第五章决策与决策方法案例分析培训资料
第五章决策决策方法电子版(第三次课)
第五章决策与决策方法第一节决策与决策理论第二节决策过程第三节决策的影响因素第四节决策方法决策:管理者工作的实质决策的普遍性引导案例在20世纪70年代中期，体育运动开始在美国盛行，数以百万计的过去不爱好体育运动的人开始热衷于体育运动，这一时期，体育用品业增长的最快的是与慢跑相关的产业，如跑步机、运动鞋等。
据估计，有3000万人进行跑步运动，另有1000万人穿着运动休闲鞋。
在这近4000万人当中，大多数人都有一个自己的选择——耐克（NIKE）。
与此同时，耐克也出现在2000年欧洲冠军杯和2000年的悉尼奥运会上。
菲利普·耐特（Phillip Knight）是来自奥里根州立大学的短跑名将，他创立了耐克公司。
1975年，耐克开发了一种名为“沃夫”的鞋底，这种鞋底比市场上其他鞋底更轻也更有弹性，这是耐克历史上的最大突破，从那时开始，耐克鞋的销售量也开始飙升，现在，耐克鞋的年销售额超过了95亿美元，拥有美国市场40%以上的市场份额，即使在全球运动鞋市场上，耐克也拥有了37%的市场份额。
耐克的成功归功于耐特的几个核心价值战略。
首先，耐特非常重视技术创新，因此耐克强调研发，以持续提高产品的科技水平。
耐克的经理永远也不会因为认为耐克的产品已经足够好了而坐视不理。
更进一层次，借用摩尔定律（摩尔定律描述芯片的性能每隔18个月就能提高一倍），耐克期望每隔两年就有全新的产品开发出来并投入市场。
其次，耐克非常重视多样化，耐克提供一系列不同风格和式样的产品来满足不同消费者的需要，从专业运动员到追求舒适的老年人。
耐克也制造不同的产品以迎合诸如妇女市场、国际市场等不同的目标客户群。
但最重要的是，在耐特的行动背后，是一种让耐克公司成为每一位顾客的忠实朋友的意愿。
为了达成这一目标，耐克很大程度上依赖于特有的营销活动。
作为一名退役运动员，耐特意识到职业体育明星能够影响很多人。
耐特相信，只要他能够让诸如芝加哥公牛队的篮球明星迈克尔·乔丹（Micheal Jordan）、棒球王马克奎尔（Mark McGwire）以及足球天才米亚·哈姆（Mia Hamm）成为耐克团队中的一员，公司就有能力围绕他们建立新产品线，并展开营销攻势。
第五章 决策与决策方法(共124张PPT)
1 人是有限理性的
2
决策者容易受知觉偏差的影响
3
决策者选择的理性是相对的
4
决策者往往厌恶风险
5
决策者往往只求满意结果，而不是最佳方案
人的决策
• 一次， 和 谈判许可协定，日方代表像走马灯似的，每隔数 日就换一班人马。第一班人马做大量的笔记、提大量的问题， 不表态回去了；第二班人马来后，又重新开始，提问题，做 笔记，就像以前从未进行过谈判似的。后来，再度出现新的 代表团，继续进行无休止的讨论。
设计 看，其产品无非
是对强势品牌的 拙劣模仿，除了 价格优势几乎无 可圈可点之处。
07年,三星超过对 手索尼（26）摩 托罗拉（69）和
LG电子（94位）， 排名第20位 。
1996年元旦，李健熙在新年致辞中宣布把当年定为三星的 “设计革命年”，启动多项设计项目来推动三星的增长。
分析：从管理上看,这里包括一个决策过程。
请问：那位老农该怎么做？ 如果是你呢？
• 《孙子兵法》：用兵司法，十则围之，五则 攻之，倍则分之，敌则战之，少则逃亡，不 敌则避之。 知己知彼，百战不殆；不知彼 而知己，一胜一负；不知彼不知己，每战必 殆。
• 西蒙：决策是管理的心脏；管理是由一系列 决策组成的，管理就是决策。
• 古代有“献妙策者，赏银千两”的 说法。
命令的有效执行；d.决策的目的在于追求最大经济利益 。
可以实现最佳决策，但忽视了非经济因素在决策中的 作用。
决策管理学派创始人——西蒙 (Herbert Simon,1916-2001 )
行为决策理论
