二级人力资源培训

二级人力资源培训
第一章人力资源
第一节企业组织结构设计与变更
第一单元企业组织结构设计
一、组织结构设计的全然理论
[组织结构]是组织内局部工协作的全然功形式或框架。

[组织结构设计]是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。

（一）组织设计理论的内涵
（二）组织设计的全然原那么
二、新型组织结构模式〔5种组织结构模式〕
[能力要求]：
一、组织结构设计的程序
1、分析组织结构的碍事因素，选择最正确的组织结构模式。

（1）企业环境
（2）企业规模
（3）企业战略目标
（4）信息沟通
2、依据所选取的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。

3、为各个部门选择适宜的部门结构，进行组织机构设置。

4、将各个部门组合起来，形成特定的组织结构
5、依据环境的变化不断调整组织结构。

二、部门结构不同模式的选择
（一）以工作和任务为中心来设计部门结构
（二）以成果为中心来设计部门结构
（三）以关系为中心来设计部门结构
第二单元企业组织结构变更
企业战略与组织结构的关系：
1、组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。

组织结构服从战略。

〔钞票德勒〕
2、企业开展到一定时期，其规模、产品和市场都发生了变化，这时，企业应采纳适合的组织开展战略，对
组织结构做出相应的调整。

要紧战略有：
（1）增大数量战略。

在行业处于开展时期，只需采纳简单的结构或形式。

（2）扩大地区战略。

随着企业进一步开展，要求企业将产品或效劳扩展到其他地区。

为协调这些产品和效劳，企业组织要求建立职能部门结构。

（3）纵向整合战略。

在行业增长时期后期，为了减少竞争压力，企业会采取纵向整合战略。

现在，组织应选择事业部制结构。

（4）多种经营战略。

在行业进进成熟期，企业往往选择多种经营战略，依据规模和市场情况，分不采纳矩阵结构或经营单位结构。

[能力要求]：
一、企业组织结构变更的程序
为了使企业习惯外部环境及内部条件的变化，顺利地成长和开展，应当及时对企业的组织结构进行调整和改革。

变更程序和步骤如下：
（一）组织结构诊断。

组织结构调查：
组织结构分析：
1.组织决策分析：〔P12〕其要考虑的因素有：
2.组织关系分析：
（二）实施结构变更：
1、企业领导者应善于抓住组织结构需要变更的征兆及时进行变更。

征兆要紧有以下几点：
a)企业经营业绩下落
b)组织结构本身病症的显露
c)职员士气低落
2、企业组织结构变更的方式包括：
a)先进式变更
b)爆破式变更
c)方案式变更
3、排除组织结构变更的阻力：
(1)反对变更的要紧缘故:
a)改革冲击他们习惯了的工作方法和已有的业务知识技能,担忧变更会失往工作平安感
b)一局部领导与职员有因循守旧思想,不了解组织变更是企业开展的必定趋势。

(2)为保证变更的顺利进行，应事先采取如下相应措施：
a)让职员参加组织变更的调查、诊断和方案，使他们充分熟悉变更的必要性和变更的责任感。

b)大力推行与组织变更相习惯的人员培训方案，使职员掌握新的业务知识和技能，习惯变更后的
工作岗位。

c)大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变更阻力。

d)完善各项根底工作，建全各项规章制度，明确部门职责权限，标准部门和职员的行为。

(3)企业组织结构评价：对变更后的组织结构进行分析，考察变更的效果和存在的咨询题，修正变更方
案，为以后的调整和变更做好预备。

二、企业组织结构的整合
（一）企业结构整合的依据
结构整合要紧在于解决结构分化时出现的分散倾向和实现相互间协调的要求。

（二）新建企业的结构整合
（三）现有企业的结构整合
（四）企业结构整合的过程：拟定目标时期、时期、互动时期、操纵时期
三、组织结构改革关注要点
（一）组织结构改革方案要通过认真研究和充分酝酿，防止出现“心血来潮〞“朝令夕改〞的现象。

