国家职业资格人力资源规划培训

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企业人力资源规划的内容
狭义的人力资源规划： 人员配备计划 人员补充计划 人员晋升计划
广义的人力资源规划： 人员培训开发计划 员工薪酬激励计划 员工绩效管理计划 其他计划
企业内部人员的 最佳配置
包括劳动组织计 划、员工援助计 划、劳动安全计 划、员工职业生
涯计划等
pp.21~23
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战略人力资源系统
依据组织战略目标和现实
战略
情况制订立人力资源政策
人力资源 规划
根据组织结构的设置和特 点进行人力资源规划
人力资源规划还需与组织
组织
文化
文化建设相结合
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为什么要进行组织结构设计？
组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架。 在规模条件下劳动分工、提高效率的需要。 通过团队协作实现组织目标的需要。 是企业总体设计的重要组成部分。
——Mullins, 1999
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企业战略是什么 战略的定义
企业战略是使企业组织在未来一段时期内达到一 定目标的各种计划或行动的制订、实施和调整的过程， 包括市场营销、人力资源、技术、产品、融资、组织 结构等分战略。
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企业战略与组织结构的关系
组织结构服从企业战略
不同的战略目标和实施情况，要求有不同的组织结构
•运作成本
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人力资源规划工作程序
人力资源战略规划与管理体系构建
愿景 核心 绩效 组织 职员 开发 使命 能力 指标 结构 技能 管理
人力资源开发与管理的系统推进
供求 预测
确定目标 和政策
拟定招聘与 培训计划
实施
控制和 评估
人力资源规划项目与内容 42/42
规划项目 总体规划 人员补充规划 培训开发规划
法人 母公司与子公司：子公司为独立法人单位 企业集团：以母子公司为主体的经济联合体
pp.4~7
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组织结构设计程序
1. 分析影响组织结构的企业环境、企业规模、企业 战略目标和信息沟通等影响因素，选择最佳组织 结构模式
2. 将企业划分为不同的、相对独立的部门 3. 为各个部门进行机构设置 4. 将各个部门有机结合起来，形成特定的组织结构 5. 根据内外环境变化适时调整组织结构
在实施过程中，应跟踪调查、定期评估、反馈意见、 采取措施、作出调整
注意事项：
组织结构变革的方案要仔细研究、充分酝酿
先试点再推广
有步骤地建立健全和完善各种规章制度，以及相关的
配套工作
pp.14~15
பைடு நூலகம்
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问题讨论
拿中国首钢集团公司为例： 以钢铁冶炼为主 首钢不“姓钢” 还得以钢铁经营为主 金融危机使钢价回落到1994年水平
组织结构调查
环境引起变化 关键性职能 职能分类：成 果性、支援性、
附属性
说明书 体系图 流程图
组织结构分析 组织决策分析
时间、层面-影响 能力、性质-常规、重
复/例外
组织关系分析
配合、服务
pp.10~12
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组织结构变革的实施
需要变革的征兆
业绩下降
组织本身
排除变革的阻力
士气低落
变革的方式
员工参与—必要性和责任感
内部环境
行业特征、发展战略、企业文化 人力资源管理系统
制定企业人力资源规划的基本原则
确保人力资源需求的原则 与内外环境相适应的原则 与战略目标相适应的原则 保持适度流动性的原则
pp.24~25
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问题讨论
人力资源规划的重要性和程序，对于 大小企业来说，会有哪些异同？
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制订企业人员规划的基本原则
核心—需求、供给、平衡
根据企业的 实际情况确定 人员规划期限
规划的 归宿
制定供求协调 平衡的总计划和 各项业务计划
考虑影响因素 以定量为主 与定性相结合 供求预测
pp.26~27
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企业各类人员的编制
人员配置计划 人员需求计划 人员供给计划 人员培训计划 人力资源费用计划 人力资源政策调整
举足轻重。
马克思：世界上唯一 不发生变化的事物是
变化本身。
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企业组织结构的变革
企业组织结构会因一些因素而发生变革，这 些因素包括：
外部环境变化 内部经营条件的变化 企业战略目标的转变 企业不同生命周期的变化