– “有限理性”标准和“满意度”原则（西蒙） – 影响决策的不仅有经济因素，还有决策者的心理与行为
00054管理学原理 讲义 第五章
第五章决策通过对本章的学习，能概述决策的定义以及决策在管理过程中的地位和作用；区分不同类型的决策；掌握决策应遵循的原则与方案优选的标准，理解决策的影响因素；熟悉决策过程所包含的基本步骤；了解并应用各种类型决策的基本方法。
第一节决策概述一、决策的概念“决策”是指人们在行动之前，做出决定的意思。
人们任何有目的的行动，都有一个如何决策的问题，决策的正确与否，是其行动成败的关键。
在组织管理工作中，决策就是组织为了实现某一特定目标，从两个以上的可行方案中，选择一个最优的并组织实施的全过程。
也就是在组织对其内部条件及其有关的外部因素进行综合的科学分析之后，确定组织活动的目标，并选择最佳的行动方案，然后付诸实施的全过程。
科学决策是现代管理理论的组成部分，它是在20世纪才出现并逐渐得到发展的。
美国管理学家赫伯特·西蒙创立了决策理论，且以西蒙为首形成了管理理论的一个新学派，即决策理论学派。
西蒙对决策理论的贡献主要是：（1）突出决策在管理中的地位；（2）对决策原理提出了许多新见解，如用“满意标准”来代表传统的“最优标准”；（3）既强调在决策中采用定量方法、计算技术等新的科学方法，又重视心理因素、人际关系等社会因素在决策中的应用。
决策理论的产生是管理理论本身发展的自然结果，也是资本主义经济发展对管理理论的要求。
二、决策的地位和作用决策在管理活动中占据着非常重要的地位。
美国卡内基一梅隆大学教授、1978年度诺贝尔经济学奖得主西蒙认为：“管理就是决策。
”这一论断使决策在管理中的地位和作用跃然而出，尽管我们不能就此从字面上把管理和决策两个概念等同起来，但是，很显然，西蒙之所以声称“管理就是决策”，其目的和本意仍然是强调决策是管理的核心内容，决策贯穿于管理活动的全过程。
三、决策的类型依据特定的标准，我们可以将决策区分为不同的类型。
了解各种不同类型的决策可能具有的共同点，有助于管理者把握决策活动的规律性，从而提高决策的效率和效果。
决策与决策方法讲义(PPT 32页)
2 决策者要充分了解有关备选方案的情况
3
决策者应建立一个合理的层级结构以确保命令 的有效执行
决策者决策的目的始终在于使本组织获取最大
4
的经济利益
6
决策与决策理 论
决策的定义 决策的原则 决策的依据 决策理论
决策过程
决策的影响因 素
决策方法
思考题
决策的理论（续）
决策与决策理 论
决策过程
决策的影响因 素
环境因素 组织自身的因素 决策问题的性质 决策主体的因素
决策方法
思考题
决策的影响因素
环境因素
（1）环境的稳定性
➢ 环境比较稳定情况下——决策一般由中层管理 者进行
➢ 环境剧烈变化情况下——决策一般由高层管理 者进行
（2）市场结构
➢ 垄断程度高——以生产为导向 ➢ 竞争程度高——以市场为导向
– 解确定型决策的方法有线性规划、非线性规 划、动态规划等等
➢ 例：某企业可以生产A、B两种产品。生产单位产品A
和B所需要的机器、人工、原材料的数量，每天可用 资源总量和各种资源的价格，都在下表中给出。已知 产品A的售价600元，B的售价400元，市场需求旺盛。 问：如何安排生产能使企业的利润最大？
决策要达到最优必须满足下列条件：
➢容易获得与决策有关的全部信息 ➢真实了解全部信息的价值所在，并据此
拟订出所有可能的方案 ➢准确预测每个方案在未来的执行结果
现实中实现最优的条件往往难以达 到
4
决策与决策理 论
决策的定义 决策的原则 决策的依据 决策理论
决策过程
决策的影响因 素
决策方法
思考题
决策的依据
管理学第5章课件：决策与决策方法
