摩托罗拉心理契约管理
(一级)课后案例分析答案
第一章课后案例分析4月1日，许某受聘某公司设计总监，劳动合同期1年，合同约定“工资11537元”。
6月许某业绩考核突然变差，公司以工作业绩下滑为由，并根据合同“许某的薪酬由公司董事会予以审定，同时按照公司董事会的意见，根据其工作业绩对其薪酬水平予以修改”，级别由29级降为27级，7880元。
7月公司又以未能做正常业务工作为由，给许某按待岗处理，发5000元。
许某要求按照合同约定“工资11537元”补发工资，与公司协商不成，申请劳动争议仲裁。
问题1、公司能否根据许某的业绩下滑情况，适时调整他的工资级别？2、如何妥善处理，可保证公司的利益？参考答案要点1、《劳动法》第四十七条规定，用人单位根据本单位的生产经营特点和经济效益，依法自主确定本单位的工资分配方式和工资水平。
据此，公司可以根据许某的业绩下滑情况，适时调整他的工资级别。
但是应注意以下几个问题：（1）劳动合同中要明确约定，员工工作业绩下滑时，公司可调整工资级别。
（2）公司规章制度要明确规定：什么情形属于工作业绩下滑，如何考核，如何确认；工作业绩下滑多少，工资可降低1个级别。
（3）公司要收集和保存员工工作业绩下滑的证据。
（4）员工工资调整之后，要及时变更劳动合同，或者签订补充协议，或者书面送达劳动者。
2、（1）规范劳动合同管理，劳动合同中要明确约定，员工工作业绩上升或者下滑时，公司可调整工资级别。
（2）完善规章制度，注意内容、程序合法。
公司规章制度要明确规定：什么情形属于工作业绩下滑，如何考核，如何确认；工作业绩上升或者下滑多少，工资可提高或降低1个级别，一般逐级降低。
（3）加强员工基础管理，公司要收集和保存员工工作业绩下滑的证据。
（4）保存局面资料，员工工资调整之后，要及时变更劳动合同，或者签订补充协议，或者书面送达劳动者。
（5）做好员工思想工作。
第二章复习思考题答案1.答：有三种情形：（1）订立书面劳动合同与开始用工同时发生，即劳动合同订立的当天或下一个工作日就开始实际用工，这是法律上最为理想的状态；（2）先订立劳动合同后用工，在劳动合同订立后至用工前的时间内，劳动合同对劳动者和用人单位有约束力，如深圳市有相关规定。
哈佛商学院MBA案例教程 人员管理 摩托罗拉
哈佛商学院MBA案例教程人员管理摩托罗拉年大计培训为本一直被视为世界无线通讯巨人的美国摩托罗拉公司，支配世界无线通讯市场已有多年历史。
"摩托罗拉"这个集合了汽车与音响的名字，蕴含着1930年公司生产出第一台汽车收音机的起步历史，从30年代的车载通讯、到二战美国步兵的无线对讲，直到今天的宇航通讯，摩托罗拉的"移动之声"已创造了10亿美元的年利润。
1993年，近10万员工的摩托罗拉公司销售总额达170亿美元，比上一年激增28%，利润更是上升了77%。
通讯器材与半导体是摩托罗拉的两大支柱。
全球范围内以摩托罗拉为品牌的移动电话拥有高达40%的占有率，此外在电话交换机、警用无线电话、特殊宇宙无线电话等方面也享有极高的声誉。
在半导体方面，摩托罗拉每年的营业收入均在57亿美元左右，仅次于英特尔及日本的NEC公司，位居全球第三。
那么这家为美国人带来"美国荣耀"的电子高科技公司是采取什么样的秘诀和策略，在当今竞争日益残酷的国际市场上取胜的呢?一、推陈出新竞争优势在总结是什么因素使摩托罗拉在竞争激烈的高科技电子产业中出类拔萃时，该公司的高层管理人员归纳出以下至关重要的三点：1.不断推出让顾客惊讶的新商品。
为此，公司在科研方面进行持续性投资，以巩固研究开发最新产品的基础。
2.新商品的开发必须注意到速度与时效问题，技术性商品的生命周期较短，因此在开发速度上不能落后。
3.以顾客为导向，在质量管理上务求完美，将顾客的不满减少到零为止。
电子高科技产业竞争的激烈程度并不亚于一般传统产业，摩托罗拉长期培养出来的竞争优势在于：首先是在整个企业的运转过程中拥有学习曲线效果，有效降低制造成本，以成本为领导的形势竞逐市场；其次是高度重视研究发展投资，从新技术中率先创造出差异化的新产品，领先上市，进而抢占市场，摩托罗拉1993年在研究开发上的投资高达15亿美元，几乎占其营业额的9%，这么大的研发投资，在美国企业中也是较为少见的；最后是重视员工的教育训练，由人的改革做起。
心理契约
过渡页
二、心理契约的内容及其发 展
（一）、心 理 契 约 的 七 个 期 望
良好的工作环境
任务与职业取向的吻合
安全与归属感
报酬
价值认同 培训与发展的机会
晋升
（二）、心理契约的EAR循环管理
建立 establishing 实现 realization
调整 adjusting
心理契约的EAR循环，是指其建立 （establishing）、调整（adjusting）和实现 （realization）的过程，当一个 EAR过程结束 之后，在既有期望实现的基础上，雇员又会对 组织产生新的期望，这样又建立了一个心理契 约，继而在实现心理契约的过程中，根据环境 的变化对心理契约做出调整，直至其再次实现。
广义的心理契约
广义 责任 主体 组织 雇员 心理契约的感知主体 组织 雇员 组织感知的 雇员感知的 组织责任 组织责任 组织感知的 雇员感知的 雇员责任 雇员责任狭义的心理契约狭义 来自任主 体心理契约感知主体
雇员
雇员
雇员感知的组织 雇员感知的雇员 责任 责任
前言
图1：员工和企业的运作模型
