组织学习与学习型组织
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28
Watkins and Marsick’s的LO 维度
提供学习活动的战略领导； 形成组织与环境互动机制； 授权予员工奔向共同理想； 建立系统捕捉和分享知识； 提升询问与对话； 创造持续不断的学习机会。
29
学习型组织建设要点
阿里德赫斯《长寿公司——商业风暴中的生 存方式》（The Living Company） 对环境敏感 很强的凝聚力 同时又很宽容 偏保守的财政政策（战略速度与内部能 力之间保持平衡）
36
PBL模式
克服“老好人主义”：“自主发现问题、解决问题”是提高影响力 的关键，但是，发现问题却不说，与没有发现问题是一样的 问题比答案更重要：问题启动了思考、探索和学习过程。在组织学 习中提出问题的人是最会学习的人。 发现问题需要“觉察力”。 “业务流程中的后一环节就是前一环节的顾客”；“后环节向前 环节提意见是份内工作”——从流程上来发现问题。 问题 发现 问题 提出
5
左
时间 抽象 逻辑 语言 计算 排列 分类 分析 书写 学习 显意识 第一自我 （10%）
左、右脑信息处理功能
右
空间 形象 直觉 视觉 情感 节奏 形体 想象 图像 做梦（顿悟） 潜意识 第二自我 （90%）
自身脑
—— < 100年后天学习获得的知识
祖先脑
—— > 200万年来人类进化过程中的遗传因子
14
二、学习型组织的能力系统
15
单环、双环和多环学习
简单的学习，也是我们常讲的培 训、看书等。 改变了事件的结果。 企业制度发生变更，方法论的改 进，从而最终体现在观念和行为 上的改变。 双环学习改变了事件的控制制度， 而多环学习改变了处理事件的方 法。
组织学习不仅存在单环学习，更重要的双环学习及多环学习对方法 论的改进。双环学习询问客观事实，也询问事实背后之原因与动机 的过程。可以鼓励大家检视自己的行为，为自己的行动与怠惰负责， 促进真正改变产生。 没有观念和行为变化的组织不叫学习型组织。 只有进入双环和多环学习的组织才是学习型组织 “超越了日常作业层次，发掘作业层次后面的思维层次” 16
• 第二阶段：学
• 第三阶段：习
Ａ企业创建学习型组织通过三个阶段：
第一阶段：熏：让1000多名员工分成40多个梯
队，轮流上两天一夜课程。花两年时间全部熏 一遍。 第二阶段：学：让各部门组成读书会，学习 “五项修炼”。 第三阶段：习：自己消化教材，设计游戏，开 展修炼活动。
《第五项修炼》更强调为获得五项修炼的基本技能为主的“习”为 主——即实践为重。
学习型组织的五项修炼
自 我 超 越 (1) 系统思考 核心 (发动机) (5) 基础 团队学习 (4) 改善心智模式 (2) 共 同 愿 景 (3)
向上 张力
17
1自我超越
是学习型组织的精神基础。说明员工具有学 习改变自我现状的欲望。（《旅鼠的困境》） 自我超越中涉及潜意识理论 组织生命力的泉源——员工的自我超越
三种能力（三个 要素）缺一不可
√
问题 解决
37
提出问题不是件容易的事情
自我防卫表现为： ①为了保护自己，不提没把握的问 题。 ②为了维护团结,不提分歧性的问题。 ③为了不使别人难堪，不提质疑性 的问题。
38
2、授权与反馈
授权关键：
实现“授权”的一个关键：对失败的宽容性 部属是会犯错的，但也会从错误中学习 必须适当控制，以确保犯错的成本不超过学习的
21
3 建立共同愿景
自我超越、共同愿景是培养人的期望能 力，期望可能促成目标的生成。 愿景是创造性的原动力 共同愿景是未来的共同目标和愿望；挖 掘共享的关于未来的设想，培养员工真 正的归属感，而不仅仅是表面的顺从。
22
建立共同愿景的修炼
建立共同愿景的修炼 鼓励个人愿景 塑造整体图象 绝非仅仅是管理层的说法 学习聆听
20
练习积极的思考方式
我能够处理这种情况； 我很好； 我和别人一样好； 我愿意改变 我受别人喜爱 我可以改变自己的命运 我是一个不错的人 我看起来不错，感觉也不错； 我喜欢自己的公司 我能够成功 我战胜了自己过去的逆境 我在这次演出中将取得成功； 这次会议中，人们将听我的发 言； 我现在有点不安，但我将以放 松的心情投入到即将到来的事 务中； 我可以及时完成报告； 我在这项事务中很有影响力； 我被提升了，因为我有能力取 得成功； 我可以止住下滑趋势； 我可以赢得这一点； 我将得到自己想要的结果。
