凯雷收购徐工案
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美国凯雷投资集团 收购徐工
目录
• • • • • 1：凯雷光荣背景 2：徐工尴尬境遇 3：徐工招婿 4：凯徐博弈 5：后事思考
这是中国迄今最大的一笔私人 股本交易。在经历了57年前那场 著名的淮海战役之后，徐州，这 座保守而沉默的城市再次因为凯 雷与徐工的交易而成为国内外舆 论关注的焦点，而三一的突然参 与，使这场交易变得更加复 杂……
凯雷的政治牌
• 1995年，德克萨斯州立大学投资管理委员会在老布什 当选德州州长数星期之后就将1亿美元的资金注入凯雷， 并在1994年雇佣了小布什担任其旗下一家公司经理； • 1999年老布什代表凯雷访问韩国，也为凯雷在韩国金 融方面高达10亿美元的投资培养了商业与政治上的纽 带。 • 在亚洲，老布什起到了明显作用。在布什访问汉城并 同金大中政府的高级官员会晤后，凯雷立即就收购了 韩美银行。
（Carlyle Asia Growth Partners III）
• 凯雷投资集团对外公布的2007年中国市场具体 交易为： • 2007.12： 迪欧餐饮集团： 2100万美元 • 2007.9: 新世界教育集团： 2000万美元 • 2007.7: 上海巴贝拉意舟餐饮管理有限公司 • 2007.7 特步（中国）有限公司： 3000万美 元 • 2007.3 以1.39亿美元收购了扬州诚德钢管公司 49.8％的股权。
凯雷的董事长是谁？
• • 第一任董事长 里根时代的前国防部长富兰克· 卡鲁奇 第二任董事长 将IBM从1990年代的危机解救出来的前任 CEO郭士纳（Lou Gerstner）
索罗斯也是凯雷的有限合伙人
• 虽然凯雷集团独特的地理位置以及其与政府的紧 密联系给予了凯雷诸多便利，但是当凯雷完成早 期的一系列交易之后，发现自己最大的基金也不 过只有1亿美元。 • 为解决此问题，1990年代中期，鲁宾斯坦请来 了金融投资界最富有盛名的乔治· 索罗斯成为了 凯雷的有限责任合伙人。
2006年4月 双方会见父母中„„ 交易双方正在等待有关审批的最 后一个环节——商务部的批复。自 2006年初上报该项目后，商务部先后 提出涉及多个方面的问题，要求交易 方做出解释，审批至今悬而未决。
凯VS徐
博弈历程
凯雷与徐工签署协议之前的谈判
• 接近实质的谈判变得更加艰难。据悉，摩 根大通与凯雷之间的谈判多达十几轮，双 方在控制权比例、价格、款项安排、付款 时间等问题上讨价还价。 • 例如，凯雷只愿接受经营性资产，要求非 经营性资产均剥离给集团，而徐工则要求 凯雷给予包括维护品牌、保持政府重要话 语权等种种承诺。
需要思考的问题
• 怎样选择国有亏损企业改制的方式？怎样对各 种改制方式的利弊进行比较？ • 外资收购国有企业的市场环境怎样？ • 怎样解决融资问题？ • 国家是否需要建立对外资并购的风险判断机制？ • 国内被收购方是否有必要实施毒丸计划？
美国凯雷集团的背景
• Carlyle Group-私人股权投资基金 • 它成立于1987年,它成立于政治中 心华盛顿（而非纽约），美国联邦 调查局总部的旁边，与白宫以及国 会大厦仅隔一步之遥。 • 号称“总统俱乐部”
凯雷的政治牌
• 在凯雷的交易中，那些前政要起着重要的作用 • 1989年美国前国防部长弗兰克· 卡路西(Frank Carlucci)加盟，并于1990年促成了凯雷在国防 工业中的一项重大投资——从美国陆军那里赢 得了200亿美元的军火合同，凯雷集团才真正 起飞。 • 1990年，凯雷还收购了世界上最大且最为成功 的国防咨询公司BDM。
