第三章 体育场馆经营管理

第一节 体育场馆的含义及经营管理的任务
一、体育场馆概述 1.体育场馆的含义 体育场馆，是为了满足运动训练、运动竞赛和大众体育 消费需要而专门修建的各类运动场馆的总称。 2.体育场馆的分类 • 从用途分，分为练习场馆和比赛场馆 • 从聚散程度分，分为单体体育场馆和体育中心 • 从管理形式分，分为公共体育场馆、单位体育场馆及个人 体育场馆 • 从体育功能分，分为群体活动体育场馆、运动训练体育场 馆和运动竞赛体育场馆 • 从运动项目分，分为田径场、足球场、自行车场
第一节 体育场馆的含义及经营管理的任务
3.我国公共体育场馆概况 （1）公共体育场馆的含义 公共体育场馆是指国家投资或筹集社会资金兴建 的、属国家各级体育行政部门管理的、用于开展社会 体育活动、满足广大群众进行体育锻炼或观赏体育比 赛以及运动员训练、竞赛需求的体育活动场所。 （2）我国公共体育场馆的作用 ①提供公共体育服务 ②促进公共体育服务 ③促进国民经济发展
张朝辉对企业化的“江宁模式”充满了希望。“江宁模式”在 体育和教育界都得到了普遍肯定，南师大新传院张宁老师告诉 记者，经过近几年连续扩招和新校区建设，江苏各院校的学生 大幅度增长，但是体育场馆却未能成比例地随之增长，而旧体 育场馆又日益老化，许多现有场馆因质量不达标需要翻修改 造， 师生众多而体育场馆不足的矛盾十分突出，这已成为制约高等 教育质量和高等教育可持续发展的一个瓶颈。现在借十运东风， 把一部分筹备经费花在高等院校的体育场馆建设上，既满足全 运比赛之需，又改善高校体育场馆不足之现状，而且此建设经 费的投资可以采用政府和学校合资， 社会捐资等多形式筹集， 具有良好的经济效益。同时因为高校对体育场馆具有无限的需 求，市场化的运作可以避免十运场馆赛后空闲浪费等问题，而 高校运动场馆向社会的开放，也在一定程度上解决了场馆的日 常维护费用，“何乐而不为呢 ”张宁笑言。 十运会组委会也同样看到了教育体育联姻的优势所在。除 了江宁体育中心，他们还将一些十运场馆安排在有条件的大学
广州天河体育中心着力构成气候，饥不择食的“天体”渐渐舍弃了体 育“本业”，装饰公司、证券公司、汽车展销场……非体育商业项目鱼贯而 入，号称“以商养体、以商养场”。商业项目、违章建筑大肆侵占公共体育 设施，引起市民不满。 四、“以体为本”严禁非体育项目进场 1999年春季起，天河体育中心开始“还体于民”，2.6万多平方米的违章 建筑被拆除。中心内10000平方米的观赏性草坪改建为可践踏草地，为市民 健身提供惬意的草地。 2002年5月上任的市体育局局长刘江南明确提出了“体育可以为国争光， 也可以为国增利”的新观念，指出“体育场馆管理者，应以多办体育竞赛、 表演和全民健身活动为己任”。改革强调“以体为本”，严禁非体项目进场， 体育本体产业收入占总收入比重不低于60％。 通过重组资产、机构整合，整个中心形成了统一管理、统一经营的组织架 构，克服分散经营造成的“资源浪费、机构重叠、重复建设、零敲碎打、未 成规模”的弊端，强调体育本体项目经营。 2003年，广州市在全国率先召开体育产业工作会议，进一步强化“大体育 产业”的观念。天河体育中心经营策略转向集约式的大经营、大运作方式， 逐步从资产经营为主过渡到资本运营为主。 各个场馆费尽心思“找米下锅”，各场馆全年经营收入大幅度增长，增长 率达6％~10％。2003年整个中心收入3700万元，中心首度实现收支平衡。 篮球城去年创收420多万元。
六、经济创收“反哺”大众体育 作为公共体育场馆“天体”，追求经营指标，是否还会陷入 沾满铜臭味的商业泥潭而忽略了其大众健身的“社会效益”？ 杨本培斩钉截铁地说：“经济创收的一大目标就是通过‘反 哺’，完善大众体育设施，为市民在天河体育中心健身提供优 质的基础条件和高水平高层次的服务，实现经济效益和社会效 益双赢。” 按照杨本培的设想，沿天河体育中心周边3.8公里拟构建天河 奥林匹克体育文化圈，以各类雕塑、植物、绿化带为主，划出 露天体育文化区域，搭建体育文化大舞台，给市民一个表演和 展示体育和文化艺术的场所。 目前天河体育中心正在申报搭建占地大约14300多平方米的 “广州体育文化大广场”表演台，表演台分两层，中心舞台 1700多平方米，下面可容纳观众10000多名，估计今年年内可 以建成。这个文化大广场和别的舞台不同，主要免费给市民提 供体育表演，例如球艺、健身操、太极拳等等，展示市民文化； 闲暇时也可以当歌咏表演场。要把天河体育中心建成广州最好、 最大的体育公园、竞赛中心和全民健身中心。
