公司绩效考核问题浅析
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提 高方 面 ，给 予 了绩 效优 秀 者 比较 大 的 薪酬 上 升 空 间 。
（） 对各 部室 职能性 质 分别划 分薪 酬构 成 比例 。像 办公室 、财务 审计 ２针 部等 非利润 部 门，基于 部 门性 质 ，应 加大 保证性 薪酬及 固定 工资水平 ，使之 占整 体薪酬 水平 的 ８ ％ 右 。浮动薪 酬 占 ２％左右 。像项 目开 发部 、项 目管 ０左 ０ 理部 、财务 审计部 等利润 部 门应该加 大浮 动薪酬 部分 ，浮 动薪酬 占整体 薪酬 水平 的 ８％ ０ ，固定工 资 占２％左右 。浮动薪 酬将 随业绩 增加而 增加 ， ０ 充分 发挥 薪酬 对 绩 效考 核 的杠 杆 作 用 。 （） 分发挥 绩 效工资 及经 理嘉 奖的奖 金作 用 ，严 格按照 绩效考 核情 况 ３充 发放绩 效工 资及经理 嘉奖 ，将薪 酬水平 与经 营水平 紧密 结合起 来，发挥薪 酬 的激 励 作 用 。 （） ４ 针对 公司 人员较 少 ，一些 工作 需要 多人协 作才 能完成 的特 点，公 司 应 设 立 专 门 的部 室薪 酬 ，促进 部 室 内 员工 团 结 协作 。 （） ５ 减少 薪酬构 成项 目，使员 工能够 通过薪 酬 差异 明确努 力方 向，打破
绩效考 核在 公 司经营 管理 中是 源头和 核心 ，没有 考核 就难 以激 励员 工 ， 而 且它对 公司理 念、员 工 的观 念和 行为起着 重要 的牵 引作用 。薪酬 体系对 于 公司来 说是 一把 “ 双刃 剑 ” ，使用 得 当能够吸 引、留住和激 励人才 ，而使用 不 当则可 能造 成公 司人才流 失 ，阻碍 公司的 发展 。因此 ，建立起 成熟 的、科 学 的、系统 的绩效 考核体系 及薪 酬体系 ，充分 发挥薪 酬对绩 效考 核的杠 杆作用 就成 为 了提 升公 司内部管 理水平 的重 要因素 。要充 分发挥 薪酬对 目标 管理 责 任 制的杠杆 作用 。就要 分析现有 薪酬 制度及 绩效 考核 的弊端 ，改革 创新 ，实 现 二 者有 效对 接 。 １绩效考 核 帕基本 内容 １１绩 效考核 的概念 ． 绩 效是 指员 工 的工 作行 为 、表现 及其 结 果 ，也有人 把 绩 效解 释 为企业 内员工 个体或 群体 能力在一 定环境 中表 现 出来 的程度 和效 果，及个 体或 群体 在实现 预定 的 目标过程 中所采取 的 行为及 其做 出 的成就 和贡 献 。简单地 说 ， 绩效就 是个人努 力工作 的净 效果 。绩效 考核是 一种正 式 的员工评 估制度 ，它 是通过 系统 的方 法 、 原理 来评定 和测量 员工在 职务 上的 工作行 为和工 作效 果。 绩 效考核 是企业 管理者 与员 工之 间的一项 管理沟 通活动 ，绩 效考核 的结 果可 以直接 影 响 到薪 酬调 整 、奖 金 发放 及职 务 升 降等 诸 多 员工 的切 身 利益 。 １２ 绩效 考核 的一般程 序和 考核方 法 ． 般而 言 ， 效考 核 工作 具体 可 以分解 为 以下 儿 步 ： 绩 （）明确 界 定 员工 的工 作。 ｉ （）界定绩 效考 核 的考核 指标 。 ２ （） ３ 选择 和创 建绩 效考 核 的方 法 。 （） ４ 将考 核 方法 介绍 给 管理 者和 员 工 ，听取 他 们 的意 见 。 （ ） 施绩 效考 核 。 ５实 （） ６ 绩效 考 核的 面谈 ，管 理 者和 员 ：交 流考 核 的结 果和 看法 。 ［ ２绩效考 棱 中存在 的问息 随着 公 司规 模 的增 大 、管 理 理念 的提 升 和竞 争压 力 的加 大 ，公司 越来 越重视 绩效管理 。但 是 由于 经营环 境 、企业文 化 、组织结 构、员 工素质 等客 观 因素 的影 响 ， 目前 ，公 司 绩 效 考核 还 存 在 一些 问题 。 ２ １对职 能部 门的绩 效考核 无法 量化 ． 职能 部 门如 办公 室 、财审 部部 等 反映 人 员态度 ，综合 能力 或 团队 合作 沟 通能力 等各种 软 目标 是很难 量化和 考核 的 。如 果按照 现有 的 目标 责任 制进 行考核 ， 由于职 能部 门关键 绩效指 标难 以量化 ，考核项 目少 ，常在 绩效 考核 中得 高分 ， 而业务 部 门工 作好测 量 ， 扣分项 较 多而使得 考评 分数 常常很低 ， 这 样将 极大 挫伤业 务人 员的积极 性并影 响部 门团 结。 于职 能部 门的绩效 考核 ， 对