沙· 格雷几小时申请了专利。但是，其所做的一切努力也使贝尔几 乎倾尽所有，因此贝尔的岳父加德纳· 哈伯德打算将电话专利权卖 掉。当然，他所瞄准的目标就是当时长途通讯业的霸主西方联合 电报公司。 但是西方联合电报公司总裁威廉· 奥顿拒绝了哈伯德的请求，他 认为，“电话”有太多的缺点，因此不能严格地作为一种通讯方 式，这种装置对他们来说没有任何价值。奥顿拒绝哈伯德不仅因 为他们之间早有过节，而且他认为不管电话取得多大的成就，他 的公司都有实力轻松地将贝尔逼出市场。 很快，西方联合电报公司就为它的短视付出了巨大的代价。 公 司的客户纷纷放弃电传打字机而改从新成立的贝尔公司租借电话 机。西方联合电报公司不得不被动跟进，利用格雷的专利以及托 马斯· 爱迪生的设计推出了自己公司版本的电话机。随后双方之间 爆发了激烈的诉讼之争，西方联合电报公司最终败北，并被迫从 贝尔公司租用电话设备。 7
他深入到车间、厂房，与工人们认真交流心得，克莱斯勒公司开始走上 正轨。
4
资金短缺是克莱斯勒发展道路上最大的障碍。在这种情况下，艾柯卡
向美国政府伸手要钱——申请贷款15亿美元。
艾柯卡不惧舆论压力，四处奔走、游说，最终获得了联邦政府的巨额 贷款。 1982年，美国举办全国新车评比大赛，克莱斯勒的K型车荣获名车将。 这一年，克莱斯勒创造了100亿美元的销售记录，利润达到1.7亿美 元。 1983年，克莱斯勒汽车公司赚了9亿多美元，趁热打铁，艾柯卡发行 2600万股股票，几天内即被抢购一空。
该公司聘任福特公司总经理艾科卡主持工作后，
由于公司果断采取向政府申请贷款、解雇数万名 工人和产品改型换代等重大决策，终于使克莱斯
勒公司起死回生。
2
周三多管理学第二版笔记第五章决策与决策方法-中华管理学习网
周三多管理学第二版笔记第五章决策与决策方法-中华管理学习网第五章决策与决策方法第一节决策与决策理论一、决策的定义1、杨洪兰的定义：从两个以上的备选方案中选择一个的过程。
2、周三多的定义：指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时间内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。
3、本书采用路易斯古德曼和范特的定义：决策是管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。
4、决策的主体是管理者，可以是组织，也可以是个人；5、决策的本质是一个过程；6、决策的目的是解决问题、利用机会，决策要解决问题（既可以是组织或个人活动的选择，亦可以是对这种活动的调整；决策选择或调整的对象，既可以是活动的方向和内容，也可以是在特定方向从事某种活动的方式。
）；7、决策涉及时限，既可以是未来较长的时期，也可以是某个较短的时段。
二、决策的原则1、决策遵循的原则是满意原则，而不是最优原则。
2、决策最优应具备的条件：A、容易获得与决策有关的全部信息；B、真实了解全部信息的价值所在，并据此制订所有可能的方案；C、准确预期到每个方案在未来的执行结果。
3、在现实中，这些条件得不到满足，因为：A、组织内外存在的一切对组织的现在和未来都会直接或见解地产生某种程度的影响，但决策者很难收集到反映者一切情况的信息；B、对于收集的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，从而决策者只能制订数量有限的方案；C、任何方案都要在未来实施，而人们对未来的认识是不全面的，对未来的影响也是有限的，从而决策时所预测的未来状况可能与实际的未来状况有出入。
三、决策的依据1、决策的依据是适量的信息。
2、决策的特点：目标性；可行性（技术上的先进性和经济上有效性）；选择性；满意性；过程性；动态性。
四、决策理论（一）古典决策理论（规范决策理论）1、1950年以前盛行2、基于经济人假设3、最优决策原则4、完全理性5、目的：为组织获取最大的经济利益6、忽略非经济因素的作用（二）行为决策理论1、始于1950年代2、满意性原则3、有限理性4、强调非经济因素5、个人行为表现，如态度、情感、经验和动机等6、把决策视为一种文化现象第二节决策过程一、识别机会或诊断问题1、发现组织活动中存在的不平衡。