体育经营管理
——理论与实务（第二版）
主编
钟天朗
第三章 体育场馆经营管理
第一节 体育场馆的含义及经营管理的任务 第二节 体育场馆经营管理的方法及主要内容
第三章 体育场馆经营管理
本章学习要点 我国公共体育场馆概况 体育场馆经营管理的任务 公共体育场馆的管理模式 体育场馆的功能定位 体育场馆的主营业务 体育场馆的多种经营
案例2
南京十运场馆市场化运作新模式
面对过去大型体育场馆生存难的问题，目前全国新建场馆纷纷走上市场 化之路，许多十运会场馆也是举创新大旗，改变了过去单纯由政府投资建设 的单一模式，采取全新的市场化运作，吸引了大量的外资和民资投入建设， 从筹建之初到赛后的长期经营都融入企业先进机制与理念，从而为场馆的发 展注入了市场活力。 在诸多十运场馆市场化方案中，有一种类型格外引人注目，这就是教育 资源与体育资源的市场化整合。 江宁体育中心总建筑面积9万平方米，总投资8亿元人民币，是一个功能 齐全、设施完善、集竞技体育和群众体育为一体的现代化体育场馆，它也是 目前全国区县级规模最大的体育中心。南京江宁区有关负责人坦言，在筹建 时他们已经考虑到，与其他场馆相比，江宁体育中心没有区位、交通、观众 源的优势，要想在今后健康发展，非得有个合理而巧妙的计划不可。江宁体 育中心位于江宁科学园教育功能区（即江宁大学城）的资源共享带里，与各 大学步行距离极短，而目前已入驻教育功能区的8所大学、7万多学子，均 只有简单的基本体育教学设施，而且各大学的简易操场都没有座位，不能进 行运动会、校庆集会、展览等大型活动，等与江宁科学园签约的12所大学 全部进园以后，校区体育场馆、设施的“匮乏”之惑将更为突出。如果能实 现二者的资源共享，开辟体教结合的新模式，那将是一个实现双赢的最佳途 径。 “悉尼把奥运会游泳赛场用来做中小学生游泳培训场所，很好地解决了 赛后利用问题，我们为什么不能呢？”于是江宁开始尝试“以教养体”、解
第一节 体育场馆的含义及经营管理的任务
二、体育场馆经营管理的任务 1.提供体育服务产品以满足体育消费者的需要 2.提供体育以外的其他社会服务，开展多种经营 3.确保国有资产保值增值
案例1
近两年来，天河体育中心开始走出前些年因违章建筑、侵占体育用地而备 受社会指责的阴影，“还地于民”的同时，坚持“以体为本”，新的发展思 路，使天河体育中心实现了经济效益和社会效益双赢。记者近日从广州市体 育局获悉，体制改革、观念更新后的天河体育中心，经营效益增长上了“快 车道”，去年经营收入超过5000万元人民币，力争到2010年达到8000万到1 亿元。 一、功能单一成为经济“包袱” 天河体育中心是为承办1987年第六届全国运动会而由政府投资约3亿元兴 建的，占地58万平方米，建有体育场、体育馆、游泳馆三大建筑和二个副馆、 一个副场等设施。以后又陆续增建了棒球场、网球场、保龄球馆、健身馆、 卡丁车馆和网球馆等一批体育设施。建筑面积共达20万平方米，是全市最大 的体育竞技和群众健身场所。 1987年建成的天河体育中心是计划经济时代的产物，当时主要考虑体育竞 赛，缺乏全民健身及体育产业开发配套功能，也未考虑多种经营的可能性， 功能比较单一，为以后的维护保养留下巨大隐患。建成后的3年内，每年市 财政拨款200万元维持其运作，成为政府经济“包袱”。 二、拨款取消“天体”入不敷出，饥不择食舍弃体育“本业” 1991年起，财政全额拨款取消，“天体”的运作陷入困境：当时，“天体” 每年场租不足200万元，而1997年仅水电费就高达550万元。 但天河体育中心毕竟是公共体育场馆。1995年5月1日，“天体”按新政策 取消了进中心1元钱的门票，免费向市民开放，仅此一项中心一年减少约40 万元的收入。开放为全天候的免费公园后，进园健身的市民增多，也引来不 少社会闲散人员和盲流人员，使清洁、保安等工作量大增，中心日常运作耗 资日益增大，不堪重负。