30
学习型组织的
可得到支持的学习环境 员工心中有安全感、尊重每个人、开放 的心胸接纳新点子、有反省的时间。 具体的学习流程和方法 如,实验、收集分析资料、教育和训练等 强化组织学习的领导力*** 为学习型文化定调的领导人
31
案例：创建学习型组织通过三 个阶段 • 第一阶段：熏
使得参与者无法发现那些阻碍或威胁产生的原因。
12
消除习惯性防卫是不可能一点成本都没有的。
试图完全地消除习惯性防卫极可能导致动态环境中组 织运行的瘫痪。——一个硬币的两个面。 学习智障对于个人来说是一个悲剧，但对于组织而言， 它就是致命的 “研究表明，聪明人难以学习的原因，在于他们极力 证明他们所知，而避免暴露他们的无知。” 习惯性防卫是学习的敌人。 理由找得越多，就离发现客观规律越远。谁将责任 推卸得干干净净，谁就与成功绝缘了。
23
4 团队学习
通过深度会谈，变个人学习为集体的思考 模式。发展团体成员整体搭配与实现共同 目标能力的过程。
更多强调集体的学习活动，而不是团队的 发展。
24
为什么在许多团队中，每个成员的智 商都在120以上而整体智商却只有62？ 为什么说企业中产生问题50-70%来源于 沟通不畅？ 由于缺乏人际沟通技能而被解雇的管理 者，要多于因技术能力的缺乏而被解雇 的管理者。
组织学习与学习型组织建设
1
课程大纲
（一）组织学习与学习型组织的
新概念
什么是学习？
（三）学习型组织可持续机制
基于问题的学习 授权与反馈 反思与超越 知识管理
组织学习
组织的障碍 什么是学习型组织
（二）学习型组织能力系统 单环与双环学习 学习型组织的五项修炼
2
世界管理大师彼得· 德鲁克： • 当前社会不是一场技术革命， • 也不是一场软件、速度革命， • 而是一场观念和思维方式的革命 。
“通用电器是一个充满想法与学习气氛的地方，成千上万的员工
都同时扮演着老师和学生的角色。 ----《韦尔奇如是说》
35
1 PBL模式
PBL ——problem-based learnings 一种前景光明的学习模式：以问题为本 的学习模式（ PBL模式）——又高于问 题本身 PBL以信息加工心理学和认知心理学为 基础，属于建构主义学习理论的范畴。 由问题点展开学习，学习本身是一种 『解谜』的过程。
13
学习型组织的定义
Senge（1990）对学习型组织的定义为：一个组织不仅具 有适应能力，同时具有“变革能力”，即创造不同未来 的能力。 学习型组织是能够有意识、系统和持续地不断获取知识， 改善自身的行为，优化组织的体系，以在不断变化的内 外环境中保持可持续生存和健康和谐发展的组织。 学习型组织是一个能熟练地创造、获取和传递知识的组 织，同时也能善于修正自身的行为，以适应新的知识和 见解。 ——《哈佛商业评论》
我们不能用制造问题的思维方式来解决问题
—爱因斯坦
3
一、组织学习与学习型组织新概念
4
20世纪70年代的全球500强，到80年代已有 三分之一销声匿迹，到90年代则所剩无几。 要比别人学得更快，更有创新思维。 Senge对领导者的箴言：未来唯一持久的优 势是，比你的竞争对手学习得更快。 安全感不是来自你的公司，而是来源于你 的竞争力，你的可雇佣性。
7
管理者必须准备抛弃他所知道的一切
哈佛大学的教授问彼得· 杜拉克： 1、变革时代什么是最重要的？ 答：Unlearning 2、变革时代什么是最困难的？ 答：Unlearning
8
学
＋
习
＝
学习
不断实践
知识
（意识层〕
能力
（潜意识〉
内化
持续学习= 精于不断改进
9
组织学习（Organizational learning）
当组织的任何一个组成部分获得了信息，并 加以利用时，就意味着组织进行了学习。
组织的学习目的：是为了适应外部环境的变 化。适应的过程就是学习的过程。
10
为什么要研究组织学习？
企业的经营管理不存在任何固定不变的最佳模式（不管 过去有多辉煌），而必须不断地动态调整和创新，以对 各种变化作出正确而快速的反应。这就是企业的学习能
力。
一个有生命力的公司将是学习型组织。
组织的学习能力是唯一的取之不尽的可以再生的资源。