决策分析方法培训方案
决策分析方法培训方案一、培训目标本培训旨在帮助学员掌握决策分析方法的基本理论和应用技巧，提升其在决策过程中的分析能力和决策质量。
二、培训内容1. 决策分析方法概述1.1 决策分析的定义和重要性1.2 决策分析方法的分类和特点1.3 决策分析在不同领域的应用案例介绍2. 决策分析方法的基本原理2.1 敏感性分析2.1.1 敏感性分析的概念和作用2.1.2 敏感性分析的常用方法和步骤2.2 可行性分析2.2.1 可行性分析的概念和作用2.2.2 可行性分析的常用方法和步骤2.3 风险分析2.3.1 风险分析的概念和作用2.3.2 风险分析的常用方法和步骤3. 决策分析方法的应用技巧3.1 决策树分析法3.1.1 决策树分析法的基本原理3.1.2 决策树分析法的步骤和应用场景3.2 模糊决策分析法3.2.1 模糊决策分析法的基本原理3.2.2 模糊决策分析法的步骤和应用场景3.3 判断矩阵分析法3.3.1 判断矩阵分析法的基本原理3.3.2 判断矩阵分析法的步骤和应用场景4. 决策分析案例分析4.1 实际案例分析4.1.1 案例一：投资项目选择4.1.2 案例二：供应商选择4.2 案例讨论和分析4.2.1 学员参与讨论，分析案例中的决策分析方法和技巧的应用4.2.2 总结案例分析中的经验和教训三、培训时间安排本培训课程共计15个学时，具体时间安排如下：第一天：上午：决策分析方法概述下午：决策分析方法的基本原理第二天：上午：决策分析方法的应用技巧下午：决策分析案例分析第三天：上午：决策分析案例分析下午：案例讨论和分析四、培训师资力量本培训将邀请具有丰富决策分析经验和理论研究背景的专家担任培训讲师，确保教学内容的专业性和实用性。
五、培训评估与证书发放学员需参与培训期间的课堂互动和案例讨论，并完成培训期末的知识测验。
合格者将获得由我们颁发的决策分析方法培训证书。
以上为决策分析方法培训方案的主要内容，本培训将为学员提供系统的理论学习和实践案例分析，使其在实际工作中能够灵活运用决策分析方法，做出准确、科学的决策，提升组织的决策水平和效率。
管理学PPT 第五章 决策与决策方法资料
项目
产品A 产品B
机器（时） 6
8
人工（时） 10
5
原材料(公斤) 11
8
资源总量 （天） 1200
1000
1300
资源单价 （元） 5
20
1
20
不确定型决策方法
• 如果决策问题涉及的条件中有些是未知的，对一些随机变 量，连它们的概率分布也不知道，这类决策问题被称为不 确定型决策
➢ 例： 某企业打算生产某产品。根据市场预测分析，产品销路有三种 可能性：销路好、一般和差。生产该产品有三种方案：改进生产线、 新建生产线、外包生产。各种方案的收益值在下表中给出
– 决策过程中要充分考虑人的经验及智能
5
决策理论
古典决策理论
基于“经济人”假设提出 主张从经济的角度来看待决策问题 决策的目的在于为组织获取最大的经 济利益 忽视了非经济因素在决策中的作用
决策者必须全面掌握有关决策环境的 信息情报 决策者充分了解有关备选方案的情况 决策者应建立一个合理的层级结构以 确保命令的有效执行 决策者决策的目的始终在于使本组织 获取最大的经济利益
第一类衰落 业务
争
能
力
低
问号业务
第二类衰落 业务
无希望业务
17
SHELL矩阵
• 行业吸引力——竞争能力矩阵
市场前景吸引力
弱
中
强
高
3
6
9
经
营
单
位
的
中
2
5
8
竞
争
能
力
低
1
4
7
18
定量决策方法
决策方法
特点
解题方法
确定型决 策方法
决策分析培训教材(PPT 40页)
-06 2
N2 P（N2/I1） 0-2
N1 P（N1/I1） 1
N2 P（N2/I1） 05
N1 P（N1/I2）
3