在上图所表示的员工和企业的运作模型中，以员工和工作职务的特点为起点， 进而显示了那些导致工作满意度和企业认同感的各个环节的关联方式。 同时，企业的各种经营结果也会最终受到影响，这些结果（生产力、质量和服务 ）可在一定程度上反等在第3个月底的时候X先 生和其他新员工一样都在猜测明天就应该有正式的工作 或指导老师了。可是第四个月眼看也将过去，公司毫无 意识到这些新员工的情绪和做出相应反映。实在忍无可 忍了，X先生就去主动找公司主管询问有关情况。然而公 司主管给的答案却令X先生等人非常失望：你们不用干活 还照样拿基本工资应该是很不错了！你们还有什么牢骚 可言？被公司主管给奚落了一顿，X先生很不服气，就径 直找招聘他们进来的公司副总经理。副总经理的解释是： “当时我们招聘你们进来的时候是为了成立一个新部门。 但现在深圳这边的情况要受公司总部的管理，由于目前 有关培训你们的专用软件和配套硬件还没有马上到位， 所以只有让你们先耐心等待一下！说不定，下个月的某 个时候你们就可以正常上班了！”听完公司副总经理的 解释后，这些员工都很气愤，用X先生的话说“我们感觉 到我们好像是被这家公司给欺骗了！而公司有关负责人 的解释却认为他们可以通过几个月不让我们做事还可以 拿到基本工资就可以留住我们，我们也太不值钱了！” 充分衡量之下，X先生等10名新员工没有给公司打任何招 呼，仅仅给负责人力资源管理的副总经理写了一封信就 走人了。
最新国家开放大学电大专科《实用管理基础》期末题库及答案
最新国家开放大学电大专科《实用管理基础》期末题库及答案考试说明：本人针对该科精心汇总了历年题库及答案，形成一个完整的题库，并且每年都在更新。
该题库对考生的复习、作业和考试起着非常重要的作用，会给您节省大量的时间。
做考题时，利用本文档中的查找工具，把考题中的关键字输到查找工具的査找内容框内，就可迅速查找到该题答案。
本文库还有其他网核及教学考一体化答案，敬请查看。
《实用管理基础》题库及答案一一、单项选择题（下列选项中只有一个答案是最准确的，请将其序号填入括号中。
每小题2分，共20分）1.就管理的职能而言，法约尔认为，（）0A.管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制B.管理就是要确切地知道要别人干什么，并注意他们用最好最经济的方法去干C.管理就是决策D.管理就是经由他人去完成一定的工作2.企业流程再造的目的是提高企业竞争力，从（）上保证企业能以最小的成本、高质量的产品和优质的服务赢得客户。
A,生产流程B.生产管理C.作业管理D.操作规程3.为实现组织目标而采取的一系列措施、手段或技巧就是（）0A.政策B.程序C.策略D.规则4.目标管理是一个全面的（），它用系统的方法，使许多关键活动结合起来。
A.管理系统B.评估工具C.指标体系D.激励手段5.M型结构又称为多部门结构，亦即（）。
A.职能制结构B.事业部制结构C.直线职能制结构D.矩阵制结构6.应用模拟情景训练方法测试应聘者有较高的准确度，常用于招聘（）。
A.中层管理者B.基层管理者C.普通管理者D,高层管理者7.人们在通往目标的道路上所遇到的障碍就是（）。
A,挫折B.紧张C.防范D.焦虑8.人们只记忆经过自己的选择愿意记忆的信息，这种认知过程产生的沟通障碍是由于个体障碍中的（）原因造成的。
A.情绪B.信息操控C.选择性知觉D,非语言提示9.确定目标成本的方法中，（）是以组织在长期的实践过程中确定的各项劳动定额、消耗定额为基础制定的目标成本。
A.历史成本法B.计划法C.定量法D.定额法10.（）决策方法也叫思维共振法、畅谈会法。
《人才测评技术》
《人才测评技术》前言蓝草咨询的目标：为用户提升工作业绩优异而努力，为用户明天事业腾飞以蓄能！蓝草咨询的老师：都有多年实战经验，拒绝传统的说教，以案例分析，讲故事为核心，化繁为简，互动体验场景，把学员当成真诚的朋友！蓝草咨询的课程：以满足初级、中级、中高级的学员的个性化培训为出发点，通过学习达成不仅当前岗位知识与技能，同时为晋升岗位所需知识与技能做准备。
课程设计不仅注意突出落地性、实战性、技能型，而且特别关注新技术、新渠道、新知识、创新型在实践中运用。
蓝草咨询的愿景：卓越的培训是获得知识的绝佳路径，同时是学员快乐的旅程，为快乐而培训为培训更快乐！蓝草咨询的增值服务：培训成绩合格的学员获颁培训结业证书，某些课程可以获得证书权威机构认证证书（学员仅仅承担成本费用）。
目前合作权威机构：中国管理科学研究院（中央编办成立的国家事业单位，登记号：210000005343）根据《职业教育法》的相关规定，该证书是对劳动者岗前培训，在职培训，能力提升培训，继续教育和创业培训的证明。
持证者，说明其通过了职业能力培训考核与测评，具备了相应的专业知识和能力，可作为学员能力评价，考核，聘用和从业的重要凭证。
成为“蓝草club”会员的学员，报名参加另外蓝草举办的培训课程的，可以享受该培训课程多种优惠。
《人才测评技术》培训收益：1、了解人才测评的基础知识；2、掌握人才测评的基本技能；3、有利于企业更好地选拔培养人才。
培训背景：人才测评技术已成为全球人力资源管理重要的技术手段之一，谁掌握这门技术，谁就能在人力资源管理活动中降低成本、减少风险，获取真正适合企业发展所需要的人才。
在国内已经过20年的发展，但对于如何建立“评鉴-发展中心”有效运用人才测评技术，许多管理者还存在种种困惑——如何通过人才测评，在达成企业目标的同时，实现员工个人的职业发展目标？如何为领导决策层进行人事决策提供科学依据？如何评鉴关键人才的职业潜能？如何为人力资源部门选拔、培养、发展员工提供客观依据？能为企业带来哪些收益？您还在为难以招聘选拔到合适的人才而苦恼吗？您还在为培训缺乏显著效果而烦心吗？您还在为员工绩效没有改善而烦躁吗……欢迎进入著名企管专家黄俭的《人才测评培训》的精彩课程，带您体验人才测评技术在发现和发展人才上的威力，让您掌握一整套评鉴中心工作模拟工具，通过使用工具系统地观察被测评对象在模拟工作情境中的表现，准确判断被测评对象的素质，为企业选拔、开发、培养人才提供支持。