赛后维护营运的新方法。在江宁体育中心建设之初，主管部门江宁科学园即 通过市场化运作，组建了高校产业集团，负责区内教育功能区及体育中心的 经营管理。今年初，高校产业集团开始与珠江体育文化公司接洽，于近日签 订经营管理顾问合同，并从该公司引进了4名经验丰富的专家担任高层管理。 目前集团已经完成了体育中心日后的管理框架搭建，员工培训业已结束，规 章制度正在建立中。 高校产业集团副总张朝辉讲，珠江体育文化公司是为九运会新建的广 州体育馆经营管理而成立的专业公司，曾投巨资在广州体育馆成功举办过大 卫· 科波菲尔大型魔幻表演、王菲演唱会等，通过文化、体育、商业等产业 的紧密结合，使广州体育馆在九运会结束三年后，就实现了馆内运营的基本 平衡，这是中国体育场馆经营中的成功典例之一。现在把“广州体育馆经营 模式”引入江宁，是为了更有效地促进体育与教育产业的融合发展。高校产 业集团将把高端物业管理、酒店业管理模式引入中心，通过市场化招聘解决 过去老场馆普遍存在的用人僵化问题，以灵活的体制、先进的经营理念、丰 富的企业资源来推动场馆迅速走向市场。“企业从场馆建设时与政府的共同 出资，到建成后全方位的经营管理，可以为体育场馆提供更广阔的发展空间， 企业作了巨大投资，当然会冥思苦想，在保证群众体育为根基的前提下，尽 最大能力进行市场化开拓，现在我们满脑子想的就是怎么让体育中心与区内 大学有效接轨，这是以前行政计划下的场馆运营所不及的。”言语中
第一节 体育场馆的含义及经营管理的任务
（3）公共体育场馆的性质 ①公共体育场馆是以公有制为基础的全民所有制事业单位， 其财产是国有资产 ②公共体育场馆是非营利性的公共设施 ③公共体育场馆是体育服务商品的生产经营单位 （4）公共体育场馆的管理体制及其改革 ①第一阶段（1949—1978），实行高度集中统一的计划管 理体制，下属单位缺乏自主权。 ②第二阶段（1979—1991），广开门路，开展多种经营， 对公共体育场馆实行差额管理。 ③第三阶段（1992年以来），突破单纯创收增资的运行模 式，开始走向“本体推进，全民发展”的综合性的体育产 业开发阶段。
天河体育中心篮球俱乐部负责人欧永红最近向记者透露，篮球城原来每年 靠承包收取5万元租金，2002年起中心收回经营权统一经营，强化大赛和娱 乐体育。2003年改建了24个篮球场，实行3元门票制，是全国体育场馆篮球 场的最低价，吸引了成千上万的篮球爱好者，海珠、芳村、番禺、从化等区 市的青少年篮球发烧友蜂拥而至。2003年一年就创收了350多万元，比 2002年增长200％，成为中心支柱产业。2004年，篮球俱乐部组织了大小 比赛1000多场，200~500人的大比赛共20多场；最多的时候有800多支球队 参加，4000多人参加比赛，统计显示，2004年全年服务收入420多万元。 但2003年天河体育中心3700万元的总体收入中，49％是租赁收入，由于租 赁合约签订的年限长，收入增长迟缓，天河体育中心正在寻找新的经济增长 点。 五、年内建成万人体育文化广场 天河体育中心主任杨本培称，2004年，中心利用国际交流平台、体育本体 产业平台、体育文化平台三大平台，通过体育竞赛市场战略、全民健身娱乐 战略、体育应用市场战略、体育文化推广战略等几大战略，扭转靠租赁创收 的浅薄思路。 2004年，天河体育中心共举办大型国际、国内及省市高档次赛事50多场， 是过去每年举办大型赛事的数十倍。按照设想，中心还要求以后每年按一定 幅度递增，争取4年后每月都有2~4项大型赛事。初步统计显示，2004年中 心经营收入超过5000万元，体育本体产业收入接近60％。 按照“天体”经营服务收入目标，2006年~2008年，力争每年收入7000万 元；2008年~2010年，利用2008年北京奥运会和2010年亚运会的良好机遇， 力争年收入8000万~10000万元，成为中国体育场馆经营的“航空母舰”。