N2 P（N2/I2） N1 P（N1/I2）
-06 2
N2 P（N2/I2） 0-2
N1 P（N1/I2） 1
N2 P（N2/I2） 05
已知： P（N1）＝0.3， P（N2）＝0.7； P（I1/N1）＝0.8, P（I2/N1）＝0.2； P（I2/N2）＝0.9, P（I1/N2）＝0.1。
（EVSI）
收益值
收益值
EVSI=10.5302-6.5=4.0302(万元)
样本情报效率＝(EVSI/EVPI)*100%
样本情报效率＝4.0302/6 * 100%=67.17%
效用理论
效用：是衡量一个决策方案的总体指标，它反映了决策者 对决策问题的利润、风险等因素的总体看法。
效用理论进行决策时，先将收益值等通过效用函数转化为 效用值。
例： 一个家庭决定要购买一套新住宅，经过初步调研确定了三套 候选的房子A、B、C，如何从三套房屋里进行选择？ 1、标准：家庭对房屋评价的标准如下： 地理位置；交通情况；附近的商业、卫生、教育情况； 小区绿化、清洁、安静等自然环境；建筑结构；建筑材料； 房屋布局；房子设备；房屋面积；单价。
简化为4个标准： 地理位置与交通；居住环境；房屋结构、布局与设施；价格。 2、层次结构图
决策树法
对于一些较为复杂的风险型决策问题，用图解的表示方法。
1、决策树模型 ：表示决策点，从决策点引出的分支叫方案分支，每个
分支代表一个方案。标决策期望效益值 ：表示状态点，从状态点引出的分支叫概率分支，在其
第5章-决策分析课件
决策者面临的可能出现的自然状态有多种，但各种自然状态出现的概 率不能确定，这种情况下的决策称为非确定型决策。
《管理学》
20
一则小故事——风险与收益
有个小孩，随祖父进林子里去捕鸟。祖父教他用一种捕猎 机，它像一只箱子用木棍支起，木棍上系着的绳子一直接 到我隐蔽的灌木丛中。只要小鸟受撒下的鸟食的诱惑，一 路啄食，就会进入箱子，他只要一拉绳子就会大功告成。 他支好箱子，藏起不久，就飞来一群小鸟，共有9只。大 概是饿久了，不一会儿就有6只小鸟走进了箱子。
《管理学》
16
四星级公厕为哪般？
据《人民网》报道，江西将建220座日式、 欧式等50年不落后的四星级公厕，文中抨 击，按江西的经济水平，这一决策绝对是 一个“形象工程”、一个“拍脑袋”工程， 绝对没有征求市民的意见。
《管理学》
17
第二节 决策的类型和程序
决策的类型 决策的程序 决策的分析
《管理学》
智猪博弈中的搭便车现象中蕴含着深刻的管理学规律。
目录
第一节 决策的概述 第二节 决策的类型和程序 第三节 决策的方法 本章复习题
《管理学》
2
第一节 决策的概述
决策的概念 决策的地位和作用 决策的理论演进
《管理学》
3
广义的理解
把决策看作是一个包括提出问题、确立目标、设计和选择方 案的过程，它强调的决策是一个过程。这是广义的理解。
《管理学》
5
决策概念的理解
决策要有明确的目标
决策是为了解决某一问题，或是为了达到一定目标。
决策要有两个以上备方案
决策实质上是选择行动方案的过程。如果只有一个备选方案，就不存 在决策的问题。
选择后的行动方案必须付诸于实施
决策与决策方法讲义(PPT 50页)
第一节 决策与决策理论
六、决策的理论
（二）行为决策理论
理论前提：影响决策者进行决策的不仅有经济因素， 还有人的行为表现，如态度、情感、经验和动机等
“有限理性”标准和“满意度”原则 a.人是有限理性的 b.决策者在识别和发现问题中容易受到知觉上偏差 的影响，决策是直感式的 c.决策者只能了解有限多的备选方案 d.决策者对风险的态度是第一位的 e.决策的原则是满意或合理而不是最佳 f.决策是一种文化现象（东、西方决策差异）
第一节 决策与决策理论
六、决策的理论
（三）当代决策理论
1.核心内容：决策贯穿于整个管理过程，决策程