没有人能够购买、复制或者消除一个组织的学习能力。
11
组织防卫（organizational defenses）
制约组织学习的最重要的障碍之一；
是一种政策、实践或行动，它阻止参与者面对阻 碍或威胁；
32
三、学习型组织可持续机制来自33对中国企业建立学习型组织的研究发现
中国企业组织学习能力对组织业绩和创新优 势有重要影响； 企业整体组织学习能力中各分项能力差异大； 其中，知识管理能力最弱； 非国有企业、大规模企业、学历高的企业和 培训经费投入大的企业，学习能力相对强； 最高领导的个人学习能力与组织整体学习能 力非常相关。
hp如何推广分享最好的管理经验hp的管理流程pom挑选170多名杰出经理进行深入调研研究他们的成功经验隐性知识研究出他们共同的管理经验与行为方式pom领导管理和流程制定出相应的培训制度与计划对全球新经理进行定期的pom培训参加pom研究的经理们充分分享彼此的经验并反馈给pom研究小组不断优化pompom的5个管理流程及杰出经理们的有效管理方式与行为方式成为组织的知识库
25
深度汇谈
团体是学习的最佳单位 深度汇谈：观察自己的思维 增进集体思维的敏感度 分层次 深度汇谈过程就是真理展现的过程。 开放式讨论 真理会向我们展开
26
案例：HP如何推广分享最好的管理经验 ——HP的管理流程POM
1. 挑选170多名杰出经理进行深入调研，研究他们 的成功经验（隐性知识） 2. 研究出他们共同的管理经验与行为方式——POM （领导/管理和流程） 3. 修订POM，对POM研究小组进行深入而系统的培训。 4. 制定出相应的培训制度与计划，对全球新经理进 行定期的POM培训 5. 参加POM研究的经理们，充分分享彼此的经验并 反馈给POM研究小组，不断优化POM 6. POM的5个管理流程及杰出经理们的有效管理方式 与行为方式成为组织的知识库。
27
5 系统思考
企业的可持续发展——系统思考 要求全面地看待问题、从全局出发思考问题 的方法。作为一种思考方式，是价值观层面 的折射。系统思考方式是动态的、全面的、 开放的。超越线性思维，能够将事物普遍联 系的能力。（《冰山一角》、《企鹅与海 象》）
系统思考告诉我们：“显而易见的解往往无 效。” 系统思考是帮助我们看见相互依存的关系。
34
学习型组织建设措施
培训与讨论+带有激情的学习渗透到公司内部； 通过领导者角色变革与身体力行，对组织学习表明明确的支持和 坚定的信心。 学习型领导团队建设要扎根于管理行为，推动管理进步； 高层研讨 管理干部读书班 案例培训，分享失败 运用文化来构建学习机制，以此保持组织持久的学习动力。 创造组织环境 每位员工都是老师，同时都是学生
6
什么是学习？
是外部新知识冲击既有知识体系，最终融合到该知识体系 中的过程。 简单的行为量化改善。 是维持可持续竞争力的一种方式； 将学习看作是促进创新的动力。
学习精确的定义：任何由经验造成的相对长久的行为变化。
一、学习包含着变化；二、这种变化应该是相对持久的； 三、该定义关注的是行为，只有行为活动出现了变化，学 习才会发生。四、学习必须包含某种类型的经验。
18
自我超越的修炼
自我超越的修炼
建立个人“愿景” 保持创造性张力
诚实地面对真相
NLP
19
2改善心智模式
要求组织不断思考，修订组织 对世界的内在假设，认识这种 假设是如何塑造我们的行为和 决定。人们内心里对外部世界 归因的潜规则。（《洞穴人的 阴影》） “改善心智模式”涉及认知心 理学知识
Watkins and Marsick’s的LO 维度
提供学习活动的战略领导； 形成组织与环境互动机制； 授权予员工奔向共同理想； 建立系统捕捉和分享知识； 提升询问与对话； 创造持续不断的学习机会。
29
学习型组织建设要点
阿里德赫斯《长寿公司——商业风暴中的生 存方式》（The Living Company） 对环境敏感 很强的凝聚力 同时又很宽容 偏保守的财政政策（战略速度与内部能 力之间保持平衡）
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PBL模式
