资金活动内控案例(以巨人集团为例)
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岗位职责项目运维项目实施银青高速视频监控东毛隧道停车场项目全面实施ip设置贵州独平高速项目全面实施监控室机柜布线在这段时间的学习过程中我对部门很多产品从零学起刚到公司的时候感觉压力很大经过这些时间的认真学习和实际操作调整心态现已完全能融入公司的各项岗位职责和管理制度中
资金活动的内部控制应用分析
小组成员名单：
◆1997年初，巨人大厦未按期完工，不久巨人大厦停工，巨人名存 实亡。
一、巨人集团发展历程 二、巨人衰败原因分析 三、巨人给我们的启示 四、结束语
内控指引：投资决策失误，引发盲目扩张或丧失发展机遇，可能导致 资金链断裂或资金使用效益低下。
分析：巨人集团1993年投资兴建巨人大厦，原本从想盖一座19层的 自用楼，目标盲目扩张，直至增加到70层 ，巨人集团根本没有足够 的实力盖起一座全国最高的大厦，完全超过了集团所能承受的投资规 模，说明投资方案可行性论证明显不够，表现在：
资金活动是指企业筹资、投资和资金营运等活动的 总称。资金是企业生存和发展的重要基础，被视为 企业生产经营的血液，一直受到企业的高度重视。 巨人集团最终因为资金链断裂而破产，与这三类活 动中的一种或几种的管理不善有关，要么是主业经 营不佳，要么投资巨额亏损，再要么是融资来源切 断或者无法抵偿巨额债务，下面就巨人集团的资金 活动内控加以分析。
那样的意外惊吓。
“巨人”选择的项目都是朝阳产业，具备了成功的基础。但患上“
贪吃症”的老“巨人”，本希望“鱼和熊掌兼得”的多元化经营，演 变成了“鸡飞蛋打”的多元化失败；而量入为出、专注主业的新“巨 人”，则步步为营、左右逢源，成长为真正的巨人。新“巨人”将主 业定位为网络游戏，而金融行业的投资仅作为保持流动性的手段，并 淡化生物保健品行业和不再留恋房地产行业。这种专注主业、作百年 老店的战略，是对原有的全面冒进的多元化经营思路的扬弃，因此也 征服了最挑剔的纽约证券交易所的国际投资者。
◆1989年8月，推出“M—6401”桌面文字处理系统，4个月后销售 额超过100万元，奠定巨人创业基石。
◆1991年4月，巨人公司成立，推出桌面中文电脑软件M—6403， 获利达1000万元。
◆1992年9月，巨人公司升为珠海巨人高科技集团公司，注册集金 1．19亿元，下设8个分公司。史玉柱被评为“广东省十大优秀科技 企业家”。中央领导纷纷视察巨人。
一、缺乏对投资项目应进行严格的可行性研究与分析。可行性研究需 要从投资战略是否符合企业的发展战略、是否有可靠的资金来源、能 否取得稳定的投资收益、投资风险是否过大来分析。
二、不符合巨人集团发展战略。巨人集团向房地产行业发展的目标， 与巨人集团的管理能力、资金能力和技术能力产生错位，企业管理、 资金、人员素质不能与设定的目标相匹配，企业战略风险增大。
老“巨人”缺乏必要的财务危机意识和预警机制，“几万、几十万甚 至上百万的资产在阳光照不到的地方流失了”，最终酿成了资金断流 、经营难以为继的局面。而新“巨人”信奉“只有首先不被市场消灭 ，才有机会征服市场”的危机管理，始终将现金流量放在第一位。在 充沛的现金流量的保证下，新“巨人”得以不断做强、做大。因而， 成功的企业需要有危机意识，随时防备可能的财务风险与经营风险， 而始终保持充沛的现金流，是控制财务风险与经营风险的关键。
巨人集团进行筹资决策时对资金来源预期过于乐观，当时由于宏观政 策因素使巨人集团无法从银行取得贷款，最终资金链断裂，导致了巨 人集团的失败。
内控指引： 企业应当定期组织召开资金调度会或资金安全检查，对 资金预算执行情况进行综合分析，发现异常情况，及时采取措施妥善 处理，避免资金冗余或资金链断裂。