序就是整个管理过程 2.决策过程：研究组织的内外环境确定组织目 标设计可达到该目标的各种可行方案比较和 评估这些方案进行方案选择实施决策方案 进行追踪检查和控制
3.决策技术和人的结合，出现了决策支持系统 （DSS），其中专家决策系统应用最为普遍
第二节 决策过程
二、明确决策目标
目标体现的是组织所想要的结果 企业常见的目标：
利润与社会责任 T、Q、C、S（Time、 Quality、Cost、Serve） 企业发展、员工福利提高、员工成长发展 产品研发、市场拓展、 资金筹集、投资 企业走向世界的战略目标 长期、中期、年度、季度、月、（旬）周、 日、班、个人
第一节 决策与决策理论
二、决策的原则
1、决策遵循的是满意原则，而不是最优原则 2、原因： （1）组织内外的发展与变化会直接或间接产生 某种影响，很难立即收集到相关信息，只能收集到 有限信息 （2）制订的方案数是有限的 （3）对有限方案的认识是有局限性的
第一节 决策与决策理论
三、决策的依据
决策离不开信息。信息的数量和质量直接影响 决策水平。收集数据、处理数据、产生信息的成本 应低于信息所带来的效益。
第五章-决策培训课件
(二)风险型决策方法 - 决策表法 - 决策树法
(三)不确定型决策方法 - 大中取大法（乐观法 ） - 小中取大法（悲观法 ） - 最小最大后悔值法 - 机会均等法 - 折衷法
5.4.1 定性决策方法
决策的“软”技术 优点：时间短，费用小，灵活简便，适用性
按决策的重要程度：战略决策、战术决策、 业务决策 按是否具有重复性：程序化决策、非程序化 决策 按参与人数多少：个体决策、集体决策 按决策的性质： 确定型、风险型、不确定型
决策的分类
1、按照决策的 重要程度分类
战略决策
确定企业长期的经营目标、经营方针 、产品开发、技术更新、组织结构变 更等（全局性、长期性、战略性）
➢ 头脑风暴法的四项原则： ①畅所欲言, 勿评优劣； ②大胆创新，多多益善； ③独立思考，奇思妙想； ④集思广益，补充完善。
其特点是倡导创新思维，时间一般在1 －2小时，参加者10－15人为宜
严格限定问题的范围 不允许参加者用先准备好的发言稿 鼓励对自己提出的设想进行改进和综合 不易有领导者参加 参加的人员不一定都与讨论的问题专业
——巴纳德《经理人员的职能 》
在任何时候，都存在着大量（实际）可能的备选 行动方案；一个人可能选取其中任何一个方案；通过 某种过程，这些大量的备选方案，被缩减为实际采用 的一个方案了。
——西蒙《管理行为：管理组织决策过程的研究 》
5.1.1 决策的概念
决策就是决策者为了解决组织面临的问题，实现组织 目标，在充分搜集并详细分析相关信息的基础上，提 出解决问题和实现目标的各种可行方案，依据评定准 则和标准，选定方案并加以实施的过程。
在一片叫好声中，老鼠头儿突然问道：“那么，谁 去给猫挂上铃铛呢？”
决策分析培训内容
决策分析培训内容决策分析是企业中至关重要的一项能力，它帮助组织决策者从复杂的情况中找到最佳的解决方案。
为了提高决策分析的能力，许多企业选择进行决策分析培训。
本文将介绍决策分析培训的内容，以帮助你了解如何进行有效的决策分析。
1. 决策理论与模型在决策分析培训中，首先会介绍决策的基本理论和常用模型。
这包括了决策的定义、决策者面临的问题、决策的目标和约束等。
同时，还会讲解常用的决策模型，例如决策树、离散选择模型等。
通过学习这些理论和模型，决策者可以更好地理解决策的本质和方法。
2. 数据收集与清洗有效的决策分析需要基于可靠的数据，因此在培训中也会介绍如何进行数据的收集和清洗。
这包括确定需要的数据类型、选择数据采集方法、数据的处理和清洗等。
通过学习这些技巧，决策者可以获取准确、可靠的数据，为后续的决策分析提供支持。
3. 决策分析工具为了帮助决策者进行决策分析，培训中会介绍常用的决策分析工具。
这包括数据可视化工具、决策树软件、优化模型软件等。
