EPC-项目管理概述-课件

B/D—P—CC—EC—ToC—TO—TaC—DP
误期赔偿
（公式/赔额）
工程项目管理主要内容
工程项目管理的内容很多，因时间关系，本人仅 就EPC项目的主要管理知识，及其经验体会介绍 给大家： 工程项目整体节奏管理； 工程项目范围管理； 工程项目的时间管理； 工程项目的采购管理； 工程项目的标准、规范及质量管理； 等。
EPC项目合同管理方面
1、工程实施过程 3、合同责任过程
1一般规定 2发包人/3承包人 4进度计划、延误和暂停 5技术与设计 6工程物资 7施工 8竣工试验 9工程接收 10竣工后试验 11质量保修责任 12工程竣工验收 13变更与合同价格调整 14合同总价与付款 15保险 16违约索赔和争议 17不可抗力 18合同解除 19生效与终止
系统工程概要
软硬 整体 系统 联系 动态 预见
系
统
输入条件
（条件系统） （影响）
A
B
内部结构（综合）
T
输出条件
（目标系统） （影响）
外部结构（分析）
方框网络逻辑分析
（工艺逻辑/整体节奏、控制单元、控制点、里程碑）
（1）单序列网络
ABC
最初输入
（中间输出、输入）
最终输出
关注：
A B
C
步步为营，复杂单元起始点及其单元实施过程！
三、EPC项目合理的阶段组合
它以工艺设计为基础，确定工程项目是以单项工程接收、 或是以工程接收。准确的确定了工程接收的方式，以及 发包人配合竣工试验、或是参与竣工试验！
它以分析设计为基础，使制造周期长的设备、材料，提 前采购，为缩短土建安装工期奠定了基础；
它以竣工试验的要求为基础，分析确定了安装阶段的预 留部位及其预留的临时措施物资的采购、措施的预制加 工，为降低施工资源、降低成本、缩短竣工试验的时间 奠定了基础！
其他等。
EPC项目合理的实施阶段的组合，是发包人EPC项目实 施组织和管理能力的体现。更是承包商EPC项目实施能 力和项目管理能力的体现。
国内分段招投标的习惯做法
国内计划经济时期，建设项目由发包人临时组建 一个临时指挥部或基建处，实行分段招投标、分 段管理，实施阶段一开始就未能建立单项工程的 项目整体节奏（程序与排序）的进度计划。
（2）平行的单序列网络
多个单序列网络组成的网络。横道图同（1）
关注：抓含复杂单元的长序
A*
B*
列及其单元起始点与实施过
程；每个序列，步步为营；
A”
B”
C”
先依次对单序列分析，再综
合决策。
*
A’
B’
C’
D’
*A
最初输入
1步
B
C
D
（中间输出输入 ）
2步
3步
4步
E
最终输出
5步
（3）发散网络
AB C
B
D E
EPC/T-K工程项目实施阶段
TP—BD—FA—DD—P—CC—EC—ToC—TO—TaC DP
EPC/T-K工程项目承包 （P/D-B工程项目承包）
1、工程实施过程 EPC工程项目管理方面
B/D—P—CC—EC—ToC—TO—TaC—DP
2、工程管理过程
1、整体管理 2、时间管理 3、设计管理 4、采购管理 5、资源管理（含人力） 6、施工管理 7、范围管理 8、竣工试验管理 9、接收工程管理 10、竣工后试验管理 11、安全管理 12、质量管理 13、变更管理 14、成本管理 15、沟通管理 16、风险管理
（5）循环（反馈）网络
网络中，后面单元的输出，是前面输入单元的输入。
Aห้องสมุดไป่ตู้
B
C
D
反馈单元
A B
先断开！
反馈线
C
系统外措施D!
D
系统外措施D!
