中小型饲料企业发展困境与出路

中小型饲料企业发展困境与出路
孙福平
【期刊名称】《广东饲料》
【年(卷),期】2017(026)001
【总页数】3页(P16-18)
【作者】孙福平
【作者单位】深圳市金新农科技股份有限公司
【正文语种】中文
“就像一颗果树，低处的果实已经被别人摘完了，因为大家都够得着。

未来要摘的果实都在树上，你得用梯子攀爬上去才够得着，所以，中小饲料企业的路会越来越难走。

”2016年12月10日，深圳市金新农科技股份有限公司（以下简称金新农）助理总经理、市场部总监孙福平先生，在广东省饲料行业年会高层论坛上如是形容我国饲料行业的市场竞争现状。

从20世纪80年代开始，中国饲料工业快速发展，成为国民经济中的一个重要产业，也滋养出了许多优秀企业。

随着行业的发展，产品利润下降，大型饲料企业优势凸显，市场份额快速提升，而中小型饲料企业的发展受自身短板限制，面临着玉米垄断、土地增值到头、食品安全问题、下游的养殖业积累风险、豆粕和菜籽粕垄断等诸多困境。

这时候，大家都开始话转型、讲困境、聊痛点，而讲出路的人却很少。

金新农作为一家中型饲料企业成功突围发展困境，在激烈的市场竞争中它是如何转型、如何自我定位的，值得很多中小型饲料企业学习、反思、转化。

孙福平总监在2016’广东省饲料行业年会上剖析了中小型饲料企业困境和限制企业发展的
内部四个短板，并结合金新农自身发展经验，解答了中小型饲料企业的发展出路，指出中小型饲料企业必须四路出击，即精耕市场、打造区域优势、精细管理、借力整合。

1.1 从粗放化到集约化
随着饲料工业的发展，饲料企业数量从2006年15000家下降到2015年的6000家，预计2016年还会有大量的小企业退出，5年后饲料企业数量将降到2000家，10年后为1000家。

但是，在饲料企业数量减少的情况下，农业部公布的数据显
示（如图1），饲料产量除在2013年略有下降，基本上保持增长态势。

这说明市场集中度变高，企业规模化程度加大。

1.2 从供不应求到供过于求
虽然，近年来生猪养殖行业集中度不断提升，但与猪饲料市场的集中度相比，却远远落后（如图2）。

这造成猪饲料产能严重过剩，产量增长缓慢。

1.3 从厚利到微利
我1996年进入饲料行业，到现在已近20年。

当时卖一吨预混料，就能看到
3000元的利润，甚至有句形容饲料厚利的段子是：劫道的，都不如卖预混料的。

但到了现在，没有人再敢这么说，甚至有企业已经倡导零利润。

饲料行业的竞争，已经从厚利经营到微利经营。

预计5年内饲料利润50元/吨，而10年内将降到
20元/吨。

1.4 从单一经营到产业链扩张
金新农在中国饲料行业称不上大型，只能算中型企业。

2015年，金新农猪料销量55万吨；2016年，保守估计72万吨，12月的销量可能会给这一数据带来波动，同比增长超过30%。

但是这么大的增幅，盈利水平却不如2015年的55万吨，这并不是金新农的特殊情况，而是我们行业的普遍现象。

有些企业甚至能做到几百万吨，销量上来了，销售额也上来了，利润却并不尽人意。

作为企业，没有利润就没
有存在的价值。

所以，大企业开始快速扩张自己的产业链，以谋求更大的利润空间，这是一种行业发展趋势，无论你拥不拥抱，你做不做，产业链都会向你靠近。

2.1 面临的三个主要问题
一是成本上涨、利润下降。

如今，政府推动行业整合，大型企业对原料资源占有规模采购优势，就拿玉米这一项来说，有进口玉米的采购权和没有进口玉米的采购权的营利能力是不一样的，很多大型饲料企业大部分都是赚原料的钱，都是原料供给的红利。