克服“老好人主义”：“自主发现问题、解决问题”是提高影响力 的关键，但是，发现问题却不说，与没有发现问题是一样的 问题比答案更重要：问题启动了思考、探索和学习过程。在组织学 习中提出问题的人是最会学习的人。 发现问题需要“觉察力”。 “业务流程中的后一环节就是前一环节的顾客”；“后环节向前 环节提意见是份内工作”——从流程上来发现问题。 问题 发现 问题 提出
5
左
时间 抽象 逻辑 语言 计算 排列 分类 分析 书写 学习 显意识 第一自我 （10%）
左、右脑信息处理功能
右
空间 形象 直觉 视觉 情感 节奏 形体 想象 图像 做梦（顿悟） 潜意识 第二自我 （90%）
自身脑
—— < 100年后天学习获得的知识
祖先脑
—— > 200万年来人类进化过程中的遗传因子
14
二、学习型组织的能力系统
15
单环、双环和多环学习
简单的学习，也是我们常讲的培 训、看书等。 改变了事件的结果。 企业制度发生变更，方法论的改 进，从而最终体现在观念和行为 上的改变。 双环学习改变了事件的控制制度， 而多环学习改变了处理事件的方 法。
组织学习不仅存在单环学习，更重要的双环学习及多环学习对方法 论的改进。双环学习询问客观事实，也询问事实背后之原因与动机 的过程。可以鼓励大家检视自己的行为，为自己的行动与怠惰负责， 促进真正改变产生。 没有观念和行为变化的组织不叫学习型组织。 只有进入双环和多环学习的组织才是学习型组织 “超越了日常作业层次，发掘作业层次后面的思维层次” 16
• 第二阶段：学
• 第三阶段：习
Ａ企业创建学习型组织通过三个阶段：
第一阶段：熏：让1000多名员工分成40多个梯
队，轮流上两天一夜课程。花两年时间全部熏 一遍。 第二阶段：学：让各部门组成读书会，学习 “五项修炼”。 第三阶段：习：自己消化教材，设计游戏，开 展修炼活动。
《第五项修炼》更强调为获得五项修炼的基本技能为主的“习”为 主——即实践为重。
学习型组织的五项修炼
自 我 超 越 (1) 系统思考 核心 (发动机) (5) 基础 团队学习 (4) 改善心智模式 (2) 共 同 愿 景 (3)
向上 张力
17
1自我超越
是学习型组织的精神基础。说明员工具有学 习改变自我现状的欲望。（《旅鼠的困境》） 自我超越中涉及潜意识理论 组织生命力的泉源——员工的自我超越
三种能力（三个 要素）缺一不可
√
问题 解决
37
提出问题不是件容易的事情
自我防卫表现为： ①为了保护自己，不提没把握的问 题。 ②为了维护团结,不提分歧性的问题。 ③为了不使别人难堪，不提质疑性 的问题。
38
2、授权与反馈
授权关键：
实现“授权”的一个关键：对失败的宽容性 部属是会犯错的，但也会从错误中学习 必须适当控制，以确保犯错的成本不超过学习的
21
3 建立共同愿景
自我超越、共同愿景是培养人的期望能 力，期望可能促成目标的生成。 愿景是创造性的原动力 共同愿景是未来的共同目标和愿望；挖 掘共享的关于未来的设想，培养员工真 正的归属感，而不仅仅是表面的顺从。
22
建立共同愿景的修炼
建立共同愿景的修炼 鼓励个人愿景 塑造整体图象 绝非仅仅是管理层的说法 学习聆听
20
练习积极的思考方式
我能够处理这种情况； 我很好； 我和别人一样好； 我愿意改变 我受别人喜爱 我可以改变自己的命运 我是一个不错的人 我看起来不错，感觉也不错； 我喜欢自己的公司 我能够成功 我战胜了自己过去的逆境 我在这次演出中将取得成功； 这次会议中，人们将听我的发 言； 我现在有点不安，但我将以放 松的心情投入到即将到来的事 务中； 我可以及时完成报告； 我在这项事务中很有影响力； 我被提升了，因为我有能力取 得成功； 我可以止住下滑趋势； 我可以赢得这一点； 我将得到自己想要的结果。
30
学习型组织的
可得到支持的学习环境 员工心中有安全感、尊重每个人、开放 的心胸接纳新点子、有反省的时间。 具体的学习流程和方法 如,实验、收集分析资料、教育和训练等 强化组织学习的领导力*** 为学习型文化定调的领导人
31
案例：创建学习型组织通过三 个阶段 • 第一阶段：熏
使得参与者无法发现那些阻碍或威胁产生的原因。
12
消除习惯性防卫是不可能一点成本都没有的。
试图完全地消除习惯性防卫极可能导致动态环境中组 织运行的瘫痪。——一个硬币的两个面。 学习智障对于个人来说是一个悲剧，但对于组织而言， 它就是致命的 “研究表明，聪明人难以学习的原因，在于他们极力 证明他们所知，而避免暴露他们的无知。” 习惯性防卫是学习的敌人。 理由找得越多，就离发现客观规律越远。谁将责任 推卸得干干净净，谁就与成功绝缘了。