基于心理契约的企业人力资源管理研究——以摩托罗拉公司为例
信 念之 上 ： 对人 不变 的尊 重 和坚持 高 尚的 询 问 他 离 职 的真 实 原 因 ，以此 最 大 限度
二 、 心 理 契 约在 人 力 资 源 管 理 中 的 操 守。 “ 个人 尊严 ’像 一 张 大网 ，将 得 到 真 实 信 息 ，从 而 进 一 步 自省摩 托 罗 肯定
１ 心 理契 约 与人 力 资源 规划 ．
人 力 资 源规 划 是 企 业组 织 层 面 心 理 要 接 受 一 次 “ 定 个 人 尊严 ” 的 问 卷调 肯
工 行 为 和 态 度 的重 要 因 素 ，对 人 力 资 源 契约的体现 ，表达了企业对员工的期望 查 ， 问卷 包 含六 大 问 题 ，涵 盖员 工 的个
传 授 员 工技 能 ，开 发 人力 资源 ，是 理 契 约动 态 。 ２ 坚 持 ８ 雇佣 原 则 ． 大
明 企业 与 员 工 问 一 种 隐含 的非 正 式 的 相 构 建企业 和 员工 双赢 的心 理 契约 的关键 。
互 期 望关 系的 词 汇 。继 Ａｒｙｉ之 后 ， ｇｒ ｓ 美 通 过 提 高员 工 自我 效 能感 的培 训 ，可 加
管 理 的有 效 实施 至关 重 要 。
一
与要 求 。 通过 对人 力 资源 规 划 的理解 ， 员 人 职 场 成 长 、工 作 绩 效 、性 别 、文 化传 工 可 以进 行 双方 期 望 、需 求 的 比较 ，最 统 、公 正 待遇 等 等 反 应 个 人尊 严 是 否得
终达 到 双方 心理 契 约 的契 合 。
摩 托 罗 拉公 司 在人 才 招 聘 中始 终 坚
国管 理 心 理 学 家施 恩将 心 理 契 约定 义 为 强 员工 努 力 、 效 、 绩 期望 三层 关 系 的联结 。 持 ８大原则 ：人才至上 ；开放政策 ；直
案例分析及答案
案例分析及答案 IMB standardization office【IMB 5AB- IMBK 08- IMB 2C】案例分析及答案(2)案例7：摩托罗拉的管理理念（50分）摩托罗拉作为世界上最大的通信、电子业跨国公司，在管理中特别强调人本位的管理理念。
他们认为人才是公司最宝贵的财富和动力之源。
为最大程度地开发人力资本的效能，该公司提倡人人参与管理，重视集体协作，鼓励员工创新，并通过为员工提供培训、教育、专业发展机会、后勤保障、内部沟通等方式，来实现对个人尊严的肯定。
一、重视人才培训，为员工创造发展机会为了改善和提高员工的整体素质，公司制定了详尽的人才培训计划，尤其重视中高层管理人才的培养，他们每年都选派600多名中国员工到其美国工厂参加技术会议、工程师设计会议，以及各种技术培训班，同时加速人才本土化进程，以尽快实现由中国人来管理公司。
摩托罗拉强调“一切融人中国文化”，人才方面因此也强调本土化。
他们有个规定：中层管理者基本雇用本地员工，5年之后，高层管理人员中本地人要占900。
亚太总部近期还提出，40％的部门要由女性来领导；在选拔干部时，每一个岗位的候选人中，l ／3必须是女性。
目前，在摩托罗拉(中国)电子有限公司中，经理主管一级已有100多名中国人，占该层管理者的51％。
为了早出人才，他们除了加强教育和培训外，还支持和组织员工参加全国经济统计专业职称技术资格考试、职称外语考试、质量认证培训等，努力打造一支高素质的员工队伍。
二、尊重每一个员工，创建公司的和谐气氛通信行业竞争异常激烈。
近年来，世界着名的通信公司如爱立信、诺基亚等纷纷进驻中国，在众多的通信企业中，摩托罗拉吸引人才的地方就是企业支化——“尊重每一个人”。
为形成此风气，公司不断改善员工的工作环境，在待人、沟通上都做得比较好。
比如高级管理人员都要与员工对话。
这种文化促使摩托罗拉挑选一批适应这种文化的人既能适应创新的挑战，又能把工作做好，符合职业道德标准。
沟通的重要性-摩托罗拉为例
如此重要的“沟通”——以摩托罗拉为例摘要：沟通，简简单单的两个字，说起来简单，做起来却是不那么容易，多少企业的成功抑或失败都部分的归因于此。
关键词：沟通，成败管理学界有一句名言，“一头狼带领的一群羊，其力量将远远超过一头羊带领的一群狼”，由此可见，一个优秀的领导者对于一个组织是多么的重要，可是如何做才能成为一个优秀的领导者呢？劳模李素丽的一句话说得好：“认真做事只能把事情做对，用心做事才能把事情做好”！一个领导者必须学会高超的沟通技巧。
NLP（神经语言程式学）中有一句话，“一个人的生活和生命的质量，取决于他的沟通能力以及他的影响力”。
（尚致胜，2005）一件事情的成败往往取决于一个人的沟通能力，有效的沟通技巧是职业人士必备的基本技能之一。
所谓的“沟通”，是为了设定的目标，把信息、思想、感情在个人或群体间传递，并达成共同协议的过程。
然而很多人其实连“沟通”基本的含义都没能理解，又何谈高效呢？要想真正理解沟通的含义，必须牢牢抓住沟通的三要素：目标，信息、思想、感情，共同目标。
而在沟通的过程中，要谨记八零二零法则，即与人沟通时，用80%时间去问去听，用剩下20%的时间告诉对方一些事情。
（尚致胜，2005）沟通并非意味着多讲话，有效的聆听和发问反而是高效沟通的必要技巧。
Motorola公司的有效沟通一、Motorola的沟通Motorola公司成立于1928年，作为世界财富百强企业之一，成为全球芯片制造、电子通讯的领导者，其经营无疑是非常成功的，而其有效的沟通正是成功的要素之一。