（二）尽可能地先进行试点，再逐步推广，防止“限期完成’’的运动方式。

（三）为了切实保证企业组织结构整合的顺利进行，除了要在事前做好各种预备工作之外，在初步完成整合之后，还需要建立健全和完善各种规章制度，以及相关的配套工作。

第二节企业人力资源的全然程序
一、企业人力资源内容
（一）人力资源有广义与狭义之分。

广义的人力资源泛指各种类型人力资源，而狭义的人力资源是特指企业人员。

从时限上瞧，五年以上的方案才能够称之为。

（二）狭义的人力资源
按照年度编制的方案要紧有：人员配备方案人员补充方案人员晋升方案。

（三）广义的人力资源
除了以上三种外，还包括：人员培训开发方案、职员薪酬鼓舞方案、职员职业生涯、其他方案——劳动组
织方案、职员援助方案、劳动卫生与平安生产方案等。

二、企业人力资源的作用：
（一）满足企业总体战略开展的要求；
（二）促进企业人力资源治理的开呢；
（三）协调人力资源治理的各项方案；
（四）提高企业人力资源的利用效率；
（五）使组织和个人开展目标相一致。

三、企业人力资源的环境：
〔一〕外部环境：
1.经济环境：经济形势、劳动力市场的供求关系
2.人口环境：社会或本地区的人口规模，劳动力队伍的数量、结构和质量等
3.科技环境：科学技术对企业人员的碍事是全方位的，它使企业对人力资源的需要和需求处于结构性的
变化状态(或处于动态的不平衡状态)。

4.文化等社会因素：社会文化反映社会民众的全然信念、价值瞧，对人力资源治理有间接的碍事。

碍事
人力资源活动的因素有：政府有关的劳动就业制度、工时制度、最低工资标准、职业卫生、劳动保卫、
平安生产等，以及户籍制度、住房制度、社会保障制度等
〔二〕内部环境：
1.企业的行业特征
2.企业的开展战略
3.企业文化
4.企业人力资源治理系统。

四、制定企业人员的全然原那么：
（一）确保人力资源需求的原那么
（二）与内外环境相习惯的原那么
（三）与战略目标相习惯的原那么
（四）维持适度流淌性的原那么。

[能力要求]：
（一）制定人力资源的全然程序是：P27图
（1）调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。

（2）依据企业或部门的实际情况确定人员期限，了解企业现有人力资源状况，为推测工作预备精确而翔实的资料。

（3）在分析人力资源需求和需求的碍事因素的根底上，采纳定性和定量相结合，以定量为主的各种科学推测方法对企业今后人力资源供求进行推测。

是整个人员中最困难、最重要的环节。

（4）制定人力资源供求协调平衡的总方案和各项业务方案，并分不提出各种具体的调整供大于求或供不应求的政策措施。

（5）人员的评价与修正。

最后，应当考虑人员与其他经营方案的相关性。

（二）企业各类人员方案的P29关系图
（1）人员配置的方案；
（2）人员需求方案；
（3）人员需求方案；
（4）人员培训方案；
（5）人力资源费用方案；
（6）人力资源政策调整方案；
（7）对风险进行评估并提出对策。

第三节企业人力资源的需求推测
第一单元人力资源需求推测的全然程序
人力资源的总目标
确保企业各类工作岗位在适当的时机，获得适当的人员(包括数量、质量、层次和结构等)，实现人力资源的最正确配置，最大限度地开发和利用人力资源潜力，有效地鼓舞职员，维持智力资本竞争的优势。

一、人力资源推测的内涵
（一）推测——评估今后状况
（二）人力资源需求推测——估算今后人员数量及能力组合
（三）人力资源需求推测——补充人员的来源的评估
（四）人力资源推测与人力资源的关系
——从组织目标与任务动身，要求企业人力资源的质量、数量和结构符合特定的生产资料和生产条件；
——实现组织目标的同时，也要满足个人的利益；
——保证人力资源与今后组织开展各时期的动态习惯。