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4 团队学习
通过深度会谈，变个人学习为集体的思考 模式。发展团体成员整体搭配与实现共同 目标能力的过程。
更多强调集体的学习活动，而不是团队的 发展。
24
为什么在许多团队中，每个成员的智 商都在120以上而整体智商却只有62？ 为什么说企业中产生问题50-70%来源于 沟通不畅？ 由于缺乏人际沟通技能而被解雇的管理 者，要多于因技术能力的缺乏而被解雇 的管理者。
组织学习与学习型组织建设
1
课程大纲
（一）组织学习与学习型组织的
新概念
什么是学习？
（三）学习型组织可持续机制
基于问题的学习 授权与反馈 反思与超越 知识管理
组织学习
组织的障碍 什么是学习型组织
（二）学习型组织能力系统 单环与双环学习 学习型组织的五项修炼
2
世界管理大师彼得· 德鲁克： • 当前社会不是一场技术革命， • 也不是一场软件、速度革命， • 而是一场观念和思维方式的革命 。
“通用电器是一个充满想法与学习气氛的地方，成千上万的员工
都同时扮演着老师和学生的角色。 ----《韦尔奇如是说》
35
1 PBL模式
PBL ——problem-based learnings 一种前景光明的学习模式：以问题为本 的学习模式（ PBL模式）——又高于问 题本身 PBL以信息加工心理学和认知心理学为 基础，属于建构主义学习理论的范畴。 由问题点展开学习，学习本身是一种 『解谜』的过程。
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学习型组织的定义
Senge（1990）对学习型组织的定义为：一个组织不仅具 有适应能力，同时具有“变革能力”，即创造不同未来 的能力。 学习型组织是能够有意识、系统和持续地不断获取知识， 改善自身的行为，优化组织的体系，以在不断变化的内 外环境中保持可持续生存和健康和谐发展的组织。 学习型组织是一个能熟练地创造、获取和传递知识的组 织，同时也能善于修正自身的行为，以适应新的知识和 见解。 ——《哈佛商业评论》
我们不能用制造问题的思维方式来解决问题
—爱因斯坦
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一、组织学习与学习型组织新概念
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20世纪70年代的全球500强，到80年代已有 三分之一销声匿迹，到90年代则所剩无几。 要比别人学得更快，更有创新思维。 Senge对领导者的箴言：未来唯一持久的优 势是，比你的竞争对手学习得更快。 安全感不是来自你的公司，而是来源于你 的竞争力，你的可雇佣性。
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管理者必须准备抛弃他所知道的一切
哈佛大学的教授问彼得· 杜拉克： 1、变革时代什么是最重要的？ 答：Unlearning 2、变革时代什么是最困难的？ 答：Unlearning
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学
＋
习
＝
学习
不断实践
知识
（意识层〕
能力
（潜意识〉
内化
持续学习= 精于不断改进
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组织学习（Organizational learning）
当组织的任何一个组成部分获得了信息，并 加以利用时，就意味着组织进行了学习。
组织的学习目的：是为了适应外部环境的变 化。适应的过程就是学习的过程。
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为什么要研究组织学习？
企业的经营管理不存在任何固定不变的最佳模式（不管 过去有多辉煌），而必须不断地动态调整和创新，以对 各种变化作出正确而快速的反应。这就是企业的学习能
力。