在Motorola公司，每一个Motorola的高级管理层都被要求与普通操作工形成介乎于同志和兄妹之间的关系——在人格上千方百计地保持平等。
“对人保持不变的尊重”是公司的个性。
最能表现Motorola“对人保持不变尊重”的个性的是它的“Ope n Door”模式。
这11条“Open Door”是表达意见和发泄抑怨的途径：(1) I Recommend（我建议）(2) Speak out（畅所欲言）(3) G M Dialogue（总经理座谈会）(4) Newspaper and Magazines（报纸与杂志）(5) DBS（每日简报）(6) Town hall Meeting（员工大会）(7) Education Day（教育日）(8) Notice Board（版报）(9) Hot Line（热线电话）(10) ESC（职工委员会）(11) 589 Mail Box（589信箱）Motorola所有管理者办公室的门都是绝对敞开的，任何职工在任何时候都可以直接推门进,与任何级别的上司平等交流”。
组织行为学--第三章 组织承诺与个体行为
4、心理契约与管理
由于对组织承诺涵义的理解不同，学者们对组织承 诺的结构也存在不同的看法。20世纪七八十年代是对组织 承诺结构众说纷纭的时代，直到90年代才有比较统一的看 法。
【案例】 摩托罗拉公司心理契约构建
摩托罗拉公司十分重视以个人尊严为基础的企业心理契约，由此来 激励员工，增强员工的主人翁意识。公司通过定期的问卷调查来了解员工 在摩托罗拉是否受到尊重，对问卷提出的问题员工要真实地回答“是”与 “否”，同时鼓励员工大声说“No”。问卷调查的目的就是要真实揭露对 待个人尊严上存在的一切缺陷，从而建立企业与员工的相互信任，形成两 者之间的心理契约。公司对员工实行情绪管理，为了了解员工的真实感受， 时常要对辞职的员工进行访谈和交流。公司还专门为员工设立了道德专线， 提供信息、忠告和建议。公司可以利用它探讨员工的任何疑虑和问题。它 不仅仅用于处理紧急情况，道德专线努力确保一切问题或疑虑得到公正、 谨慎和彻底的处理。
★三是Randall（1987）提出的量表．称为非OCQ态度量表。大
多数从情感承诺、留任承诺和规范承诺三方面进行的。
4、与组织承诺类似的其他概念
职业承诺：是指由于个人对职业的认同和情感依赖、对职业的投入和
对社会规范的内化而导致的不愿变更职业的程度。 上司承诺：是指由于个人对上司的认同和情感依赖、对变更上司会给
3、影响规范承诺的因素：
对承诺的规范要求、所接受的教育类型、个性特征
二、 组织承诺的形成机制
组织承诺的形成有一个自然发展的过程，目前的研究对情感承诺
的形成机制有相对充分的解释，但对连续承诺和规范承诺的形成机制
尚无定论。 1、员工—组织匹配：当员工特征（个性、信念、价值观、兴趣、
爱好等）与组织环境（组织文化、价值观、战略需要等）相吻合时，
摩托罗拉绩效管理案例
摩托罗拉绩效管理案例【篇一：摩托罗拉绩效管理案例】人力资源课程期末考核摩托罗拉的绩效管理分析姓名?孙永华学号?0811020521 专业?08 商学院市场营销指导老师? 江西师范大学人力资源博士袁登华教授 2010-6-24 目录目录目录一、摩托罗拉绩效管理案例 1? 摩托罗拉给绩效管理下的定义 1 2? 摩托罗拉认为的绩效管理 1 ?一? 、绩效计划 2 ?二? 、持续不断的绩效沟通 2 ?三? 、事实的收集、观察和记录 ..2 ?四? 、绩效评估会议 2 ?五? 、绩效诊断和提高 ..3 二、摩托罗拉绩效管理的优点 ..3 三、摩托罗拉绩效管理的缺点 ..4 四、对摩托罗拉绩效管理的建议 ..5 案例分析人力资源期末考核 1 一、摩托罗拉的绩效管理案例关于管理与绩效管理?摩托罗拉有一个观点?就是企业=产品+服务?企业管理=人力资源管理?人力资源管理=绩效管理?可见?绩效管理在摩托罗拉公司的地位是多么的重要。
正是因为重视?绩效管理才开展的好?正是因为定位准确?摩托罗拉的业绩才会越来越好?员工才会越来越有干劲?企业的发展才会越来越有希望。
摩托罗拉是将绩效管理上升到了战略管理的层面? 并给以了高度的重视? 这给我们许多的企业做出了榜样?树立了学习的模范。
企业的发展就是要走出去?引进来?不断学习先进的管理经验并应用于本企业?企业才会兴旺发达?员工才会努力工作?与企业共兴亡。
摩托罗拉给绩效管理下的定义是? 绩效管理是一个不断进行的沟通过程? 在这个过程中员工和主管以合作伙伴的形式就下列问题达成一致?1.员工应该完成的工作?2.员工所做的工作如何为组织的目标实现做贡献? 3.用具体的内容描述怎样才算把工作做好? 4.员工和主管怎样才能共同努力帮助员工改进绩效? 5.如何衡量绩效? 6.确定影响绩效的障碍并将其克服? 从这个并不烦琐的定义里可以看出? 绩效管理在摩托罗拉的地位? 绩效管理关注的是员工绩效的提高? 而员工绩效的提高又是为组织目标的实现服务? 这就将员工和企业的发展绑在了一起?同时也将绩效管理的地位提升到了战略的层面?战略地看待绩效管理?战略性地制定绩效管理的策略并执行策略。
《人力资源管理》教案
《人力资源管理》教案第一章：导论本章重点是通过对人力资源管理基本概念、历史沿革和发展挑战的讲述，让学习者能对人力资源管理这门学科有个初步的认识与把握，引起学习者对此学科的兴趣。
第一节：人力资源概论一．人力资源的内涵。
1．人口资源：是一个国家或者地区在一定时期内所有人的总和。
2．劳动力资源：是指人口中达到法定的劳动年龄，具有现实的劳动能力，并且参加社会就业的那一部分人。
3．人力资源：指推动社会发展和经济运转的人的劳动能力，包括现实劳动能力和潜在劳动能力。