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组织变革如何组发织生变革如何发生
组织变革首先由管理人员有意识地发起， 然后在部门内逐渐实施。它可以因为政策或决 策上特定的改变而强制执行，也可能由来自外 部的压力引起。
企业发展阶段的影响
增大数量—发展阶段的简单结构与形式 扩大地区—协调产品与服务，建立标准化、专业化的职能部门 纵向整合—增长阶段后期，为适应竞争、减少压力选择事业部制 多种经营—进入成熟期根据规模与市场情况选择矩阵结构
pp.9~10
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企业组织结构变革的流程
组织诊断 实施变革 组织评价
数量、质量、结构符合岗位要求；实现组织目标的同时满足
企业人力资源管理师培训 (二级)
国家职业资格培训教材（第二版）
1 人力资源规划
2009年3月22日 北京
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企业人力资源管理模块
人力资源战略
人力资源规划
工作分析
公
劳
司
薪酬设计
动
目 标
招聘与用人
关 系
激励与培训
绩效管理
培训与开发
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问题讨论
学习人力资源管理，我们为什么要首 先学习规划？
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预测是对未来状况作出估计，是计划的基础。通过定量、定性方法， 发现供给与需求两者相互影响之规律。
需求预测是估算组织未来需要的员工数量与能力组合，是编制企业人
力资源规划的核心与前提。 供给预测是对内、外资源补充来源的分析预测。 人员规划与人力资源预测的关系
需求是总数。 净需求是需要从 外部招聘的数量
掌握人力资源预测的内涵、作用和局限性 掌握人力资源需求预测的影响因素和预测程序 掌握人力资源需求预测的原理、技术路线和相
应方法 掌握人力资源需求总量预测的概念和方法 掌握人力资源需求结构预测的基本方法的应用
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人力资源需求预测的内涵
人力资源预测的内涵
原理：根据过去预测未来 技术：借鉴常规的经验研究方法 产品：人力资源需求表
官僚部门 实施与授权
员工 执行
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扁平化：后现代组织结构
A小组 B小组
首席执行官
管理队伍
C小组
D小组
E小组 F小组
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新型组织结构模式
多维立体结构模式：矩阵和事业部制形式的结合 模拟分权组织结构：将企业分成若干具有相对独
立经营权的单位 总公司与分公司：分公司相对独立，但不是独立
企业人力资源规划的作用
满足企业总体战略发展的要求 促进企业人力资源管理的开展 协调人力资源管理的各项计划 提高企业人力资源的利用效率 使组织和个人的发展目标相一致
起点和 依据
防止流失、 浪费/重置
成本
双赢
pp.23~24
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企业人力资源规划的环境
外部环境
经济（经济形势、市场供求） 人口、科技、文化、法律
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企业人力资源规划的制订
企业战略 •企业中期发展战略目标 •下年度具体发展目标 •当前业务发展评估分析
业 务 发 展 计 划
内外部人力资源状况
•内外部人力市场供给 •竞争对手状况 •人员流失率
人
力
核心能力与人力资源特点
资 源
分
析
人力资源需求计划
•数量、质量
•时间
•内部、外部
•培训发展
•组织设计与岗位设置
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传统标准结构：控股公司型
母公司（控股）
采矿精炼 控股100%
汽车4S店 控股60%
饭店娱乐 控股40%
传统标准结构：矩阵型 14/42
管理总监
研发部 采购部 生产部 质检部 A项目经理 B项目经理 C项目经理
Mullins, 1999
官僚机制的金字塔式组织结构15/42
首席执行官 决策
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组织设计的基本原则
➢ 任务与目标原则 为了实现组织战略任务和经营目标
➢ 专业分工和协作的原则 有利于提高管理质量和工作效率
➢ 有效管理幅度原则 ➢ 集权与分权相结合的原则 ➢ 稳定性和适应性相结合的原则
既要具有长期稳定性，又能适应内外环境变化
pp.2~3
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传统标准结构：企业家型
企业家（老板）
p.8
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部门结构不同模式与设计原则
部门结构模式有直线制、职能制、直 线职能制、事业部制、矩阵制等，可根据 下列原则进行设计： 1、以工作和任务为中心原则 2、以成果为中心原则 3、以关系为中心原则