一个有生命力的公司将是学习型组织。
组织的学习能力是唯一的取之不尽的可以再生的资源。
没有人能够购买、复制或者消除一个组织的学习能力。
11
组织防卫（organizational defenses）
制约组织学习的最重要的障碍之一；
是一种政策、实践或行动，它阻止参与者面对阻 碍或威胁；
32
三、学习型组织可持续机制来自33对中国企业建立学习型组织的研究发现
中国企业组织学习能力对组织业绩和创新优 势有重要影响； 企业整体组织学习能力中各分项能力差异大； 其中，知识管理能力最弱； 非国有企业、大规模企业、学历高的企业和 培训经费投入大的企业，学习能力相对强； 最高领导的个人学习能力与组织整体学习能 力非常相关。
hp如何推广分享最好的管理经验hp的管理流程pom挑选170多名杰出经理进行深入调研研究他们的成功经验隐性知识研究出他们共同的管理经验与行为方式pom领导管理和流程制定出相应的培训制度与计划对全球新经理进行定期的pom培训参加pom研究的经理们充分分享彼此的经验并反馈给pom研究小组不断优化pompom的5个管理流程及杰出经理们的有效管理方式与行为方式成为组织的知识库
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深度汇谈
团体是学习的最佳单位 深度汇谈：观察自己的思维 增进集体思维的敏感度 分层次 深度汇谈过程就是真理展现的过程。 开放式讨论 真理会向我们展开
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案例：HP如何推广分享最好的管理经验 ——HP的管理流程POM
1. 挑选170多名杰出经理进行深入调研，研究他们 的成功经验（隐性知识） 2. 研究出他们共同的管理经验与行为方式——POM （领导/管理和流程） 3. 修订POM，对POM研究小组进行深入而系统的培训。 4. 制定出相应的培训制度与计划，对全球新经理进 行定期的POM培训 5. 参加POM研究的经理们，充分分享彼此的经验并 反馈给POM研究小组，不断优化POM 6. POM的5个管理流程及杰出经理们的有效管理方式 与行为方式成为组织的知识库。
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5 系统思考
企业的可持续发展——系统思考 要求全面地看待问题、从全局出发思考问题 的方法。作为一种思考方式，是价值观层面 的折射。系统思考方式是动态的、全面的、 开放的。超越线性思维，能够将事物普遍联 系的能力。（《冰山一角》、《企鹅与海 象》）
系统思考告诉我们：“显而易见的解往往无 效。” 系统思考是帮助我们看见相互依存的关系。
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学习型组织建设措施
培训与讨论+带有激情的学习渗透到公司内部； 通过领导者角色变革与身体力行，对组织学习表明明确的支持和 坚定的信心。 学习型领导团队建设要扎根于管理行为，推动管理进步； 高层研讨 管理干部读书班 案例培训，分享失败 运用文化来构建学习机制，以此保持组织持久的学习动力。 创造组织环境 每位员工都是老师，同时都是学生
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什么是学习？
是外部新知识冲击既有知识体系，最终融合到该知识体系 中的过程。 简单的行为量化改善。 是维持可持续竞争力的一种方式； 将学习看作是促进创新的动力。
学习精确的定义：任何由经验造成的相对长久的行为变化。
一、学习包含着变化；二、这种变化应该是相对持久的； 三、该定义关注的是行为，只有行为活动出现了变化，学 习才会发生。四、学习必须包含某种类型的经验。
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自我超越的修炼
自我超越的修炼
建立个人“愿景” 保持创造性张力
诚实地面对真相
NLP
19
2改善心智模式
要求组织不断思考，修订组织 对世界的内在假设，认识这种 假设是如何塑造我们的行为和 决定。人们内心里对外部世界 归因的潜规则。（《洞穴人的 阴影》） “改善心智模式”涉及认知心 理学知识