人力资源的构成内容：有体质：身体素质；智质：学习速率；心理素质：情绪稳定性、心理应变能力等；品德：仁、义、礼、智、信；能力素养：学历、经历、阅历、心历情商：情感商数。
智商是被用来预测一个人的学业成就，而情商是用来预测一人的职业成就。
4．人才资源：具备较强的专业能力和管理能力的人。
5．天才资源：指在某一领域具有特殊才华的人，他们在自己的这一领域具有十分独特的创造发明能力，能在这一领域起领先作用，并具有攀登顶峰的能力。
二．人力资源基于人力资源与其他资源（如资本、土地、技术资源）相比，具有以下特征：1．不可剥夺性：人类自身特有的。
2．生物性：存在于人体之中。
3．时代性：形成受时代条件的制约。
4．能动性：主观能动性。
5．时效性：青年与中年可用。
6．可再生性：人类繁殖，自身不断学习开发。
7．智力与知识性：通过人力资源的定义即可得出此特征。
二．人力资源管理的内涵（一）人力资源管理的内涵（书中就说是企业内部对人的管理太简单了）人力资源管理系指企业内所有人力资源之取得、运用、培育、和维护等一切管理的过程和活动，以达成下列四大目标之最大化。
组织的集成: 外部环境的集成与内部作业的契合。
员工的承诺: 对组织、管理和工作的承诺。
弹性: 功能、数字、距离、及薪资的弹性。
质量: 工作质量、工作生活质量、员工及产品或服务的质量。
（二）人力资源管理的基本原理：1．系统优化原理：罗丹砍“手”的启示：群体整体功效达到最优的原则。
摩托罗拉内部员工沟通的做法及启示
摩托罗拉内部员工沟通的做法及启示摩托罗拉公司以生产寻呼机和手提电话而著称，在通讯业内可谓“大哥大”。
1997年，拥有15万员工的摩托罗拉公司销售总额达298亿美元，利润额12亿美元，1997年度《财富》排名93位，而1996年度它还在百名之外(10l位)。
也许大家忘不了摩托罗拉寻呼机的广告语：“摩托罗拉寻呼机，随时随地传信息。
”摩托罗拉的产品成为人们相互沟通、传递信息的友好使者，好似无数座无形的沟通之桥架设于芸芸众生之间。
摩托罗拉自身内部员工间沟通又如何呢?摩托罗拉早在30年前就认识到意见沟通的重要性，并不断实践和完善沟通制度。
公司的沟通系统建立在这样一个基本原则上：自然人或法人一旦购买了公司股票，他就成为关联者，有权得到包括公司财务报告在内的公司完整资料，甚至涉及某些商业机密的管理资料。
摩托罗拉的管理者注意到不同职位的人需要不同的沟通方式。
上司预期下级向他报告，同级希望和同级分享，下级需要上级的指示。
配合组织结构，依据信息流通的方向，沟通系统可分为上行沟通、下行沟通和平行沟通。
摩托罗拉的沟通系统因此分为三部分：一是每月召开的员工协调例会(上行沟通)；二是每年举办的主管汇报会(下行沟通)；三是每年举办的虽工大会(平行沟通)。
一、员工协调例会和意见箱30年前，摩托罗拉公司就开始施行员工协调例会制度。
在会议中，管理人员和员工聚集一堂，商讨彼此关心的问题。
在公司的总部、各分部、各基层都组织协调会议。
这看起来有些类似法院，逐层逐级反映上去，以公司总部的首席代表会议为最高机构，员工协调会议是标准的上行沟通途径。
公司内共有几百个这样的组织。
如果沟通过程中，有些问题不能在基层协调会上得到解决，则会逐级反映上去，直到有圆满答复，基层协调会上讨论的可以是很具体、很现实的琐碎小事。
但如果是有关公司的总政策，那就一定要在首席代表会上才能拍板决定。
为保证员工意见能迅速逐级反映上去，基层员工协调会议应先于高层协调会议召开。
摩托罗拉人性设计推动关键任务通信
软件开发和应 用 集成 能 力 提 供 关键
的 客 户 和 系 统 支 持 其 客 户包 括 马 来 西
，
因专 为 满足 关 键 任 务用 户 的特 殊
需 求设 计 摩 托 罗拉 双 向通 信产 品
，
一
例如
，
为了 让 产 品 设 计 更 贴
，
亚 特 快 铁 路 韩 国 国家 警 察 局
、
、
上海 警
球 客户 提 供 通 信 产 品
“
、
过硬 的 多学 科设 计力
摩 托 罗拉 在 模 拟 及 数 字 对 讲 机 领 域 已 有 7 0 多年 经 验 讲 系统
，
。
计 的 推 动 力 为了 使用 户 在 黑 暗 环 境 下
。
需 要 研 究 来 自生 理
认 知 和情 绪方面
。
也 能 方便 地 找 到 控 制 按 钮
， ，
信领域新技 术 的发 展
通 信 产 品 进 行 严 格的 产 品 兼容 h 生测试
。
以方便公 安部 门使用
。
程 度下 产品 的设 计 都 必 须满 足 这 种 需 求 要 做 到这
。
一
卓 越 的人 类工 程 学 原 理 是 卓越 设
点 设 计 集成 团队 还
，
、
亚 太 对 讲 机 中心
摩托 罗拉 槟 城 公 司 为摩托 罗拉 全
置 了触摸识 别功 能
，
摩托 罗拉
，
的 高度 压 力 如 何 对 人 们 产 生 影 响
设 计 团 队将 这 些 按 钮 的 尺 寸 加 大 并 设
。
关键 任 务通 信设 计 是
，
一
个艰 巨 的
摩托罗拉资料内部控制完全手册(doc 191页)
摩托罗拉内部控制手册一、序言自１９７９年，摩托罗拉就已正式阐明一项公司完善经营和财务控制制度的政策。
内部控制标准的产生，以文件的形式证明哈托罗拉始终不渝地遵守适用的法律和规定，实行可靠的经营和财务报告制度，以及保证本公司业务活动和记录的完整。
“摩托罗拉内部控制制度”及与之相关的外部环境的概述如下。
此版标准的颁布，旨在保证控制标准符合自上一版以来由于不断变化的全球商业环境，新制定的法律规定以及计算机技术和应用的进步使之成为必需的控制要求。
此版亦加强了手册向使用者传达内部控制标准和准则的有效性。
对风险和标准信息进行了修正，以保证在全公司内得以适当地解释和应用。