卡特彼勒曾有收购意图
• 徐工称卡特彼勒的合资意向有不少明确的限制， 要求“限制使用徐工品牌”、“徐工须向其在国 内的研发中心购买技术”、“按照跨国公司管理 模式大批削减员工”等， • 这些限制大大突破了徐工的谈判底线。“与境外 产业投资者的合作，徐工将受制于人，淹没于跨 国公司的产业链之中。” • 最后的结果是，卡特彼勒在首轮竞标雷亚洲基金联席主管杨向东表示：这 是凯雷到目前为止在中国最大的投资项 目。 • 打造成国际著名品牌，并在工程机械领 域遥遥领先的国际公司。
徐工集团的期望
• 而公司方面表示，虽然上市公司的销售额在 整个集团中所占比例不高，但一旦改制完成， 引进新的大股东后，对上市公司将会产生深远 的影响。 • 届时，凯雷投资将与徐工机械双双履行大股东 的义务，并支持徐工科技的发展，徐工科技也 将获益于徐工机械在国内、国际市场上的发展 及品牌认知的加强。
• 2008年6月，徐工集团正式终止与卡特彼勒的 合资关系。
凯雷入选
在首轮出价中，凯雷以接近徐工机械两倍净资 产的价格亮相，先声夺人。其后，凯雷出价始终 处于竞争者的高端。 • 此外，凯雷的基金背景也为力保品牌不失的徐工 集团所青睐。2005年2月，凯雷徐工浮出水面， 收购行动进入操作局面。5月，凯雷已获得排他性 谈判权，距离最后的胜利只一步之遥。 • 经过两轮激烈的投标竞标，最终凯雷以其雄厚的 资金实力、丰富的国际产业经验、对继续发展徐 工自主品牌的全力支持等优势胜出。 •
徐工集团的背景
• 徐州工程机械集团有限公司 • 是徐州市政府于1989年集合市内与工程机械相 关的各企业组建而成的一家特大型国企集团 • 徐工集团是中国最大的工程机械开发、制造和出 口企业，徐工机械正是其最核心的企业。 • 在经历了一系列整合和剥离后，徐工机械旗下涵 盖了包括徐州起重机械公司、徐州筑路机械公司、 徐州铲运机械公司以及上市公司徐工科技等在内 的徐工集团绝大部分的优质资产。
曾被考虑过的改制方向
• 2002年的时候徐工也考虑过MBO，但由于是大 型国企，净资产有10多亿元，经营管理层和技术 骨干只有不到500人，根本没有能力支付对价。 • 选择公开上市又面临国有股一股独大、机制得不 到彻底转换、资本市场长期低迷等一系列问题。
引进产业投资者？
• 之后徐工把眼光投向了国内的民营企业，考察重 点是处在鼎盛时期的德隆集团。 • 德隆集团当时夸口能够运作300亿资金，徐工不 相信它的运作能力。经调查后，徐工作出决策， 不与合作。 • 之后德隆资金链断裂，徐工躲过一劫。
2003.12 投资E—Power ,一家集中电脑设计公司
2004.2
2005.7 2005.7 2005.8
投资一家无线内容供应商Awaken
与高通一起投资Enorbus 投资聚众传媒 与SAIF一上进心投资顺驰
2005.10 投资并购徐工机械,待审秕 2005.12 注资太平洋人寿保险 2006.3 2006.5 投资中科智 投资安信地板
徐工集团的辉煌
• 徐工集团也曾辉煌一时。即使在受国家宏 观调控影响的2004年，徐工集团的全年营 业收入也达到了170多亿元，位列中国工程 机械行业百亿大集团之首。 • 行业排名第二的山工集团营业收入不及徐 工一半，三一重工、广西柳工和厦门厦工 等第二梯队的企业营收都不过30亿元左右。