分析： 1996年下半年，巨人大厦建设资金紧缺，市场上产品销售下 降的颓势和企业内部机制不畅造成的漏洞的压力更大，这可是硬碰硬 的压力，巨人集团作出了错误的抉择，抽调生物工程的流动资金去支 撑大厦的建设。
事实证明，这个资金调度的决定，不但没有起对建好巨人大厦起到较 大的作用，反而造成了生物工程公司资金短缺，维持生物工程正常运 作的基本费用和广告费投入不到位，结果生物工程一度停产，其他业 务迅速萎缩，巨人集团资金链夏然中断。
一、巨人集团发展历程 二、巨人衰败原因分析 三、巨人给我们的启示 四、结束语
内部控制作为公司治理的关键环节和经营管理的重要举措，在企业的 发展壮大中具有举足轻重的作用。通过对比分析不难发现，老“巨人 ”的失败和新“巨人”的成功不是偶然的，内部控制因素是引起“巨 人”变迁的内在原因。老“巨人”企业管理松弛、内控弱化、风险频 发，资产流失、营私舞弊等各项问题比较突出。而新“巨人”在公司 治理和经营管理中，秉承“制度先行，内控优先”的理念，依靠内部 控制的保驾护航，这样新“巨人”才能迈向成功，避免了老“巨人”
内控指引：资金活动管控不严，可能导致资金被挪用、侵占、抽逃或 遭受欺诈。
分析： 1996年下半年，巨人集团财务运作日益窘迫，由于缺乏规范 的基础性内部控制，由于集团内机构庞大，内部控制跟不上，各类违 规、违纪、违法案件，诸如截留、坐支、挪用公款等问题屡见不鲜； 几万、十几万、几十万甚至上百万资产在阳光照不到的地方流失了， 甚至在危急时刻，生物产品“巨不肥”带来的利润还被一些人私分。外 部的巨变加上内部的混乱，导致企业经营管理的风险剧增，并且难于 驾驭，公司资金流失严重。
◆1994年初，巨人大厦一期工程动土。巨人集团由以电脑软件开发
为主的公司，出入意料地转向保健品领域，推出脑黄金，一炮打响。
◆1995年7月，史玉柱宣布“创业整顿”。
◆1996年，巨人大厦资金告急，史玉柱被迫抽调保健品公司的流动 资金来填补到巨人大厦的建设中。保健品方面因为巨人大厦“抽血” 过量，加上管理不善，迅速盛极而衰。
一、巨人集团发展历程 二、巨人衰败原因序言--史玉柱其人
1962年出生的史玉柱1984年毕业于浙江大学数学系，1989年从深 圳大学取得软科学硕士。1991年巨人公司成立，在其主要产品中文 电脑软件M-6401经历五代更新后，38层的巨人大厦也计划窜至70 层。“巨人”成为中国第二大民营高科技企业。1994年推出“脑黄 金”，一炮打响。1996年巨人由于管理不善，资金告急，巨人大厦 终在1997年停工，“巨人”名存实亡。
营销圣经云：“顾客是上帝”。这就要求企业家确立需求导向，充分 关注目标消费者，仔细琢磨并认真满足消费者的需求，甚至不惜为此 打破陈规。老“巨人”迷信广告攻势，但事后评估的实际效果为零。 新“巨人”凭借科学研究目标消费者的“江阴调查”，以及由需求决 定规则的“史式营销理论”，在广告成本投入不高的情况下却牢牢抓 住了市场。可见，在充分沟通的基础上取得及时、准确、完整的相关 信息，是制定正确的业务经营策略的前提。
一、巨人集团发展历程 二、巨人衰败原因分析 三、巨人给我们的启示 四、结束语
4年后的今天，史玉柱又以“脑白金”再次进入世人眼界，他和他的
故事总有说不完的风云乍起，道不尽的余波未了。这在史玉柱是一个 进步还是一种新的危机，至今很难骤下定论，他到底曾经给我们带来 过什么，又留下了什么？……
内控指引：筹资决策不当，引发资本结构不合理或无效融资，可能导 致企业筹资成本过高或债务危机。
分析：巨人集团1993年投资兴建巨人大厦，未对筹资方案面临的风 险做出全面的评估，筹资规模巨大，筹资来源单一且欠缺抗风险能力， 也未提出有效应对各种筹资风险的方法。