二、人力资源需求推测的内容
（一）企业人力资源需求的推测
（二）人力资源存量与增量推测
（三）人力资源结构推测
（四）企业特种人力资源推测
三、人力资源推测的作用
（一）对组织方面的奉献
1、满足组织在生存开展过程中对人力资源的需求;
2、提高组织的竞争力;
3、是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的根底
（二）对人力资源治理的奉献
1、人力资源推测是实施人力资源治理的重要依据;
2、有助于调发工作的积极性。

四、人力资源推测的局限性
（一）环境的不确定性
（二）企业内部的抵抗
（三）推测的代价高昂
（四）知识水平的限制
五、碍事人力资源推测的一般因素
（一）顾客需求的变化(市场需求)
（二）生产需求(企业总产值)
（三）劳动力本钞票趋势(工资状况)
（四）劳动生产率的变化趋势
（五）追加培训的需求;
（六）每个工种职员的移动情况;
（七）旷工趋向(出勤率);
（八）政府的方针政策的碍事;
（九）工作时刻的变化;
（十）退休年龄的变化;
（十一）社会平安福利保障;
[能力要求]：
一、人力资源需求推测的程序
（一）预备时期
1、人力资源需求推测系统
2、推测环境与碍事因素
a)SWOT分析优势——Strength劣势——Weakness时机——Opportunity威胁——Threat
b)竞争五要素分析
对新参加竞争者的分析
对竞争策略的分析
对自己产品替代品的分析
对顾客群的分析
对需求商的分析。

c)岗位分类企业专门技能人员、专业技术人员、经营治理人员
d)资料采集与初步处理数据的采集数据的初步处理
（二）推测时期
1、确定职务编制和人员配置；
2、统计出人员的缺编、超编以及是否符合职务资格要求；
3、修正并得出统计结果〔现实〕；
4、对预期内离职人员进行统计〔流失〕；
5、确定还需要增加的人员〔需求〕；
6、 汇总得出企业整体的人力资源需求推测。

（三） 编制人员需求方案
=-+ 第二单元人力资源需求推测的技术路线和方法
人力资源需求推测的原理
1、 惯性原理前提条件：A 开展变化比立平缓，而且掌握持续的历史数据。

模式：由A-推测A+
2、 相关性原理前提条件：A 、B 、C 显著相关，而且掌握较多同期历史数据A-、B-、C-。

模式：在B+、C+的情况下，
由A=f 〔B 、C 〕推测A+
3、 相似性原理前提条件：A 和B 有类似开展变化规律，明白B 的开展规律那么可推测对象A 的开展轨迹。

模式：
At=α·Bt ，其中α是修正系数。

[能力要求]：
一、人力资源需求推测的技术路线
二、对象指标与依据指标
（一） 对象指标是指人力资源需求推测的对象，能够是总量需求推测指标；
如：推测期A 企业职员总数；治理人员总数；专业技术人员总数；专门技能人员总数；。

也能够是结构需求推测指标：推测期A 企业各类职员的构成；治理人员的治理层次结构；专业技术人员的职能
结构；专门技能人员的工种结构等。

（二） 依据指标依据指标也确实是根基碍事需求推测的变量因素这些因素主导着企业的活动，决定着人才的需求，是对
推测进行定量分析的要害因素，它们表达在企业的开展战略和开展方案中，或者在差不多分解给各个部门的指标
中。

如：生产技术水平(投进量、产出量、完成的工程、交易等)；
职员总数(学历、专业、职称等)；
产量、产值、销售额、利润等；
新工程投资(设备、设施、技术等)；
科研工作量化(科研工程、科研经费、科研成果、研究成果获奖及科技成果转让等)；
企业的治理水平；
企业的组织机构；
所从事工作如设计产品、设计：工艺的种类及复杂程度；
劳动者素养(知识水平、创新能力、心理素养、生理素养、劳动能力、工作态度)等。