（六）综合网络
综合网络。由上述5种简单网络组成的复杂网络， 称为综合网络。
综合网络的分析 @先将综合网络划分成单序列网络、或平行的单 序列网络、发散网络、汇聚网络、反馈网络； @ 先对划分后上述网络分别分析；然后对关联 部分网络进行分析，决策；最后再对整个网络进 行综合分析，决策。
EPC项目管理概述
前言
随着社会经济的蓬勃发展，资金及融资渠道不断 增加，新技术、新工艺、新设备、新材料不断开 发并被应用且转化为工程设计。
一方面，发包人希望通过新的招标方式，减少分 段招标、分段管理投资增加、工期延长的风险； 另一方面，承包商提高新技术新工艺转化能力、 项目管理和实施能力、指导操作使用，以满足市 场需求！
制中产生《计划评审法（Program Evaluation & Review Technique）》 1962年美国航天计划署在阿波罗11号登月计划中 出现《系统工程学》方法。 形式逻辑分析方法。
工程项目整体管理概要
上述管理知识的发展，是随着大型复杂工程的建设 需要发展起来的。并一个继承一个。
四、EPC工程项目管理内容
根据PMI 《项目管理知识体系指南》（它涵盖了 所有的项目管理，对设计、施工、物资采购，均 放到采购管理。前言指出：指南未介绍不一定不 重要！）、《工程总承包合同（示范文本）》， 并结合工程建设项目的具体内容，建设工程项目 管理的主要内容，应包括： 项目实施阶段管理（设计、采购、施工、竣工试 验、工程接收、竣工后试验、缺陷修复期）； 工程项目管理（项目整体、范围、时间、质量、 资源、成本、风险、沟通、安全、设计、施工、 竣工试验、工程接收、竣工后试验等管理）； 合同管理（因国内工程技术人员一般不参与合同 管理，故将合同单独管理，这是差距！）
AC
关注：发散单
DE
1步
2步 3步
元、复杂单元 起始点及其单 元实施过程！
最初输入 （中间输出输入） 最终输出
（4）汇聚网络 B
CE
B
C E
D
A
AD
1步/1 单元 2步/3 单元 3步/1单元
最初输入 （中间输出输入） 最终输出
1 步 2 步 3 步 关注：汇聚单元、 复杂单元起始点及 其单元实施过程！
努力培养综合性的人才群体
EPC工程项目除了管理知识外，其人才群体的培 养和组合是关键。本人认为，应努力培养并早就 如下人才群体，对建设项目和今后的建设项目将 具有重大意义。 不同实施阶段的技术人才； 不同专业的项目管理人才； 实施阶段全过程的综合人才； 实施阶段与管理过程相结合的人才； 实施阶段、管理阶段与合同管理相结合的人才。 这是目前，国内外极为短缺的综合人才。
第二部分
工程项目整体管理
从第一部分不难看出，EPC项目管理牵涉 的方面非常多，但其主线是实施阶段（工 艺技术方案/建筑设计方案选择、设计、采 购、施工、竣工试验、工程接收、竣工后 试验），实施阶段的顺利进行，是确保合 同要约实现的保障。
合同要约：功能、规模、标准、工期，及 中标价格。
PMI《项目管理知识体系指南》1996年第一版指 出：“因项目整体节奏的紊乱，将不得不紧急调 整，将招致停工、赶工、成本增加、竣工日期延 误和士气低落的弊端。”但未指出如何建立整体 节奏的方法。
从横道图到系统工程学的理论，主要是计算机软硬 件技术的发展，特别是运筹学、可靠性数学、人文 科学等软科学知识的发展，大大推进了管理科学的 发展。
对庞大、复杂、投资巨大、周期很长的工程项目来 说，应用系统工程方法非常必要。另一个知识，就 是形式逻辑分析。
所以，下面简单介绍系统工程理论，指导我们对大 型群体工程项目的管理是非常必要的。
（七）群体工程系统逻辑分析范例
1.生产工艺逻辑分析要解决的问题
（1）确定装置投料试车程序（晶核）
（2）确定公用工程配合装置投料试车程序
（3）确定辅助配套与公用工程、装置投料 试车的程序联系
（1）群体装置整体节奏逻辑程序分析
装置工程范例
聚乙烯
常减压 乙 烯
聚丙烯
1步/1个
常减压
聚乙烯
乙烯
聚丙烯
丁二烯
故，使工程承包市场的承包方式由工程项目两段 招投标（设计、施工），逐步出现了成套装置/设 计-施工项目（P/D-B）、EPC/交钥匙项目、特 许经营权项目（BOT系列）等多种招投标承包方 式并存的局面。
第一部分
工程项目管理概要
一、项目阶段与项目管理过程组
C/PR
启动阶段 中间阶段（一个或多个阶段） 结束阶段