房地产项目在缺乏强有力的金融资本作为后盾的基础之上，片面的认 为保健品收入完全能满足巨人大厦建设的资金需求，采用了全凭自有 资金开发的方式兴建巨人大厦。果然，筹资规模的巨大使渐走下坡路 的生物工程销售收入不堪重负，不但无力提供巨额建设资金，最后把 整个集团也拖垮。
资金活动的内部控制应用分析
小组成员名单：
◆1997年初，巨人大厦未按期完工，不久巨人大厦停工，巨人名存 实亡。
一、巨人集团发展历程 二、巨人衰败原因分析 三、巨人给我们的启示 四、结束语
内控指引：投资决策失误，引发盲目扩张或丧失发展机遇，可能导致 资金链断裂或资金使用效益低下。
分析：巨人集团1993年投资兴建巨人大厦，原本从想盖一座19层的 自用楼，目标盲目扩张，直至增加到70层 ，巨人集团根本没有足够 的实力盖起一座全国最高的大厦，完全超过了集团所能承受的投资规 模，说明投资方案可行性论证明显不够，表现在：
资金活动是指企业筹资、投资和资金营运等活动的 总称。资金是企业生存和发展的重要基础，被视为 企业生产经营的血液，一直受到企业的高度重视。 巨人集团最终因为资金链断裂而破产，与这三类活 动中的一种或几种的管理不善有关，要么是主业经 营不佳，要么投资巨额亏损，再要么是融资来源切 断或者无法抵偿巨额债务，下面就巨人集团的资金 活动内控加以分析。
那样的意外惊吓。
“巨人”选择的项目都是朝阳产业，具备了成功的基础。但患上“
贪吃症”的老“巨人”，本希望“鱼和熊掌兼得”的多元化经营，演 变成了“鸡飞蛋打”的多元化失败；而量入为出、专注主业的新“巨 人”，则步步为营、左右逢源，成长为真正的巨人。新“巨人”将主 业定位为网络游戏，而金融行业的投资仅作为保持流动性的手段，并 淡化生物保健品行业和不再留恋房地产行业。这种专注主业、作百年 老店的战略，是对原有的全面冒进的多元化经营思路的扬弃，因此也 征服了最挑剔的纽约证券交易所的国际投资者。
◆1989年8月，推出“M—6401”桌面文字处理系统，4个月后销售 额超过100万元，奠定巨人创业基石。
◆1991年4月，巨人公司成立，推出桌面中文电脑软件M—6403， 获利达1000万元。
◆1992年9月，巨人公司升为珠海巨人高科技集团公司，注册集金 1．19亿元，下设8个分公司。史玉柱被评为“广东省十大优秀科技 企业家”。中央领导纷纷视察巨人。
一、缺乏对投资项目应进行严格的可行性研究与分析。可行性研究需 要从投资战略是否符合企业的发展战略、是否有可靠的资金来源、能 否取得稳定的投资收益、投资风险是否过大来分析。
二、不符合巨人集团发展战略。巨人集团向房地产行业发展的目标， 与巨人集团的管理能力、资金能力和技术能力产生错位，企业管理、 资金、人员素质不能与设定的目标相匹配，企业战略风险增大。
老“巨人”缺乏必要的财务危机意识和预警机制，“几万、几十万甚 至上百万的资产在阳光照不到的地方流失了”，最终酿成了资金断流 、经营难以为继的局面。而新“巨人”信奉“只有首先不被市场消灭 ，才有机会征服市场”的危机管理，始终将现金流量放在第一位。在 充沛的现金流量的保证下，新“巨人”得以不断做强、做大。因而， 成功的企业需要有危机意识，随时防备可能的财务风险与经营风险， 而始终保持充沛的现金流，是控制财务风险与经营风险的关键。
巨人集团进行筹资决策时对资金来源预期过于乐观，当时由于宏观政 策因素使巨人集团无法从银行取得贷款，最终资金链断裂，导致了巨 人集团的失败。
内控指引： 企业应当定期组织召开资金调度会或资金安全检查，对 资金预算执行情况进行综合分析，发现异常情况，及时采取措施妥善 处理，避免资金冗余或资金链断裂。
分析： 1996年下半年，巨人大厦建设资金紧缺，市场上产品销售下 降的颓势和企业内部机制不畅造成的漏洞的压力更大，这可是硬碰硬 的压力，巨人集团作出了错误的抉择，抽调生物工程的流动资金去支 撑大厦的建设。