如今，中小型饲料企业要想从一个500头母猪以上的猪场赚到钱，难上
加难，因为除了要给他提供金融、技术等方面的服务外，你还得有优惠的加工制造费用。

但是，如果你提高效率，扩大产能，饲料厂建得非常庞大，宏伟壮观，猪场老板又不一定会跟你合作，因为他看到你这么大的工厂，他就开始担心：你的折旧费、制造费都得由他分担。

这时候，客户又不买单了。

在北京召开的一个中国工业饲料形势研讨会上，有专家介绍，整个饲料行业的产能利用率为30%～40%，大
部分都是闲置。

这反映了我们企业管理还是存在问题。

二是品牌意识普遍不强，市场占有率低。

我们经常为抢夺市场，到处奔走，走马观花，没有聚焦的概念，那就更谈不上大企业所能享受到的品牌附加带来的优势。

三是融资难，制约着中小企业做大做强。

年产100万吨以上的，在中国应该属于
大型饲料企业，现在也就30多家。

大部分都是小型或者小微型企业，年产能在
20万吨，10万吨，5万吨的企业比例较大，这些企业没有支付的力量，没有上市，融资非常难。

银行也是“嫌贫爱富”，没上市你找它，上市后它找你，这些也构成了我们中小型饲料企业的一个困境。

2.2 内部四个短板
一是企业管理水平相对较低。

许多企业尚未建立科学的管理体系，仅凭经验管理企业，管理方式、方法陈旧，对市场环境适应性差。

管理人员缺乏先进的管理理论和经验，尤其是高层管理人员知识、能力贫乏。

企业若不能按照市场规则运作，在市
场竞争中将处于被动地位。

二是企业人员素质相对偏低。

小企业人员素质整体相对偏低，企业文化氛围基本没有形成；大企业具有人力资源侵占优势，人员素质相对较高，虽然形成了企业文化氛围但创新力度不够。

中小企业的一些员工学习的技术和知识固守几年甚至十几年，即便在发展过程中有所充实，但远不能满足市场经济需要。

三是企业技术力量薄弱。

我国中小饲料企业主要依靠廉价的劳动力、土地和原材料等初级资源，生产具有价格竞争力的产品，但市场竞争力不够。

企业创新人才缺乏，创新能力较弱，尤其是在推进技术创新项目时，常常遇到融资困难、技术设备落后、信息不畅等障碍，导致中小企业开展技术创新活动的技术风险、成果转化风险和市场实现风险较大，与大企业相比处于相对弱势地位
四是企业战略定位不够准确。

大型企业的跨界融合和大数据应用对于企业发展战略具有很强的指导意义。

而中小型企业通常处于被动状态，对行业未来几年、几十年发展方向把握不准；对市场竞争的变化准备不足；对潜在市场的预测不到位；围绕战略目标即满足顾客的需求设计有偏差等。

3.1 针对转型的问题
2016年12月9日晚，金新农发布公告称，公司中文名称由“深圳市金新农饲料
股份有限公司”变更为“深圳市金新农科技股份有限公司”，变更后的公司名将更符合金新农未来的定位：发展成为集饲料、养殖、动保、信息技术服务、融资租赁、生物技术、产业研究等为一体的综合服务型科技公司，从原有的单一饲料路线往多元化发展。

这是金新农转型的第一步。

第二，由饲料往食品方面转型，抓好两端，即养殖端到消费端，饲料作为配套。

饲料的用量，预计2017年自用会有25万吨，2018年达到50万吨，2019年100万吨，再加上外销，可以进入到200万吨的
平台。

第三，围绕食品往IT方向转型，因为这一块还是厚利经营的。

第四，往生
物技术方向转型。

总体思路就是，通过种猪、动保、饲料、养殖设备、生物技术等
等来证明这一个食品是健康的、安全的。

为了产业的发展，金新农参股了河南新大牧业有限公司，把武汉天种畜牧股份有限公司放到了金新农的大盘子里头，拿出了65%的股份并购并控股了福建一春农业发展有限公司，另外，还参股了佳和农牧股份有限公司和东进农牧股份有限公司，同时也在其他企业广泛参股，这是金新农产业布局的开始。