对上一版未包括的业务活动增设了标准。
对１９８９版的重大更改的概要见附录Ｃ。
二、目标正如总裁和财务总监在引言中所述，良好的内部控制是实现我们的主要创意和目标之根本。
例如，要达到和超过六个西格玛质量和不断地缩短循环作业周期，不仅在我们的工厂，而且在维修中心，销售中心，行政管理部门以及整个组织，都需要良好的程序管理。
运用本文件所述的控制标准可以有助于消除瓶颈，冗余和不必要的步骤。
内部可以防止资源损失，其中包括固定资产，库存，专有资讯及现金。
内部控制可以有助于确保遵守适用的法律和内部规定。
按照内部控制准则定期进行审计，可以确保一个控制过程始终是受到控制的。
此文件的目标旨在确保全公司具备基本的和一致的内部控制。
摩托罗拉内部控制标准第三版是全公司各职能部门众多摩托罗拉同事不懈努力的成果。
其中的控制标准，是以达到我们内部控制制度的基本目标的方式撰写的。
这一制度认识到，必需符合我们的客户、股东的期望，遵循我们的法律规定，例如１９７７年国外反腐败法案（见附录Ｂ）和证券交易委员会条例。
遵循这些控制是义不容辞的。
摩托罗拉董事会审计委员会，公司审计部，以及我们各事业总部，集团和分部的财务部门将监察我们对这些标准的遵守。
三、范围这些标准适用于摩托罗拉在全世界各地的事业总部，集团，分部，单位，子公司及各职能部门；适用于所有业务，无论是设备或部件制造厂家，维修中心，抑或，如适当的话，合资企业经营，均为适用。
管理学 马斯洛需要层次理论
马斯洛需要层析理论在当今工作中的应用
尊重需求：
尊重需求既包括对成就或自我价值的个人感觉，也包括他人对自
己的认可与尊重。有尊重需求的人希望别人按照他们的实际形象 来接受他们，并认为他们有能力，能胜任工作。他们关心的是成 就、名声、地位和晋升机会。这是由于别人认识到他们的才能而 得到的。当他们得到这些时，不仅赢得了人们的尊重，同时就其 内心因对自己价值的满足而充满自信。不能满足这类需求，就会 使他们感到沮丧。如果别人给予的荣誉不是根据其真才实学，而 是徒有虚名，也会对他们的心理构成威胁。在激励员工时应特别 注意有尊重需求的管理人员，应采取公开奖励和表扬的方式。布 置工作要特别强调工作的艰巨性以及成功所需要的高超技巧等。 颁发荣誉奖章、在公司的刊物上发表表扬文章、公布优秀员工光 荣榜等用段都可以提高人们对自己工作的自豪感。
管理学第八小组
郑静华 方佳莹 王涛 张小容 孟洁 李鑫 李丹丹 毕丽 岳铮
引例 摩托罗拉的激励策略
提供福利待遇 摩托罗拉公司在每年的薪资福利调整前，都对市场价格因素及相关 的、有代表性企业的薪资福利状况进行比较调查，以便使公司在制定 薪资福利政策时，与其它企业相比能保持优势和具有竞争力。摩托罗 拉员工享受政府规定的医疗、养老、失业等保障。在中国，为员工提 供免费午餐、班车，并成为向员工提供住房的外资企业之一。 建立公正评估制度 摩托罗拉公司制定薪资报酬时遵循“论功行赏”原则，员工有机会通 过不断提高业绩水平、为公司多做贡献而获得加薪。摩托罗拉业绩报 告表参照美国国家质量标准制定，员工根据报告表制定自己的目标。 个人评估一个月进行一次，部门评估一年进行一次，根据业绩报告表 的情况，公司在年底决定员工的薪水涨幅及晋升情况。
只有未满足的需求能够影响行为，满足了的 需求不能充当激励工具。 2 人的需求按重要性和层次性排成一定的次 序，从基本的到复杂的。 3 当人的某一级的需求得到最低限度的满足 后，才会追求高一级的需求，如此逐级上升， 成为其继续努力的内在动力。 马斯洛认为： 只有当低层次的需求已经得到满足 时，高层次的需求才会对人产生激 励；需求是一个人努力争取现实的 愿望；已经满足的需求不再起促进 作用，不再是激励的因素，一种需 求得到满足，另一种需求就会取而 代之。
摩托罗拉员工关系综合手册
摩托罗拉员工关系手册目录 (2) (5) (12) (22) (29) (31) (41)我们的立场有关目标、原那么和道德标准的陈述这本小册子代表了摩托罗拉自成立以来在宣传我们的根本信念和目标方面所作出的杰出努力以及我们在业务经营过程中所采取的行为方式。
我们依然在继续努力实施具有积极意义的行动方案以确保通过不断更新来完善和支持我们的指导性的方针和原那么。
盖瑞·吐克克瑞斯·高尔文副主席兼首席总裁兼首席运营官高级行政官摩托罗拉的目标摩托罗拉的目标就是通过为顾客提供价格公正、品质卓越的产品来赢得信誉并满足社会的需求；利用所取得的利润在实现企业全面开展需要的同时，也为员工和股东提供实现自己目标的时机。
我们的根底目标(每个员工义不容辞的责任)让顾客完全满意为每一个顾客提供品质卓越的产品和最正确的效劳以赢得顾客对我们不断持久的信赖和支持。
我们的根本信念(我们一贯的行为方式)以人为本。
尊重和蔼待每一个员工；保持公开及直接的沟通环境和气氛使员工能够主动和最大限度发挥自己的潜能并为摩托罗拉奉献出自己的聪明才智；为每一个员工提供个人培训和开展的时机以确保最富于能力和高效率的人力资源；尊重资深的员工；为员工提供公平和具有鼓励的薪资与福利；根据个人才能为员工提供晋升的时机；实施并推行人人时机均等和主动参与的政策。
老实与道德标准。
在我们与顾客、供应商、员工、政府部门和社会打交道的过程中始终坚持诚信不渝和操守完美的最高道德标准，严格遵守所在国家和社区的法律和法规。
我们的主要目标(我们必须完成的使命)＊以我们的优势达成日益增长的全球市场占有率＊以最正确的人才市场技术产品生产效劳取得——＊卓越的财政业绩，使我们能够长期保持应有的利润率和资产使用的回报率，使摩托罗拉在多样化产品活动中居于世界工业的领先地位。
为了实现我们的根底目标，到达我们的主要目的，我们将以以下行为方式作为摩托罗拉运行的指南。
