经济平等关系代替上下级关系，更不能以上下级关系代替经济平等关系。

二是不断优化企业的基本职能结构，科学界定企业管理与项目管理的关系，强化企业的发展战略研究、技术开发、市场营销以及服务职能，弱化直接指挥控制和行政命令，变行政命令为主的管理模式为以市场化运作为基础的调控模式。

三是对项目管理成效的考核要科学化、理性化，必须明确企业本部是投资责任中心、利润中心，而项目是成本中心，要通过项目责任成本的管理与考核，实现项目效益的最大化。

推动项目生产要素运作方式的革新
按照市场化分工、专业化协作的要求，进一步深入施工管理体制和组织方式的改革，对构成项目生产要素的包括项目经理在内的各种资源进行重新整合，以内部市场化的运作方式代替行政指令，推动企业全要素市场化。

对项目经理进行工程项目现代管理知识培训，并着手理顺和建立工程项目总承包、专业分包和劳务分包的总分包管理体制，以尽快形成工程总包与分包的管理格局，努力实现建筑施工组织结构和承包方式的根本性改变。