大而不实
• 受到国企所固有的一些体制性弊病等困扰，徐工 集团的销售额虽然很大，但利润率却一直不高， 以其控股上市公司徐工科技为例，该公司在 2004年的净资产收益率只有5.32%，2005年以 来还陷入了亏损的困境。 • 而与此同时，国内同行业的后起之秀三一重工的 净资产收益率却一直保持在20%左右。因此，集 团的改制迫在眉睫。
起步时的状况
• • 三位创始人 大卫鲁宾斯坦（David M. Rubenstein）、 威廉 康威（William E. Conway） 丹尼尔 德安尼罗（Daniel A. Daniello） 创立时的资本仅有500万美元和10名雇员
凯雷集团的高管及顾问名单
• 为其打工者包括美国前总统乔治· 布什（George Bush）、 • 英国前首相约翰· 梅杰（John Major） • 菲律宾前总统拉莫斯（Fidel Ramos） • 泰国前总理潘雅拉春（Anan Panyara-chun） • 前国务卿詹姆斯· 贝克(James A. Baker III) • 克林顿政府的白宫办公厅主任麦克拉提(Thomas McLarty) • 前美国证券交易委员会(SEC)主席雅瑟· 里维特(Arthur Levitt)……
凯雷在1999年后开始大举扩张东亚市场
• 1999年，凯雷在曼谷召开了首次亚洲顾问委员 会会议，老布什主持。自此以后： - 凯雷在韩国和台湾成为最大的外商投资者之一 - 在日本也成为从事合并及收购事务的著名大公 司 - 凯雷先后动用7.5亿美元的亚洲基金收购了4家 公司
凯雷在欧洲
• 在欧洲，凯雷的“老布什”是英国的前任首相 梅杰。 • 1998年凯雷任命梅杰为其欧洲顾问，后来更成 为其欧洲董事长。凯雷使前任英国首相与索罗 斯成为了同事，也使得世界领导们放开他们个 人之间的恩怨。凯雷也开始在欧洲市场寻觅适 当的投资机会。
凯雷在欧洲
• 多亏了梅杰的协助，法国里昂信贷银行（Credit Lyonnais）、世界银行养老基金以及美国国际 集团（AIG）的全球投资等重量级资金都投向了 凯雷的第一个欧洲基金，最后凯雷筹得了11亿 美元。 • 接着凯雷还筹集了专门投资欧洲科技公司的风 险投资基金与投资欧洲的房产基金。
凯雷亚洲增长基金III
凯雷旗下的亚洲房地产基金
• 2007年在中国进行了5项投资，总交易金额达 4.95亿美元，涉及住宅、办公楼和零售物业 等。
凯雷在中国
• 2007年中国市场最活跃的私募基金管理人 • 目前，凯雷投资集团主要以增长基金、房地 产基金、并购基金运营于中国市场
凯雷在中国的投资轨迹
2000.11 2001.5 2002.8 2002.8 2003.6 投资携程旅行网。目前已成功退出，获利14倍 投资太平洋百货公司.是国内最大的百货公司连锁店之一 投资宝途国际,是全球最大的人造圣诞树造商 投资艾德斯国际,一家网络储存软件开发商 投资新能源技术有限公司,目前已成功退出
徐工与凯雷的合资协议
• 徐工与凯雷的合资协议也规定， 现有员工三年内裁员比例不超过5％ 合资企业只能使用“徐工”商标， 凯雷持有股份锁定四年、海外上市后徐工 有优先购买权。
股权回购问题的解决
• 徐工集团的股权回购成为凯雷收购中的另一个门 槛。 • 2002年成立的徐工机械为徐工集团与四大资产 管理公司联合发起成立，后者通过债转股共持有 徐工机械48.68%的股权。 • 双方商定，凯雷的收购以徐工集团回购全部股份 为前提。由是，徐工集团分别与四家资产管理公 司进行交涉，最长者历时近九个月。8月30日， 徐工科技发布公告，宣布徐工集团回购股权完毕。 凯雷的收购进入收官阶段。