通过学习和实践使用这些工具，决策者可以更高效地进行决策分析，减少主观判断的影响。
4. 决策风险评估与管理决策分析中的一个重要方面是风险评估与管理。
在培训中，会介绍常用的风险评估方法，例如概率分布、风险矩阵等。
同时，还会介绍如何基于风险评估结果进行决策的调整和优化。
通过学习这些技巧，决策者可以更有效地处理和管理决策中的风险。
5. 案例分析与实践为了帮助决策者更好地掌握决策分析方法，培训中通常会提供一些实际案例进行分析和讨论。
这些案例可能来自不同行业和领域，包括市场营销、供应链管理、人力资源等。
通过案例的分析和实践，决策者可以更好地应用所学的决策分析方法于实际问题中。
通过上述内容的培训，决策者可以提高他们的决策分析能力，更好地应对复杂的决策问题。
决策分析不仅可以帮助企业在竞争激烈的市场中保持竞争优势，还可以为个人在职业生涯中获得更多的成功机会。
因此，决策分析培训是企业和个人都值得投资的重要培训项目。
第五章决策与决策方法电子版(第三次课)
第五章决策与决策方法第一节决策与决策理论第二节决策过程第三节决策的影响因素第四节决策方法决策:管理者工作的实质决策的普遍性引导案例在20世纪70年代中期，体育运动开始在美国盛行，数以百万计的过去不爱好体育运动的人开始热衷于体育运动，这一时期，体育用品业增长的最快的是与慢跑相关的产业，如跑步机、运动鞋等。
据估计，有3000万人进行跑步运动，另有1000万人穿着运动休闲鞋。
在这近4000万人当中，大多数人都有一个自己的选择——耐克（NIKE）。
与此同时，耐克也出现在2000年欧洲冠军杯和2000年的悉尼奥运会上。
菲利普·耐特（Phillip Knight）是来自奥里根州立大学的短跑名将，他创立了耐克公司。
1975年，耐克开发了一种名为“沃夫”的鞋底，这种鞋底比市场上其他鞋底更轻也更有弹性，这是耐克历史上的最大突破，从那时开始，耐克鞋的销售量也开始飙升，现在，耐克鞋的年销售额超过了95亿美元，拥有美国市场40%以上的市场份额，即使在全球运动鞋市场上，耐克也拥有了37%的市场份额。
耐克的成功归功于耐特的几个核心价值战略。
首先，耐特非常重视技术创新，因此耐克强调研发，以持续提高产品的科技水平。
耐克的经理永远也不会因为认为耐克的产品已经足够好了而坐视不理。
更进一层次，借用摩尔定律（摩尔定律描述芯片的性能每隔18个月就能提高一倍），耐克期望每隔两年就有全新的产品开发出来并投入市场。
其次，耐克非常重视多样化，耐克提供一系列不同风格和式样的产品来满足不同消费者的需要，从专业运动员到追求舒适的老年人。
耐克也制造不同的产品以迎合诸如妇女市场、国际市场等不同的目标客户群。
但最重要的是，在耐特的行动背后，是一种让耐克公司成为每一位顾客的忠实朋友的意愿。
为了达成这一目标，耐克很大程度上依赖于特有的营销活动。
作为一名退役运动员，耐特意识到职业体育明星能够影响很多人。
耐特相信，只要他能够让诸如芝加哥公牛队的篮球明星迈克尔·乔丹（Micheal Jordan）、棒球王马克奎尔（Mark McGwire）以及足球天才米亚·哈姆（Mia Hamm）成为耐克团队中的一员，公司就有能力围绕他们建立新产品线，并展开营销攻势。
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2020/10/16
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2020/1Βιβλιοθήκη /16【问题】1、你从上文中看到的MoMA的管理者处理的是什么类型的 问题和决策？解释你的选择。 MoMA的管理者处理的是例外问题，决策是非程序化决策 。 例外问题是指那些偶然发生的、新颖的、性质完全清楚、 结构上不甚分明的、具有重大影响的问题。 非程序化决策表现为决策的新颖、无结构，具有不寻常影 响的程度。 MoMA在博物馆扩建过程中由于工程扩大、捐赠基金的数 额较小，导致资金不足、管理者不得不寻求其他的资金来 源，而与伦敦的泰特画廊成立一家营利性的合资企业在博 物馆员工中引起了激烈的争论，最终MoMA选择了向理事 会成员募捐的方式。