获得，合并采取合并的方式使公司在现存成功业务的根底上获得补充和壮大以推进和满足公司多样性方案的实施。
摩托罗拉公司内部沟通渠道及其内部沟通系统的成功之处
摩托罗拉公司内部沟通渠道及其内部沟通系统的成功之处1.摩托罗拉内部沟通渠道：（1）上行沟通：摩托罗拉公司的员工协调会议和意见箱制度提供了员工参与管理的机会, 上级管理者能发现下级的意愿, 以便作出较好的决定;员工直接向上级坦白心中想法, 在紧张情绪和压力下获得一种解脱,符合民主精神。
如果员工的建议被采纳, 那么员工更乐于接受命令, 感觉受到重用, 办事也就会更有责任心。
（2）下行沟通：摩托罗拉公司的主管会议让员工了解管理者的决策, 控制信息, 减少曲解, 减少对上层的猜疑和不满; 让员工赞同并支持管理者, 帮助员工对管理层进行透视和监督、评判, 使各管理层都能改进工作。
（3）平行沟通：摩托罗拉公司员工大会平行沟通方式有效地弥补了上行下行沟通的不足。
公司各部门间存在利益冲突, 但部门又必须依赖其他部门的协调配合, 员工大会就给人们了解其他部门、增进部门之间了解和配合的机会。
2.摩托罗拉内部沟通系统的成功之处：（1）有效沟通也是一种激励，摩托罗拉意识上很重视沟通的重要性，这是其沟通系统能够成功的一个不可忽视的重要前提：缺乏沟通, 人与人之间、部门与部门之间、员工与管理人员之间等, 就会产生误会, 出现隔阂, 人与人之间各自为战, 乃至人人自危,如此缺乏协作、凝聚力的团体组织, 尽管个体才能可能展现得淋漓尽致, 但那是一个缺乏战斗力、面临崩溃的集体。
从人的本性和组织发展的角度来看, 有效沟通都是十分必要的。
规范化沟通通常能对员工起到良好的激励作用, 试想, 谁不愿意生活、工作在一个人际关系融洽、能实现自己价值的环境中呢?摩托罗拉公司特别注重人际沟通。
公司意识到没有沟通交流, 就没有创造性思维。
现代的科技竞争源于创新, 单靠某个天才人物的思维火花远远不够, 集体、团体合作精神日益重要。
摩托罗拉公司许多创新思维就是在人员沟通交流过程中自然流露的。
（2）摩托罗拉公司的沟通渠道比较多样化，三种渠道也不是同质化的，信息的流动方式是不一样的，这种沟通渠道的多样化避免单一渠道带来的信息失真，能尽量地还原最真实的信息。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
18. 2008年1月1日， 格雷格· 布朗（Greg Brown）被任命为公 司新任CEO
Company Logo
19. 2008年3月24
日，摩托罗拉第二 大股东卡尔·伊肯 起诉摩托罗拉，要 求提供有关公司和 手机业务部门高管 的一些资料，以调 查他们是否渎职。
表达意见和发泄抑郁的途径
Open door
•I recommend (我建议） •Speak out （畅所欲言） •G M Dialogue （总经理座谈会） •News paper and Magazines （报纸与杂志）《大家庭》 •DBS(每日简报） •Townhall Meeting (员工大会) •Education Day （教育日）历史 文化 •Notice Board （墙报） •Hot line (热线电话） •ESC (职工委员会） •Mail Box (信箱)
Company Logo
• 二 绩效追踪（follow-up) • 二.1 开明——沟通法则 对人保持不变的尊重 公正平等 沟通文化 “三明治式”对话 沟通方式多样化 “打开的门”
Company Logo
13. 2005年7月25日， 摩托罗拉推出 Motorola Q智能手
机
Company Logo
14. 2007年1月，摩托罗拉收购Good Technology公司
Company Logo
15. 2007年，摩托罗拉并购Symbol科技公司
2.1928年推出公司第一款产品收音机电池整流器
Company Logo
Hale Waihona Puke 3.相继推出汽车无线电等多款超产品
后，摩托罗拉于
1943年上市，每股
发行价格8.5美元。
Company Logo
4. 1947年，高尔文制造公司更名为摩托罗拉
Company Logo
• 四 诊断 --改进法则 （correction)
• 绩效偏差分析
个体因素 绩效不佳 的因素 组织因素
员工知识
技能
工作态度
方法
工作流程 不合理
官僚主义
Company Logo
16. 2007年12月4日，摩托罗拉首席技术官 Padmasree Warrio辞职，跳槽至思科。
Company Logo
17. 2008年1月1日，摩托罗拉CEO爱德华· 桑德尔 （Edward Zander）辞职
Company Logo
克里斯多夫·高尔文
克里斯多夫·高尔 文——决心结束脱
离时代的旧式贵族
企业范式，打造一
个“新的摩托罗
拉”。
Company Logo
“明星”CEO詹德
Company Logo
摩托罗拉心理契约管理 --以绩效管理为例
NO.5 汪情 武月 中国石油大学（北京）商学院
LOGO
Contents
1 2 3
公司简介 历史与核心人物 以人为本的绩效管理 对我国企业的启示
4
Company Logo
公司概况与企业文化
Company Logo
20. 3月26日，摩托罗
拉宣布，决定将公司 分拆成两家独立的上 市企业。其中一家专 注于移动设备，而另 一家专注于宽带和移 动解决方案。
Company Logo
保罗· 高尔文
克里斯多夫· 高尔文
过程：获得、创造、分享、整合、记录、存 取、更新 创新 积累 要素：技术(数据库 平台）人文 分享信息与知识