卡特彼勒曾有收购意图
• 2004年，卡特彼勒与徐工成立合资公司生产挖 掘机（当时挖掘机在市场上很热销），徐工在 8200万美元的总投资中占到40％。 • 但合资公司成立之初就开始“莫名其妙”地 亏损，到1997年追加投资的时候徐工已经没 钱投入，被迫卖掉手中的部分股份，如今早已 失去了在合资公司的管理权，剩下的股份不到 16%。
有意改制
1．2002年 改制——以徐工机械为平台启动
为获得企业发展资金，解决员工安置等历 史遗留问题，同时将股权分散化、国际化， 进一步做大做强企业，徐工集团02年就开 始启动改制计划。通过安排，确定以徐工 机械作为集团改制的平台，并在理顺股权 关系，人员安置方面做好铺垫。
比武招亲、应者云集
• 2002年，徐工集团引资改制方向既定。在财务顾问摩根 大通的建议下，徐工决定弃用在国内产权交易所挂牌转 让的传统方式，由摩根大通进行国际化公开竞标，以求 获得市场估值，实现国有资产的价值最大化。 • 最初，财务顾问列出20余家可资选择的投资人，在甄别 优劣和确定可能性后圈定七家。其中，包括凯雷亚洲投 资公司、美国卡特彼勒公司、华平创业投资有限公司、 美国国际投资集团在内的六家机构参与了公开竞标。
索罗斯也是凯雷的有限合伙人
• 在索罗斯的号召之下，筹集资金突然变得令人 惊奇的容易，美国航空公司、花旗银行等大企 业纷纷加入投资队伍。凯雷马上为即将进行的 交易筹得了4亿美元。 • 随着凯雷的名声日隆，其融资越发容易，1996 年一次竟筹得了130亿美元。
• 在2006和2007年，凯雷分别为投资者创造了 102亿和89亿美元的股本以及利润回报。
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• • • • • 1：凯雷光荣背景 2：徐工尴尬境遇 3：徐工招婿 4：凯徐博弈 5：后事思考
这是中国迄今最大的一笔私人 股本交易。在经历了57年前那场 著名的淮海战役之后，徐州，这 座保守而沉默的城市再次因为凯 雷与徐工的交易而成为国内外舆 论关注的焦点，而三一的突然参 与，使这场交易变得更加复 杂……
凯雷的政治牌
• 1995年，德克萨斯州立大学投资管理委员会在老布什 当选德州州长数星期之后就将1亿美元的资金注入凯雷， 并在1994年雇佣了小布什担任其旗下一家公司经理； • 1999年老布什代表凯雷访问韩国，也为凯雷在韩国金 融方面高达10亿美元的投资培养了商业与政治上的纽 带。 • 在亚洲，老布什起到了明显作用。在布什访问汉城并 同金大中政府的高级官员会晤后，凯雷立即就收购了 韩美银行。
（Carlyle Asia Growth Partners III）
• 凯雷投资集团对外公布的2007年中国市场具体 交易为： • 2007.12： 迪欧餐饮集团： 2100万美元 • 2007.9: 新世界教育集团： 2000万美元 • 2007.7: 上海巴贝拉意舟餐饮管理有限公司 • 2007.7 特步（中国）有限公司： 3000万美 元 • 2007.3 以1.39亿美元收购了扬州诚德钢管公司 49.8％的股权。
凯雷的董事长是谁？
• • 第一任董事长 里根时代的前国防部长富兰克· 卡鲁奇 第二任董事长 将IBM从1990年代的危机解救出来的前任 CEO郭士纳（Lou Gerstner）
索罗斯也是凯雷的有限合伙人