pp.8~9
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问题讨论
有了规划，我们是否可以一劳永逸， 坚持规划不变？
丘吉尔：计划无足 轻重，而制订计划
计划 对风险进行评估并
提出对策
工作岗位分析
企业发展战略
人员配置计划
人员需求计划 人员供给计划 人员培训计划
人员费用计划 人员政策调整 作出风险评估
pp.28~29
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企业人力资源规划的平台
由战略、组织、文化落实到具体的各个人力资 源操作系统，还必须建立一个普适性的“人力资源 平台”。它的主要内容是对职位、工作、人员三者 关系进行的分析，明确职位（岗位）对公司的价值 （存在的目的），如何衡量（分解的关键绩效指 标），以及对任职人的要求（能力、素质、价值 观）。系统化人力资源模式的最后一个层次才是具 体的招聘、培训、绩效、报酬等操作系统（政策、 制度、程序、方法等）。
改良式—修修补补
起用具有开拓精神的人才
爆破式—短期内、根本性
前瞻性的培训计划
计划式—规划与分段
企业组织结构评价
考察变革的效果与问题 反馈信息、修正变革方案
pp.12~13
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企业组织结构的整合
企业结构整合的依据 新建企业的结构整合 现有企业的结构整合
总目标指导下的结构分化 职能分工的有效整合
确保人力资源需求的原则
与内外环境相适应的原则
与战略目标相适应的原则
保持适度流动性的原则
流动性过低，不利于发挥员工的积极 性和创造性，企业缺少活力，流动性 过高，容易造成人力资源的浪费和经 营成本的增加。
pp.25~26
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制订人力资源规划的基本程序
人员规划的 评价与修正
调查、收集和 整理涉及决策 环境的信息
人力资源规划
一、企业组织结构设计与变革 二、企业人力资源规划的基本程序 三、企业人力资源的需求预测 四、企业人力资源供给预测与需求平衡
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一、企业组织结构设计与变革 学习目标
掌握组织结构设计的原理 掌握新型组织结构模式和设计程序 掌握组织结构变革的流程和实施方法 了解企业战略与组织结构的关系 掌握企业组织结构变革的流程 具备进行企业组织结构整合的知识
按照规定的标准进 行修整和确认
企业结构整合的过程
拟订目标阶段 规划阶段 互动阶段 控制阶段
不协调的现象 部门间经常性的冲突 过多的委员会协调
高层经常做裁判 组织结构失去协调机能
整改 不严重则局部调整 严重时重新整分合
pp.13~14
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企业组织结构变革应用实例
任何方案无法尽善尽美。要从实际出发，在科学性、 可行性和实现性的基础上对各种方案进行综合分析
人员分配规划
人员晋升规划 工资奖励规划 劳资关系规划 退休解聘规划
具体内容 建立人力资源信息系统 预测人力资源供需状况，采取措施平衡供求 明确需补充人员数量、类型、层次 拟定人员任职资格，拟招募地区、形式、甄选方式 拟重点培训项目 培训对象、教师、方式、效果以及与工资、奖励、晋升关系 规划部门编制 拟定职位人员任职资格，做到人适其位 职位轮换时间、范围及人选 建立后备人员梯队 规划员工职业发展方向 ，确定晋升比例、标准 进行薪资调查，进行内部工作评价 拟定工资制度和奖励制度，进行绩效考核
员工
员工
员工
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传统标准结构：职能型
董事会 战略领导者
市场部 生产部 财务部 人事部
传统标准结构：产品型 11/42
财务部
董事会
人事部
A产品
B产品
C产品
生销 产售
生销生销 产售产售
传统标准结构：分部型 12/42
董事会（集权）
服务部门 人事、财务、市场
化学品分部
家具分部
职能部门
职能部门
电器分部 职能部门
这些问题对公司组织结构和人力资源规 划会有哪些影响？
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人力资源规划
一、企业组织结构设计与变革 二、企业人力资源规划的基本程序 三、企业人力资源的需求预测 四、企业人力资源供给预测与需求平衡
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二、企业人力资源规划基本程序 学习目标
了解企业人力资源规划的内容、作用环境和 制订原则
掌握企业人力资源规划的制订程序和步骤
提高员工满意度，增进沟通 实现全员参与管理，建立合理化建议制度
退休政策、解聘程度、制定退休、解聘规定 拟定退休、解聘人选
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人力资源规划
一、企业组织结构设计与变革 二、企业人力资源规划的基本程序 三、企业人力资源的需求预测 四、企业人力资源供给预测与需求平衡
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三、企业人力资源需求预测 学习目标