事实证明，这个资金调度的决定，不但没有起对建好巨人大厦起到较 大的作用，反而造成了生物工程公司资金短缺，维持生物工程正常运 作的基本费用和广告费投入不到位，结果生物工程一度停产，其他业 务迅速萎缩，巨人集团资金链夏然中断。
一、巨人集团发展历程 二、巨人衰败原因分析 三、巨人给我们的启示 四、结束语
内部控制作为公司治理的关键环节和经营管理的重要举措，在企业的 发展壮大中具有举足轻重的作用。通过对比分析不难发现，老“巨人 ”的失败和新“巨人”的成功不是偶然的，内部控制因素是引起“巨 人”变迁的内在原因。老“巨人”企业管理松弛、内控弱化、风险频 发，资产流失、营私舞弊等各项问题比较突出。而新“巨人”在公司 治理和经营管理中，秉承“制度先行，内控优先”的理念，依靠内部 控制的保驾护航，这样新“巨人”才能迈向成功，避免了老“巨人”
内控指引：资金活动管控不严，可能导致资金被挪用、侵占、抽逃或 遭受欺诈。
分析： 1996年下半年，巨人集团财务运作日益窘迫，由于缺乏规范 的基础性内部控制，由于集团内机构庞大，内部控制跟不上，各类违 规、违纪、违法案件，诸如截留、坐支、挪用公款等问题屡见不鲜； 几万、十几万、几十万甚至上百万资产在阳光照不到的地方流失了， 甚至在危急时刻，生物产品“巨不肥”带来的利润还被一些人私分。外 部的巨变加上内部的混乱，导致企业经营管理的风险剧增，并且难于 驾驭，公司资金流失严重。
◆1994年初，巨人大厦一期工程动土。巨人集团由以电脑软件开发
为主的公司，出入意料地转向保健品领域，推出脑黄金，一炮打响。
◆1995年7月，史玉柱宣布“创业整顿”。
◆1996年，巨人大厦资金告急，史玉柱被迫抽调保健品公司的流动 资金来填补到巨人大厦的建设中。保健品方面因为巨人大厦“抽血” 过量，加上管理不善，迅速盛极而衰。
一、巨人集团发展历程 二、巨人衰败原因序言--史玉柱其人
1962年出生的史玉柱1984年毕业于浙江大学数学系，1989年从深 圳大学取得软科学硕士。1991年巨人公司成立，在其主要产品中文 电脑软件M-6401经历五代更新后，38层的巨人大厦也计划窜至70 层。“巨人”成为中国第二大民营高科技企业。1994年推出“脑黄 金”，一炮打响。1996年巨人由于管理不善，资金告急，巨人大厦 终在1997年停工，“巨人”名存实亡。
营销圣经云：“顾客是上帝”。这就要求企业家确立需求导向，充分 关注目标消费者，仔细琢磨并认真满足消费者的需求，甚至不惜为此 打破陈规。老“巨人”迷信广告攻势，但事后评估的实际效果为零。 新“巨人”凭借科学研究目标消费者的“江阴调查”，以及由需求决 定规则的“史式营销理论”，在广告成本投入不高的情况下却牢牢抓 住了市场。可见，在充分沟通的基础上取得及时、准确、完整的相关 信息，是制定正确的业务经营策略的前提。
一、巨人集团发展历程 二、巨人衰败原因分析 三、巨人给我们的启示 四、结束语
4年后的今天，史玉柱又以“脑白金”再次进入世人眼界，他和他的
故事总有说不完的风云乍起，道不尽的余波未了。这在史玉柱是一个 进步还是一种新的危机，至今很难骤下定论，他到底曾经给我们带来 过什么，又留下了什么？……
内控指引：筹资决策不当，引发资本结构不合理或无效融资，可能导 致企业筹资成本过高或债务危机。
分析：巨人集团1993年投资兴建巨人大厦，未对筹资方案面临的风 险做出全面的评估，筹资规模巨大，筹资来源单一且欠缺抗风险能力， 也未提出有效应对各种筹资风险的方法。
房地产项目在缺乏强有力的金融资本作为后盾的基础之上，片面的认 为保健品收入完全能满足巨人大厦建设的资金需求，采用了全凭自有 资金开发的方式兴建巨人大厦。果然，筹资规模的巨大使渐走下坡路 的生物工程销售收入不堪重负，不但无力提供巨额建设资金，最后把 整个集团也拖垮。