本人将较系统的介绍该方法。项目整体节奏程序， 及由此编制的项目进度计划，将各单项工程的实 施阶段与项目管理的各项工作纳入到项目整体节 奏程序的时间安排之中！构成了项目实施与项目 管理的“总谱”！
该“总谱”使项目管理与实施阶段具有了整体性、 系统性、联系性，并产生了预见性！
工程整体系统逻辑分析方法
丁二烯
2步/1个
3步/3个
烯烃外运
寻！固有的晶核结构！
烯烃外运
群体装置进度计划逻辑程序
准备 施工 单机 投试
设计院按设计合同设计，施工企业按图施工，生 产机构等待接收工程，谁都未能考虑实施阶段的 整体节奏。而发包人也未能以工艺设计/分析设计 为基础建立整体节奏季度计划，势必在竣工试验 前紧急调整单项工程整体节奏，招致停工、赶工、 投资增加或竣工日期延误的风险。当工程结束， 积累了一定经验的指挥部或基建处，解散了！未 能形成一个专业的管理队伍！见图示，
系统工程学概要
软硬、整体、系统、联系、动态、预见
方框网络逻辑分析的作用
生产工艺逻辑分析（投料试车/单机试车） 群体单项工程的整体节奏 整体节奏的总进度计划及施工进度计划 网络的里程碑确定原则 进度延误的网络系统风险分析
工程项目整体管理概要
工程项目整体管理的任务主要有2项， 控制工程项目的整体节奏，因为整体节奏的紊乱，
施工承包
整个工厂（ EPC/交钥匙）
三、EPC项目实施阶段的合理组合
（这就是EPC实施阶段的模式！）
TP
BE NPF/NT/NE/NM
DE
CC EC
P（NE、NM）
ToC TO
NPF/NT TaC
注. 新工艺流程：New Process Flowsheet
三、EPC项目实施阶段的合理组合
EPC承发包项目实施阶段的合理组合模式，为缩短工期、 降低成本（投资），提供了条件，也是EPC系列项目或 工程总承包存在的客观基础！如， 它以新技术、新工艺、新设备、新材料的选择应用为基 础，优化工艺技术方案或建筑设计方案，转化为工程设 计，确保项目功能、规模、标准和工艺考核保证值； 它以工艺设计为基础，确定了单项工程施工图设计、采 购、施工、竣工试验、工程接收和竣工后试验的合理程 序和排序，为分析确定整体节奏进度计划奠定了基础！ 将使单项工程的所有实施阶段与项目管理的各项工作， 全部纳入到工程项目整体节奏的程序排序之中。使工程 实施阶段、项目管理的各项工作，按整体节奏有序进行。 避免了整体节奏紊乱，招致各单项工程施工进度的盲目 性，资源投入的盲目性，造成停工、赶工、成本增加、 竣工日期延误的弊端！
本部分重点介绍工程项目的整体节奏！
工程项目整体管理概要
工程项目管理知识的发展， 1905年 Henrg.Gannt《甘特图（H.G. Chart）》 1956年美国杜邦公司3000安装作业《关键路线法
（Critical Path Method）》 1958年美国海军机械计划署在北极星核潜艇的研
国内分段招投标的习惯做法
基础 详细 设计 设计
设计承包人
采购 工作
土建 施工
安装 施工
竣工 试验
接收 工程
竣工后 试验
发包人 供应商 土建商 安装商
土建承包 商
安装承包 商
实验结 果按采 购责任 方分担
按工程或
按单项工 程接收
发包人负
责、设计 人指导
协调、衔接
预留
内在联系以设计、竣工试验 要求的考虑较少
将招致停工、赶工、窝工、成本增加、竣工日期 延误、士气低落，甚至招致项目亏损（投资突 破）！
控制整体变更和变更，因为变更将增加雇主的投 资、延长竣工日期，增加还本付息的金额和回报！ 但为了更好的功能、质量等又不得不变更！对工 程总承包商来说，整体变更和变更，不仅增加承 包商的成本、还延误竣工日期并招致误期损害赔 偿！
T
工程项目管理过程（PMI 5 个过程组）
实施过程
计划过程 启动过程
控制过程
收尾过程
开始
结束
5个项目管理过程组 在建设工程项目实施全阶段相互重叠图示
立项阶段
设计阶段
项
目
采购阶段
活
动
阶
施工阶段
段
竣工试验阶段
项目整体管理
竣工后试验阶段
时间
二、工程承发包模式与实施阶段
M-MOBILIZATION
DD DP365
TP BD DD M CC E ToC TO TaC
P1 P2
P3
P4
P
设计承发包
设计承发包
技术商/独 立建筑师
土建承发包 到TO安装承发包 施工承发包
工程总承包/EPC/交钥匙（成套设备/设计-建造承发包）
BOT系列项目
施工、成套装置、成套设备、整个工厂承包模式
成套设备如透平压缩 机组、锅炉等
成套装置如循环水场 、空分车间等