三、人力资源需求推测的定性方法
（一） 经验推测法
经验推测法确实是根基利用现有的情报和资料，依据有关人员的经验，结合本公司的特点，对公司的人员需求加
以推测。

经验推测法能够采纳“自下而上〞和“自上而下〞两种方式。

（二） 描述法
是指人力资源方案人员能够通过对本企业组织在今后某一时期的有关因素的变化进行描述或假设。

从描述、假设、
分析和综合中提出企业今后的人力资源需求推测 。

人力资源方案人员能够依据不同的描述和假设的情况推测和制
定出相应的人力资源需求备选方案。

然而，这种方法不适用于长期推测，因为时刻跨度越长，对环境变化的各种
不确定因素就更难以进行描述和假设。

（三） 德尔菲法
又喊专家评估法，一般采纳咨询卷调查的方式，听取专家(尤其是人事专家)对企业今后人力资源需求量的分析评
估，并通过屡次重复，最终达成一致意见。

一般分四轮进行。

第一轮：提出推测目标和要求，确定专家组，预备有关资料，征求专家意见。

第二轮：简明扼要地以调查表方式列出推测咨询题(咨询题一般以25个为宜)，交付专家组讨论评价，然后由推测
组织统计整理。

第三轮：修改推测结果，充分考虑有关专家的意见。

第四轮：进行最后推测，在第三轮统计资料的根底上，请专家提出最后意见及依据
方案期内职员补充需求量 方案期内职员总需求量 报告期期末职员总数 方案期内自然减员职员总数
四、人力资源需求推测的定量方法
（一） 转换比率法
首先依据企业生产任务(或业务量)估量组织所需要的一线生产人员(或业务员)的数量，然后依据这一数量来估量秘书、财务人员和人力资源治理人员等辅助人员的数量。

转换比率法的目的是将企业的业务量转换为对人员的需求，这是一种适合于短期需求推测的方法。

〔P42例题〕
这种推测方法存在着两个缺陷： 一是进行估量时需要对方案期的业务增长量、目前人均业务量和生产率的增长率进行精确的估量； 一是这种推测方法只考虑了职员需求的总量，没有讲明其中不同类不职员需求的差异。

（二）人员比率法〔P43例题〕
首先应计算出企业历史上要害业务指标(例如：技术人员与治理人员)的比例，然后依据可预见的变量计算出所需的各类人员数量。

这种方法假设，过往的人员数量与配置是完全合理的，而且生产率不变，其应用范围有较大的局限性。

过往治理根底较差的企业，能够参考标杆企业的一般情况。

（三）趋势外推法
其通用回回模型可表示为：y ＝a ＋b·t
式中，t 表示时刻变量；y 表示人员需求数量，其历史数据通过瞧测、查阅亦可得到；a 、b 是待定值，通过对y 的历史数据和时刻t 进行回回分析处理能够求得其具体值。

1)运用定性分析法确定因变量y 是否适合运用趋势外推法，假设适合，那么搜集y 的历史数据，并对其进行初步处理。

2)运用统计分析软件(如SPSS ，SAS ，EVIEWS)对y 的历史数据t ，进行咨询门分析，求出a 和b ，得到趋势外推模型。

3)运用趋势外推模型推测推测期的y 值。

4)对推测结果进行信度和效度检验。

趋势外推法是推测人力资源今后开展趋向和可能到达某种水平的方法。

趋势外推法通常仅涉及有关人力资源咨询题中能够数量化的方向或那局部内容。

其推测的可靠性，与历史的和现在的资料时刻长短，以及外推时刻的长短紧密有关。

（四）回回分析法
确实是根基依据事物开展变化的因果关系来推测事物今后的开展趋势，又称回回模型推测法或因果法，其通用回回模那么可表示为：式中：xi 表示第i 个碍事因素的值；y 表示人员需求数量；a 、b 、ni 是待定值，它们表示y 和xi 的关系，通过对y 和xi 的现有数据进行回回分析处理能够求得其具体值。

常用的有SPSS ，SAS 。

当ni ＝1时，为线性回回方法；当ni>1时，为非线性回回方法。

（五）经济计量模型法
是先将公司的职员需求量与碍事需求量的要紧因素之间的关系用数学模型的形式表示出来，依此模型及要紧因素变量，来推测公司的职员需求。

其通用回回模型可表示为：
这种方法，一般只在治理根底比立好的大公司里采纳。

（六）灰色推测模型法
灰色推测模型法的实质也是经济计量模型法，不同的是，经济计量模型法对数据的完整性有特别高的要求，而灰色推测模型法能对既含有信息又含有未知或非确定信息的系统进行推测。

