工程项目管理流程

工程项目管理流程
建筑施工管理流程
工程从进场到完工资料报验的一般程序
1、施工组织制定(方案)报审
2、图纸会审记录
3、技术(安全)交底
4、开工报告
5、管理人员名单
6、各类材料报验
7、制定变更
8、现场签证
9、隐蔽报验
10、检验批报验
11、分项工程报验
12、分部工程报验
13、单位工程报验
14、完工报告
其中6-8穿插在整个工程的施工过程中
资料整理及上报顺序：
(一)进场伊始
工程技术文件报审表表附施工组织制定
分包单位资质报审表表附〔企业〕资质
项目管理人员名单附资格证书复印件
与甲方办理进场手续、签定安全协议
内部资料
整理施工队伍人员名单
附身份证复印件及特别工种上岗证复印件
对施工队进行现场及书面的安全、技术交底并存档.
技术资料
将经制定签认的图纸存档作为施工的依据。

(随时存档图纸的变化)
工程合同及施工队的合同招投标文件中标通知书。

按必须要与施工队签定协议作为对合同的补充并存档
要求甲方提供书面的控制线交底、和安装的技术交底并存档.
(二)材料进场
工程物资进场报验表
附材料构配件进场检验记录、产品合格证、检测报告等
内部资料
材料进场的票据、进场时间、数量、经手人记录存档
材料的产品合格证、检测报告等及时的追索并要求证实文件的有效(如出具的时间、时效、有否单位盖章)
工程安装报验
工程样板报验
如有要求可自制表格署明位置、报验内容、时间等
分项/分部工程施工报验表
按要求附隐蔽工程检查记录、检验批质量验收记录表等
交接检查记录
与上下道工序相关单位进行试验、检测
三性检测、拉拔试验、探伤、胶的相容性试验等。

按要求选做、由甲方选型、抽样。

工程进度管理措施
(1)组织措施：落实项目经理部各级管理人员的分工、职能和任务;进行项目分解，确定各个部分、各个阶段的进度控制目标;制定进度协调工作制度，定期开好调度会议;健全进度记录和报告制度;做好员工的思想工作。

(2)技术措施：首先认真研究工程制定图纸和技术规范，做好施工组织制定，并依据施工过程中的变化，随时调整进度计划。

对制定图纸中的疑点和问题及时以书面形式向业主和制定单位
反映，要求澄清。

施工方法的选择充分利用本单位在本地区现有机械设备，既要先进，又要可靠，选择成熟的施工技术。

(3)经济措施：及时向监理和业主报告施工进度，申请进度付款，争取按时取得支付签证，做好自身的〔财务〕管理，控制成本，猜测流动资金的必须求，合理调度资金，做好索赔记录。

(4)信息〔沟通〕管理措施：在内部要及时收集实际施工进度数据，与计划进度进行比较，找出偏差的原因，制订相应的措施。

搞好项目协调工作
通常状况下，近外层关系和协调是项目协调的重点：
必须强化沟通。

沟通是解决项目实施过程中各种障碍最基本的方法，事实证实也是最有效的一种手段。

通过沟通不但可以解决技术过程、管理方法和程序中的矛盾，而且还可以解决相关人员行为的障碍和争吵。

项目经理部内部沟通的效果是测定项目管理效果的最好尺度。

有效控制和要管理争吵。

协调要讲究技巧，关于项目实施过程中出现的问题应多协商少争吵，通过协商平衡和满足各方面的利益，从而达到项目目标的最优解决。

通常状况下，关于不影响项目管理大局的争吵，应采用策略引导争吵者或说服双方向对方作
适当妥协或非原则性让步，避免争吵扩展化，关于涉及双方共同利益的争吵可采用互迁互让，加大合作面形成利益互补或利益共同体，从而化解争吵，在协商和调解都无效时应及时交由上级领导裁决，或采用裁决，通过法律途径解决。

充分运用具体问题具体分析的方法。

关于每一个必须要协调的问题，必须保持具体问题具体分析的原则，先分清它的性质、类型、主次等要素，然后制定出最合适在、最有效的解决途径。

如关于内部〔人际关系〕的协调应依靠各项规章制度，通过思想工作，强化培训，提升人员素养等方法来实现。