技术方面，金新农成立了研究院作为技术支撑，这包括饲料技术研发中心，遗传育种研究室，疾病防控研究室，互联网技术研究室等。

所以，我们的产业布局第一个是食品，第二个是互联网，第三个是生物技术，我们简称为FBI。

3.2 针对战略规划的问题
我们中小型企业最缺战略规划和设计能力，大家都是想到哪干到哪，没有经过顶层设计。

有的事当时是可以的，但到了现在就不允许了，所以不做战略设计就是摸着石头过河。

金新农跟中国著名营销战略做了第一个项目，即市场营销5年战略。

我们根据目标配置资源，设计出整个经营逻辑。

在做战略规划的时候，金新农有四个坚持的原则：第一，利他，我们做任何事情都要考虑能帮助到我们的客户什么；第二，从后往前看，我们要实现什么目标，然后我们现在该怎么做，第三，小众化经营，我们不是为大众服务，我们是为部分人服务；第四，厚利经营。

核心布局这块，简称为“四五六”，东北四家工厂，华南五家，华东六家（包括在建厂）。

这些饲料厂中，东北的产能释放30%，华东50%，华南70%～80%，这说明我们的饲料厂大部分闲置。

今后，金新农不会再建单一的饲料厂，我们的策略是，我们的养猪基地在哪，我们的饲料厂就在哪，所以金新农未来的饲料厂会围绕公司产业链的种猪布局来建。

3.3 针对市场策划的问题
我们经常说以市场为导向，以客户为中心。

在这首先就问你一个问题，你有市场部么？没有市场部，何谈以市场为中心，而有市场部的有多少家是正规的市场部呢，
大部分都是销售的后勤部。

金新农在2011-2013年缺的是市场，当我们意识到这一点后，我们找咨询公司。

但是我们找咨询公司最大的特点是，我们没有找行业内的，而是找我们行业外的。

金新农的市场部按军队编制来组成的。

第一个是我们的侦察兵，侦察我们的产品市场；第二个是我们的参谋部，跟总经理“握手”；第三个是我们后勤部队，和销售“握手”；第四个是空军，跟宣传媒体“握手”，这才是真正的市场部。

其实我们在做市场营销5年战略的时候，我们就把客户细分了。

把3000头母猪以上的客户，叫金象市场，通过参谋、战略联盟、产品定制、资金解决方案来获得，这是第一个市场，广东省有49家。

第二个市场叫金牛市场，500～3000头母猪客户，这类客户通过我们技术服务团队提供系统解决方案。

第
三个市场是50～500头母猪客户，通过经销商来做，我们叫金猪市场。

所以你做
完市场营销5年战略以后，首先市场划分完毕，这就成功了50%。

这三个市场分
别由三名博士各自带领的三个团队来绑定。

3.4 针对品牌树立的问题
产品的独特诉求，就是你的产品跟别人有什么区别，客户为什么买你的而不买他的。

所以金新农从成立开始，就做与别人不一样的东西，农牧行业里做饲料，饲料里头做猪料，猪料里头做前端料，所以才有了进入资本市场的机会，才能小众化厚利经营。

现在我们又进行了产品升级：从低端产品到高端产品。

我们的猪一个是做高档猪肉，还有一个是做医用猪。

随着中国猪肉消费结构的变化，冷鲜肉在未来将有很大的市场空间，而热鲜肉的消费比重将逐步下降。

据测算，十年后，品牌猪肉的占比将达到50%，品牌猪肉行业的平均增长率将达到17.5%。

中国现在有一亿三千
万个家庭达到中产阶级的消费水平，这部分人群在食品消费方面，如果你要告诉他，这块猪肉是安全的，跟他讲清楚道明白，他们是不怎么在乎价格的，所以，这是我们一个市场赢利点；还有一个是做医用猪，它的附加值就会大大增加。

（注：本文根据录音资料整理）。