• 虽然凯雷集团独特的地理位置以及其与政府的紧 密联系给予了凯雷诸多便利，但是当凯雷完成早 期的一系列交易之后，发现自己最大的基金也不 过只有1亿美元。 • 为解决此问题，1990年代中期，鲁宾斯坦请来 了金融投资界最富有盛名的乔治· 索罗斯成为了 凯雷的有限责任合伙人。
2006年4月 双方会见父母中„„ 交易双方正在等待有关审批的最 后一个环节——商务部的批复。自 2006年初上报该项目后，商务部先后 提出涉及多个方面的问题，要求交易 方做出解释，审批至今悬而未决。
凯VS徐
博弈历程
凯雷与徐工签署协议之前的谈判
• 接近实质的谈判变得更加艰难。据悉，摩 根大通与凯雷之间的谈判多达十几轮，双 方在控制权比例、价格、款项安排、付款 时间等问题上讨价还价。 • 例如，凯雷只愿接受经营性资产，要求非 经营性资产均剥离给集团，而徐工则要求 凯雷给予包括维护品牌、保持政府重要话 语权等种种承诺。
需要思考的问题
• 怎样选择国有亏损企业改制的方式？怎样对各 种改制方式的利弊进行比较？ • 外资收购国有企业的市场环境怎样？ • 怎样解决融资问题？ • 国家是否需要建立对外资并购的风险判断机制？ • 国内被收购方是否有必要实施毒丸计划？
美国凯雷集团的背景
• Carlyle Group-私人股权投资基金 • 它成立于1987年,它成立于政治中 心华盛顿（而非纽约），美国联邦 调查局总部的旁边，与白宫以及国 会大厦仅隔一步之遥。 • 号称“总统俱乐部”
凯雷的政治牌
• 在凯雷的交易中，那些前政要起着重要的作用 • 1989年美国前国防部长弗兰克· 卡路西(Frank Carlucci)加盟，并于1990年促成了凯雷在国防 工业中的一项重大投资——从美国陆军那里赢 得了200亿美元的军火合同，凯雷集团才真正 起飞。 • 1990年，凯雷还收购了世界上最大且最为成功 的国防咨询公司BDM。
卡特彼勒曾有收购意图
• 徐工称卡特彼勒的合资意向有不少明确的限制， 要求“限制使用徐工品牌”、“徐工须向其在国 内的研发中心购买技术”、“按照跨国公司管理 模式大批削减员工”等， • 这些限制大大突破了徐工的谈判底线。“与境外 产业投资者的合作，徐工将受制于人，淹没于跨 国公司的产业链之中。” • 最后的结果是，卡特彼勒在首轮竞标雷亚洲基金联席主管杨向东表示：这 是凯雷到目前为止在中国最大的投资项 目。 • 打造成国际著名品牌，并在工程机械领 域遥遥领先的国际公司。
徐工集团的期望
• 而公司方面表示，虽然上市公司的销售额在 整个集团中所占比例不高，但一旦改制完成， 引进新的大股东后，对上市公司将会产生深远 的影响。 • 届时，凯雷投资将与徐工机械双双履行大股东 的义务，并支持徐工科技的发展，徐工科技也 将获益于徐工机械在国内、国际市场上的发展 及品牌认知的加强。
• 2008年6月，徐工集团正式终止与卡特彼勒的 合资关系。
凯雷入选
在首轮出价中，凯雷以接近徐工机械两倍净资 产的价格亮相，先声夺人。其后，凯雷出价始终 处于竞争者的高端。 • 此外，凯雷的基金背景也为力保品牌不失的徐工 集团所青睐。2005年2月，凯雷徐工浮出水面， 收购行动进入操作局面。5月，凯雷已获得排他性 谈判权，距离最后的胜利只一步之遥。 • 经过两轮激烈的投标竞标，最终凯雷以其雄厚的 资金实力、丰富的国际产业经验、对继续发展徐 工自主品牌的全力支持等优势胜出。 •
徐工集团的背景