灰色推测模型法是指对一定范围内变化的、与时刻有关的灰色过程进行推测的模型。

灰色过程中的数据随机性强，杂乱无章，然而有序有界，即过程中的数据集合隐含潜在规律，灰色推测确实是根基利用这种规律建立灰色模型对灰色系统进行推测。

（七）生产模型法
生产模型法是依据企业的产出水平和资本总额来进行推测，它要紧依据道格拉斯生产函数：
y(总产出)＝劳动投进量(弹性系数调节)×资本投进量(弹性系数调节)×总生产率系数(一般为常数)×正态分布误差
要是明白企业的产出水平和资本总额，就能够明白企业的人力资源需求量。

（八）马尔可夫分析法
要紧思路是通过瞧瞧历年企业内部人数的变化，寻出组织过往人事变动的规律，由此推断今后的人事变动趋势和状态，既能够推测企业的人力资源需求，也能够推测企业内部的人员需求情况。

马尔可夫模型方法实际上是一种转移概率矩阵，使用统计技术推测今后的人力资源变化。

（九）定员定额分析法
工作定额分析法、岗位定员、设备瞧管定额定员法劳动效率定员法比例定员法
（十）计算机模拟法
（十一）人力资源需求推测定性量法的关注要点
方案期末需要的职员数量 目前的业务量＋方案期业务的增长量 目前人均业务量×〔1＋生产率的增长率〕 ＝
1〕转换比率法和数学模型法根基上以现存的或者过往的组织业务量和职员之间的关系为根底，都适合于推测具有共同特征的职员的需求。

这种推测方法的精确性有赖于两者之间关系的强度、这种关系提炼方法的精确性和这种关系在今后接着维持的程度。

要是职员的数量不仅取决于业务量一个因素。

而是取决于多个解释变量，那么就需要采纳多元回回分析方法。

2〕人力资源需求推测的定性方法根基上以函数关系不变作为前提，然而，这经常是不符合实际的，因此需要用治理人员的主瞧判定进行修正。

①提高产品或效劳质量的决策或进人新市场的决策会碍事到对新进人员和企业现有人员的能力等特征的需要，这时，
只有数量分析是不够的。

②生产技术水平的提高和治理方式的先进会减少对人员的需求，这是数量分析中难以反映的。

③企业在今后能够支配的财务资源不仅会制约新进职员的数量，也会
制约新进职员的质量，因为财务资源制约着职员的薪资水平。

第三单元企业人力资源的总量推测
1、碍事企业专门技能人员需求的参数企业战略、组织结构、销售收进、产值产量、总资产、总本钞票、追加投资、
人工本钞票、劳动生产率、出勤率、能源消耗、额定工时、作业率和废品率等
2、碍事专业技术人员需求的参数企业战略、组织结构、销售收进、产值产量、总资产、总本钞票、追加投资、人工
本钞票、出勤率、生产技术水平、新工程投资、科研工程、科研经费、科研成果、研究成果获奖、科研成果转让
等
3、碍事经营治理人员需求的参数企业战略、组织结构、销售收进、产值产量、总资产、总本钞票、追加投资、人工
本钞票、劳动生产率、出勤率、企业治理幅度、企业信息化程度、信息传送速度、决策速度、企业其他各类人员
数量。

[能力要求]：
人力资源的总量推测〔p48-58例题〕
1、企业人员总量需求推测
2、企业专门技能人员总量推测
3、企业专门技术人员总量推测
4、企业经营治理人员总量推测
第四单元企业人力资源的结构推测〔P58-62〕
1、企业专门技能人员结构推测
2、企业专门技能人员结构推测
第四节企业人力资源需求分析
第一单元企业人力资源需求分析
一、内部需求推测自然流失、内部流淌、跳槽
二、外部需求推测
1、碍事企业外部劳动力需求的因素，地域因素；人口政策及人口现状；劳动力市场发育程度；就业意识与择业偏好。