• （3）直觉决策法：是一种定性决策方法，直觉是客观事 物在人们头脑中迅速留下的第一印象，是在极短的时间内 ，对情况突如其来的、超越逻辑的顿悟和理解。管理者会 根据自己以往的经验在面对博物馆扩建问题时直觉的作出 决策。
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• 3.你认为MoMA扩建决策的条件属于哪一种 类型，是确定性、风险性，还是不确定性 ？解释你的选择。
• 道理：一个优秀的管理者要做出完美的决策，首先要 会高瞻远瞩、在决策之处就要考虑到实施过程中有可 能发生的问题，提前做出应急方案以备不时之需；其 次要有足够的应变能力，在遇到紧急问题时能第一时 间想到应对方案；再者做出决策时要综合考虑，把现 有利益与长远利益结合起来。
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• MoMA扩建决策的条件属于风险性。
• 如果决策问题涉及的条件中有些是随机因 素，它虽然不是确定型的但我们知道它们 的概率分布，这类决策称为风险型决策。 一方面、动工以来从征地到建筑的成本急 剧上升，却没有足够的资金来源。另一方 面、博物馆空间扩大、工期延长，博物馆 不能在原址继续开放。无论哪一方面，都 不会收到预期的成效。
MoMA管理者希望改建后的博物馆既是一个伟大的博物 馆，也是一个伟大的建筑典范当博物馆。在这一理念的指 导下他们会做出多种决策方案，比较之后选出最佳者。
（2）有限理性决策：决策者追求理性，但又不是最大限 度地追求理性，只要求有限理性。 博物馆扩建应在更大 程度设计精美的空间，同时考虑现有可利用的资源来选择 设计者以及分配资金。
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• 4.在上文的情况中存在决策升级的现象吗？请说明。 你从这种情况中学到了哪些决策的道理？
• 存在决策升级现象。
• 在工程扩建方面，需审时度势、酌情处理、根据现有 资源决定扩建规模；在资金筹集方面，努力寻求潜在 的捐赠者、扩建项目筹集资金；在制定决策方面，要 有前瞻性、完善计划方真。
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• 2.说明下列每一种决策类型可能被怎样用于制定博物馆的 扩建决策：（1）完美理性决策；（2）有限理性决策；（ 3）直觉决策。
（1）完美理性决策：决策者在面临既定的问题时，有明 确的目的、价值或目标。有可供选择的两个以上的方案， 经过比较后，按照决策者的价值偏好，选出其中最佳者。
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案例
• 纽约现代艺术博物馆MoMA是第一座将其艺术品和收藏品 贡献给现代派运动的博物馆。博物馆多元化的收藏品向参 观者展示了一幅独特的和无与伦比的现代和当代艺术的画 卷。
• 20世纪90年代初期，博物馆馆长格伦·洛里（Glenn Lowry ）以及博物馆理事会的成员们决定“MoMA不应当是一座 20世纪的圣殿，而应当是一个充满活力的、前瞻性的、对 当代艺术和现代传统富有使命的机构。”在这一理念的指 导下，他们做出了扩建博物馆设施和根本改造展示空间的 决策。为了实现这一宏伟的目标，MoMA的决策者们指出 ，扩建和装修计划应尽可能用最华美的橱窗摆放现代艺术 品，高薪聘请有关方面的专家参与扩建计划，审慎地使用 机构的资源，包括长期运作和每日运作的资金。他们希望 改建后的博物馆既是一个伟大的博物馆，也是一个伟大的 建筑典范当博物馆。