• 徐州工程机械集团有限公司 • 是徐州市政府于1989年集合市内与工程机械相 关的各企业组建而成的一家特大型国企集团 • 徐工集团是中国最大的工程机械开发、制造和出 口企业，徐工机械正是其最核心的企业。 • 在经历了一系列整合和剥离后，徐工机械旗下涵 盖了包括徐州起重机械公司、徐州筑路机械公司、 徐州铲运机械公司以及上市公司徐工科技等在内 的徐工集团绝大部分的优质资产。
曾被考虑过的改制方向
• 2002年的时候徐工也考虑过MBO，但由于是大 型国企，净资产有10多亿元，经营管理层和技术 骨干只有不到500人，根本没有能力支付对价。 • 选择公开上市又面临国有股一股独大、机制得不 到彻底转换、资本市场长期低迷等一系列问题。
引进产业投资者？
• 之后徐工把眼光投向了国内的民营企业，考察重 点是处在鼎盛时期的德隆集团。 • 德隆集团当时夸口能够运作300亿资金，徐工不 相信它的运作能力。经调查后，徐工作出决策， 不与合作。 • 之后德隆资金链断裂，徐工躲过一劫。
2003.12 投资E—Power ,一家集中电脑设计公司
2004.2
2005.7 2005.7 2005.8
投资一家无线内容供应商Awaken
与高通一起投资Enorbus 投资聚众传媒 与SAIF一上进心投资顺驰
2005.10 投资并购徐工机械,待审秕 2005.12 注资太平洋人寿保险 2006.3 2006.5 投资中科智 投资安信地板
徐工集团的辉煌
• 徐工集团也曾辉煌一时。即使在受国家宏 观调控影响的2004年，徐工集团的全年营 业收入也达到了170多亿元，位列中国工程 机械行业百亿大集团之首。 • 行业排名第二的山工集团营业收入不及徐 工一半，三一重工、广西柳工和厦门厦工 等第二梯队的企业营收都不过30亿元左右。
大而不实
• 受到国企所固有的一些体制性弊病等困扰，徐工 集团的销售额虽然很大，但利润率却一直不高， 以其控股上市公司徐工科技为例，该公司在 2004年的净资产收益率只有5.32%，2005年以 来还陷入了亏损的困境。 • 而与此同时，国内同行业的后起之秀三一重工的 净资产收益率却一直保持在20%左右。因此，集 团的改制迫在眉睫。
起步时的状况
• • 三位创始人 大卫鲁宾斯坦（David M. Rubenstein）、 威廉 康威（William E. Conway） 丹尼尔 德安尼罗（Daniel A. Daniello） 创立时的资本仅有500万美元和10名雇员
凯雷集团的高管及顾问名单
• 为其打工者包括美国前总统乔治· 布什（George Bush）、 • 英国前首相约翰· 梅杰（John Major） • 菲律宾前总统拉莫斯（Fidel Ramos） • 泰国前总理潘雅拉春（Anan Panyara-chun） • 前国务卿詹姆斯· 贝克(James A. Baker III) • 克林顿政府的白宫办公厅主任麦克拉提(Thomas McLarty) • 前美国证券交易委员会(SEC)主席雅瑟· 里维特(Arthur Levitt)……
凯雷在1999年后开始大举扩张东亚市场
• 1999年，凯雷在曼谷召开了首次亚洲顾问委员 会会议，老布什主持。自此以后： - 凯雷在韩国和台湾成为最大的外商投资者之一 - 在日本也成为从事合并及收购事务的著名大公 司 - 凯雷先后动用7.5亿美元的亚洲基金收购了4家 公司
凯雷在欧洲
• 在欧洲，凯雷的“老布什”是英国的前任首相 梅杰。 • 1998年凯雷任命梅杰为其欧洲顾问，后来更成 为其欧洲董事长。凯雷使前任英国首相与索罗 斯成为了同事，也使得世界领导们放开他们个 人之间的恩怨。凯雷也开始在欧洲市场寻觅适 当的投资机会。