贡献智慧与能力
Company Logo
．组织中知识的流动与转化机理
Company Logo
摩托罗拉的知识管理 完善知识管 理流程 来源：组织内
Company Logo
Company Logo
• “欢迎大家加入摩托罗拉这个大家庭，希望在这里你们 可以安心工作、开心工作，为摩托罗拉的发展作出贡献 的同时自己也得到锻炼和提高，摩托罗拉不是树林，而 是一片竹林，每一位员工在这里的成长都不会受到大树 树荫的遮掩，你一定能找到自己的空间，并且长得与别 的竹子一样高，但是竹子需要连成一片才能抗拒风雨， 所以希望大家快乐成长，团结一致。我们相信，即便有 一天你要离开这个家庭， 你一定能体会到摩托罗拉带 给你的收获。” ——总经理对新员工的寄语 • 员工的成长
Company Logo
7. 1991年，摩托罗
拉在德国汉诺威展出
了全球第一款GSM数字
手机
Company Logo
8. 1995年，摩托
罗拉推出了全球
第一款双向式寻
呼机Tango
Company Logo
• 一 绩效计划：协同——计划法则
• • • • 价值共识 自我承诺 目标协同 目标管理 自下而上与自上而下结合 公开透明
• Smart 原则
• Specific measurable • Attainable realistic • Time bound
Company Logo
9. 1999年推出iDEN i1000plus，集数字手机、
双向对讲、数字传呼机、
互联网浏览、电子邮件
和传真等众多功能与一
体，相当于今天的智能
手机。
Company Logo
10. 2002年推出全球第一个无线Cable Modem路由 器SURFboardAE SBG 1000
Company Logo
企业文化 • 文化核心：“对人保持不变的尊 重”和“坚持完美操守”。 • 宗旨：让生活变得更具智慧、更 安全、更便捷，更同步且充满乐 趣。
• 注重创新。
• 摩托罗拉公司也一直积极进取、 做社会的好公民，保持良好的企 业道德，保护环境并积极为公司 所在地的社区发展做出积极的贡 献。
公司简介
近年业绩
企业文化
Company Logo
公司简介
• 摩托罗拉公司成立于1928年，总部位于芝加哥。 世界财富百强企业之一，是全球芯片制造、电 子通讯的领导者。和诺基亚及爱立信并称为世 界通信三巨头。 • 三大业务集团：企业移动解决方案部、宽带及 移动网络事业部、移动终端事业部。 • “对讲机”是其最赚钱的一项业务。全球首发： 无线电应答器、商用手机、GSM数字手机、双 向式寻呼机、智能手机、无线路由器。 • 摩托罗拉公司在2011年1月4日拆分为摩托罗拉 移动和摩托罗拉解决方案。
Company Logo
近年业绩
Company Logo
08、09年全球主要手机品牌市场份额
Company Logo
全球10大手机厂商销售量
核心人物
爱德华· 桑德尔
格雷格· 布朗
Company Logo
摩托罗拉之父——保罗· 高尔文
• "高尔文精神"：高尔文 家族从来不把利润放在 公司最重要的位置上， 他们强调重要的不是效 率，而是对未来的把握。 只要公司明确了方向， 所有员工与经理就会有 足够的动力和能力去实 现目标。——细节关怀 管理
•
实现手段：绩效管理循环系统
Company Logo
绩效管理循环系统
Company Logo
• 知识型员工 • 含义：利用现代科学技术知识 学习知识和创新 知识 思维性 • 特点：知识性、创造性、灵活性 • 需求：自由空间 挑战性 学习机会 认可和尊重 平等沟通 • 心理契约 • 组织中上下级间微妙的人际关系 • 非正式 隐形的 期望 • 沟通 坦诚
Company Logo
• 抱怨是一件积压已久的事，如果每星期、每天都 有与老板平等对话的机会，任何潜在的不满和抱 怨还没有来得及充分积蓄就因此被杀在摇篮里了。 --一位摩托罗拉管理者
Company Logo
• 二.2 辅导——监控法则 • 绩效监控的重点：辅导 员工即“客户” 服务意识 “业绩辅导”式 • 工作环境 硬件支持 • 设备 对员工的支持 • 对员工的授权 软件支持 • 工作方法的选择 • 给员工的培训 指导
知识管理
Company Logo
• 知识管理 （KM, KnowledgManagement） • “我们正进入一个知识社会，在这个社会当中，基本的经 济资源将不再是资本（Capital）、自然资源（Natural Resources）或劳力（Labor），而将是知识 （Knowledge）；知识员工将成为其中的主角。” ——彼得· 德鲁克《后资本主义社会》
Company Logo
• 三 绩效考核(evaluation)： 评估——共识法则
• 多维的评估一一270度评估、 相对绩效评估、抓前后25名、 近期误差 24小时热线、4E+1E标准
光环效应 比较偏见
趋中误差
宽松 偏见
• 评估公正性
绩效评估需克服的问题
Company Logo
公司发展历史——20个历史瞬间
1. 1928年9月25日，保罗· 高尔文（Paul Galvin） 和他的弟弟约瑟夫· 高尔文（Joseph Galvin）在芝 加哥创建了高尔文制造公司，这就是后来的摩托罗拉 公司。
Company Logo
格雷格· 布朗
Company Logo
三 以人为本的绩效管理
• 帮助员工完成工作的管理手段 • 绩效管理需解决的问题： （3）
如何确定有效的目标
如何引导员工朝正确的目标发展 如何对实现目标的过程监控 如何对实现的业绩进行评价和目标业绩进行改进
• moto绩效核心理念 ： 对每一个人都保持不变的尊重 —高尔文