2、企业外部劳动力需求的要紧渠道
3、企业人力资源的供求平衡
[能力要求]：
一、企业人员需求推测的步骤
1、对企业现有人力进行盘点，了解企业职员队伍的现状
2、分析企业的职务调整政策和历年职员调整数据，统计出职员调整的比例。

3、向各部门职员的主管人员了解今后可能出现的人事调整状况
4、将上述的所有数据进行汇总，得出对企业内部人力资源需求量的推测。

5、分析碍事外部人力资源需求的各种因素，并依据分析结果得出企业外部人力资源需求推测。

6、将企业内外部人力资源需求推测进行汇总，得出企业人力资源需求推测。

二、内部需求推测的方法
（一）人力资源信息库
1、技能清单
2、治理才能清单
（二）治理人员接替模型〔P65〕
（三）马尔可夫模型〔P66-69〕
第二单元企业人力资源需求与需求平衡
一、企业人力资源供求平衡
二、企业人力资源供不应求
(1)将符合条件，而又处于相对充裕状态的人调往空缺职位。

(2)要是高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升方案，在企业内部无法满足要求时，应拟定外部聘请方案。

(3)要是短缺现象不严重，且本企业的职员又愿延长工作时刻，那么能够依据有关，制定延长工时适当增加酬劳的方案，
这只是一种短期应急措施。

(4)提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器替代人力资源的格局。

(5)制定聘用非全日制临时工方案，如返聘已退休者，或聘用小时工等。

(6)制定聘用全日制临时工方案。

三、企业人力资源供大于求
(1)永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律瞧念差的职员；
(2)合并或精简某些臃肿的机构；
(3)对一些接近退休年龄而还未达退休年龄者，应制定一些优惠措施,鼓舞提早退休；
(4)提高职员整体素养；
(5)加强培训工作，使企业职员掌握多种技能，增强他们的竞争力。

鼓舞局部职员自谋职业；
(6)减少职员的工作时刻，随之落低工资水平；
(7)采纳由多个职员分担往常只需一个或少数几个人就可完成的工作和任务，企业按工作任务完成量来计发工资的方法。

人力资源需求推测的碍事因素：
顾客需求劳动力
生产培训职员移
旷工政府小时变
退休与平安福利
1、顾客需求的变化〔市场需求〕
2、生产需求〔或企业总产值〕
3、劳动力本钞票趋势〔工资状况〕
4、劳动生产率的变化趋势
5、追加培训的需求
6、每个工种职员的移动情况
7、旷工趋向〔或出勤率〕
8、政府方针政策的碍事
9、工作小时的变化10、退休年龄的变化11、社会平安福利保障
人力资源需求推测的分析方法：
可分为定性推测和定量推测两大类
定性推测：经验推测法、描述法、德尔菲法，又称专家评估法。

定量推测：转换比率法、人员比率法、趋势外推法、回回分析发、经济计量模型法、灰色推测模型法、生产模型法、马尔可夫分析法、计算机模拟法、定员定额分析法又分为：工作定额分析法、岗位定员法、设备瞧管定额定员法、劳动效率定员法、比例定员法
人力资源需求推测的分析方法：
分为内部需求推测和外部需求推测：
内部需求推测：人力资源信息库、治理人员接替模型、马尔可夫模型
企业人力资源内容
人力资源有广义与狭义之分。

广义的人力资源泛指各种类型人力资源，而狭义的人力资源是特指企业人员。

从时限上瞧，五年以上的方案才能够称之为方案。

〔二〕狭义的人力资源
狭义的人力资源，按照年度编制的方案要紧有：人员配备方案；人员补充方案；人员晋升方案。

〔二〕广义的人力资源
广义的人力资源，按照年度编制的方案，除了以上三种人员方案之外，还包括：人员培训开发方案；职员薪酬鼓舞方案；职员绩效治理方案。

企业人力资源的作用：
满足企业总体战略开展的要求；促进企业人力资源治理的开呢；协调人力资源治理的各项方案；提高企业人力资源的利用效率；使组织和个人开展目标相一致。

企业人力资源的环境：
〔一〕外部环境：经济形势，人口环境，科技环境，文化等社会因素。