凯雷在欧洲
• 多亏了梅杰的协助，法国里昂信贷银行（Credit Lyonnais）、世界银行养老基金以及美国国际 集团（AIG）的全球投资等重量级资金都投向了 凯雷的第一个欧洲基金，最后凯雷筹得了11亿 美元。 • 接着凯雷还筹集了专门投资欧洲科技公司的风 险投资基金与投资欧洲的房产基金。
凯雷亚洲增长基金III
凯雷旗下的亚洲房地产基金
• 2007年在中国进行了5项投资，总交易金额达 4.95亿美元，涉及住宅、办公楼和零售物业 等。
凯雷在中国
• 2007年中国市场最活跃的私募基金管理人 • 目前，凯雷投资集团主要以增长基金、房地 产基金、并购基金运营于中国市场
凯雷在中国的投资轨迹
2000.11 2001.5 2002.8 2002.8 2003.6 投资携程旅行网。目前已成功退出，获利14倍 投资太平洋百货公司.是国内最大的百货公司连锁店之一 投资宝途国际,是全球最大的人造圣诞树造商 投资艾德斯国际,一家网络储存软件开发商 投资新能源技术有限公司,目前已成功退出
徐工与凯雷的合资协议
• 徐工与凯雷的合资协议也规定， 现有员工三年内裁员比例不超过5％ 合资企业只能使用“徐工”商标， 凯雷持有股份锁定四年、海外上市后徐工 有优先购买权。
股权回购问题的解决
• 徐工集团的股权回购成为凯雷收购中的另一个门 槛。 • 2002年成立的徐工机械为徐工集团与四大资产 管理公司联合发起成立，后者通过债转股共持有 徐工机械48.68%的股权。 • 双方商定，凯雷的收购以徐工集团回购全部股份 为前提。由是，徐工集团分别与四家资产管理公 司进行交涉，最长者历时近九个月。8月30日， 徐工科技发布公告，宣布徐工集团回购股权完毕。 凯雷的收购进入收官阶段。
卡特彼勒曾有收购意图
• 2004年，卡特彼勒与徐工成立合资公司生产挖 掘机（当时挖掘机在市场上很热销），徐工在 8200万美元的总投资中占到40％。 • 但合资公司成立之初就开始“莫名其妙”地 亏损，到1997年追加投资的时候徐工已经没 钱投入，被迫卖掉手中的部分股份，如今早已 失去了在合资公司的管理权，剩下的股份不到 16%。
有意改制
1．2002年 改制——以徐工机械为平台启动
为获得企业发展资金，解决员工安置等历 史遗留问题，同时将股权分散化、国际化， 进一步做大做强企业，徐工集团02年就开 始启动改制计划。通过安排，确定以徐工 机械作为集团改制的平台，并在理顺股权 关系，人员安置方面做好铺垫。
比武招亲、应者云集
• 2002年，徐工集团引资改制方向既定。在财务顾问摩根 大通的建议下，徐工决定弃用在国内产权交易所挂牌转 让的传统方式，由摩根大通进行国际化公开竞标，以求 获得市场估值，实现国有资产的价值最大化。 • 最初，财务顾问列出20余家可资选择的投资人，在甄别 优劣和确定可能性后圈定七家。其中，包括凯雷亚洲投 资公司、美国卡特彼勒公司、华平创业投资有限公司、 美国国际投资集团在内的六家机构参与了公开竞标。
索罗斯也是凯雷的有限合伙人
• 在索罗斯的号召之下，筹集资金突然变得令人 惊奇的容易，美国航空公司、花旗银行等大企 业纷纷加入投资队伍。凯雷马上为即将进行的 交易筹得了4亿美元。 • 随着凯雷的名声日隆，其融资越发容易，1996 年一次竟筹得了130亿美元。
• 在2006和2007年，凯雷分别为投资者创造了 102亿和89亿美元的股本以及利润回报。