一
他人 。然 而，事 实 上，这 名 员】 在 一年 中 的综合 表现 如 工作 的 效率或 成 果 只能 算 是 中等 。 以上 这 些现 象 的产 生 对考 评 结 果会 产 生很 大差 异 。
３解决办 法
பைடு நூலகம்
企业的发展关键在人，管理好人是提高效益的最重要途径，而绩效考 核则是 国有企业 进 行有效 管理 员工主要 途径之 一 。 目前 ，公司在绩 效考 核实 行 中存在 较大 的 困难 。整个 绩效考 核体 系形 同虚设 ，绩效考 核变成 简单 的考 勤 考核 ，达不 到考 核的预期 目标 ，甚至 还导 致不少 人才流 失 。为解 决这个 问
。
本 文在 归纳 总结 公 司薪 酬体 系及 绩 效运用 经 验基 础 上， 对 性 的提 出了公 司 实施 薪酬 体系 及 绩效 改革 的 基本对 策 。 针 ［ 关键 词］绩效 考核 目标责 任制 考 核标 准 中图分类号 ： ２ ６ ６ Ｆ ７ ． 文献标 识码 ： Ａ 文章编 号 ：０ ９ ９ ４ ２ １ ） １ ０ ７ — ｉ １ ０ — １Ｘ（０ ０ ０ — ０ ４ ０
经 营 管 理
Ｉ ■
公 司绩效 考核 问题浅析
赵
［ 摘 要 ］提 高 国有企 业运 作效 率是 我 国国企 改革 的主 要 目的之
一
飞
（ 北京 市丰 台区 综合投 资 公司 北京 １ ０ ７ ） ０ ０ ３
， 充分 发挥 薪酬 对绩 效考 核理 论在 企业 中 实践应 用 无疑是 达 到这一 目的的有效 途径 之
题 ，建 议 从 以下 几 个方 面 入手 解 决
（） ｉ减少 薪酬 等级 ，设计 各种职 位等级 的薪酬 之 间可以交 叉的薪酬 制度 。 这种 薪酬 结构可 以打 破公 司现有传 统薪 酬结构 所维 护的等 级制度 ，有 利于企 业 引导员 工将注 意力 从职位 晋升或 薪酬 等级 的晋升 转移到 个人发展 和能 力的
（） 对各 部室 职能性 质 分别划 分薪 酬构 成 比例 。像 办公室 、财务 审计 ２针 部等 非利润 部 门，基于 部 门性 质 ，应 加大 保证性 薪酬及 固定 工资水平 ，使之 占整 体薪酬 水平 的 ８ ％ 右 。浮动薪 酬 占 ２％左右 。像项 目开 发部 、项 目管 ０左 ０ 理部 、财务 审计部 等利润 部 门应该加 大浮 动薪酬 部分 ，浮 动薪酬 占整体 薪酬 水平 的 ８％ ０ ，固定工 资 占２％左右 。浮动薪 酬将 随业绩 增加而 增加 ， ０ 充分 发挥 薪酬 对 绩 效考 核 的杠 杆 作 用 。 （） 分发挥 绩 效工资 及经 理嘉 奖的奖 金作 用 ，严 格按照 绩效考 核情 况 ３充 发放绩 效工 资及经理 嘉奖 ，将薪 酬水平 与经 营水平 紧密 结合起 来，发挥薪 酬 的激 励 作 用 。 （） ４ 针对 公司 人员较 少 ，一些 工作 需要 多人协 作才 能完成 的特 点，公 司 应 设 立 专 门 的部 室薪 酬 ，促进 部 室 内 员工 团 结 协作 。 （） ５ 减少 薪酬构 成项 目，使员 工能够 通过薪 酬 差异 明确努 力方 向，打破
绩效考 核在 公 司经营 管理 中是 源头和 核心 ，没有 考核 就难 以激 励员 工 ， 而 且它对 公司理 念、员 工 的观 念和 行为起着 重要 的牵 引作用 。薪酬 体系对 于 公司来 说是 一把 “ 双刃 剑 ” ，使用 得 当能够吸 引、留住和激 励人才 ，而使用 不 当则可 能造 成公 司人才流 失 ，阻碍 公司的 发展 。因此 ，建立起 成熟 的、科 学 的、系统 的绩效 考核体系 及薪 酬体系 ，充分 发挥薪 酬对绩 效考 核的杠 杆作用 就成 为 了提 升公 司内部管 理水平 的重 要因素 。要充 分发挥 薪酬对 目标 管理 责 任 制的杠杆 作用 。就要 分析现有 薪酬 制度及 绩效 考核 的弊端 ，改革 创新 ，实 现 二 者有 效对 接 。 １绩效考 核 帕基本 内容 １１绩 效考核 的概念 ． 绩 效是 指员 工 的工 作行 为 、表现 及其 结 果 ，也有人 把 绩 效解 释 为企业 内员工 个体或 群体 能力在一 定环境 中表 现 出来 的程度 和效 果，及个 体或 群体 在实现 预定 的 目标过程 中所采取 的 行为及 其做 出 的成就 和贡 献 。简单地 说 ， 绩效就 是个人努 力工作 的净 效果 。绩效 考核是 一种正 式 的员工评 估制度 ，它 是通过 系统 的方 法 、 原理 来评定 和测量 员工在 职务 上的 工作行 为和工 作效 果。 绩 效考核 是企业 管理者 与员 工之 间的一项 管理沟 通活动 ，绩 效考核 的结 果可 以直接 影 响 到薪 酬调 整 、奖 金 发放 及职 务 升 降等 诸 多 员工 的切 身 利益 。 １２ 绩效 考核 的一般程 序和 考核方 法 ． 般而 言 ， 效考 核 工作 具体 可 以分解 为 以下 儿 步 ： 绩 （）明确 界 定 员工 的工 作。 ｉ （）界定绩 效考 核 的考核 指标 。 ２ （） ３ 选择 和创 建绩 效考 核 的方 法 。 （） ４ 将考 核 方法 介绍 给 管理 者和 员 工 ，听取 他 们 的意 见 。 （ ） 施绩 效考 核 。 ５实 （） ６ 绩效 考 核的 面谈 ，管 理 者和 员 ：交 流考 核 的结 果和 看法 。 ［ ２绩效考 棱 中存在 的问息 随着 公 司规 模 的增 大 、管 理 理念 的提 升 和竞 争压 力 的加 大 ，公司 越来 越重视 绩效管理 。但 是 由于 经营环 境 、企业文 化 、组织结 构、员 工素质 等客 观 因素 的影 响 ， 目前 ，公 司 绩 效 考核 还 存 在 一些 问题 。 ２ １对职 能部 门的绩 效考核 无法 量化 ． 职能 部 门如 办公 室 、财审 部部 等 反映 人 员态度 ，综合 能力 或 团队 合作 沟 通能力 等各种 软 目标 是很难 量化和 考核 的 。如 果按照 现有 的 目标 责任 制进 行考核 ， 由于职 能部 门关键 绩效指 标难 以量化 ，考核项 目少 ，常在 绩效 考核 中得 高分 ， 而业务 部 门工 作好测 量 ， 扣分项 较 多而使得 考评 分数 常常很低 ， 这 样将 极大 挫伤业 务人 员的积极 性并影 响部 门团 结。 于职 能部 门的绩效 考核 ， 对
一
他人 。然 而，事 实 上，这 名 员】 在 一年 中 的综合 表现 如 工作 的 效率或 成 果 只能 算 是 中等 。 以上 这 些现 象 的产 生 对考 评 结 果会 产 生很 大差 异 。
３解决办 法
பைடு நூலகம்
企业的发展关键在人，管理好人是提高效益的最重要途径，而绩效考 核则是 国有企业 进 行有效 管理 员工主要 途径之 一 。 目前 ，公司在绩 效考 核实 行 中存在 较大 的 困难 。整个 绩效考 核体 系形 同虚设 ，绩效考 核变成 简单 的考 勤 考核 ，达不 到考 核的预期 目标 ，甚至 还导 致不少 人才流 失 。为解 决这个 问
。
本 文在 归纳 总结 公 司薪 酬体 系及 绩 效运用 经 验基 础 上， 对 性 的提 出了公 司 实施 薪酬 体系 及 绩效 改革 的 基本对 策 。 针 ［ 关键 词］绩效 考核 目标责 任制 考 核标 准 中图分类号 ： ２ ６ ６ Ｆ ７ ． 文献标 识码 ： Ａ 文章编 号 ：０ ９ ９ ４ ２ １ ） １ ０ ７ — ｉ １ ０ — １Ｘ（０ ０ ０ — ０ ４ ０
经 营 管 理
Ｉ ■
公 司绩效 考核 问题浅析
赵
［ 摘 要 ］提 高 国有企 业运 作效 率是 我 国国企 改革 的主 要 目的之
一
飞
（ 北京 市丰 台区 综合投 资 公司 北京 １ ０ ７ ） ０ ０ ３
， 充分 发挥 薪酬 对绩 效考 核理 论在 企业 中 实践应 用 无疑是 达 到这一 目的的有效 途径 之
题 ，建 议 从 以下 几 个方 面 入手 解 决
（） ｉ减少 薪酬 等级 ，设计 各种职 位等级 的薪酬 之 间可以交 叉的薪酬 制度 。 这种 薪酬 结构可 以打 破公 司现有传 统薪 酬结构 所维 护的等 级制度 ，有 利于企 业 引导员 工将注 意力 从职位 晋升或 薪酬 等级 的晋升 转移到 个人发展 和能 力的