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抢工工程经验分享Ppt
抢工经验分享
1
影响工期的因素
2
对应的措施
影响工期的因素与对策
❖赢得一个合理工期
▪ 项目前期跟踪时向业主植入或引导一 个合理工期。
▪ 商务谈判时商定一个合理工期。 ▪ 全面了解现场状况，是谈工期的最好
砝码。
影响工期的因素与对策
❖谋定而动，策划到位小样先行， 不返工就是最快的进度。
影响工期的因素与对策
❖经营与工期的矛盾，设立底线。
▪ 往往为了经营，我们会制造出不少麻烦， 比如，设计变更、材料变更、施工范围 变更，而由于业主迟迟未签证，我们有 些工作不能展开。或由于业主资金拖延， 我们必须放缓部分工作。
▪ 我们必须在设立工期底线，到达底线时 应该与业主摊牌，但是不管谈判成效如 何，应该暂时放下这些矛盾，全力抢工， 只要工期抢出来，在竣工移交前还可以 再谈。
▪ 不要把鸡蛋放在一个篮子里，所以不 经营与工期的矛盾，设立底线。
掌握过程，掌握配套单位生产进度。
要只用一个班组、一家家具厂、一家 抢工工程经验分享Ppt
资源策划、工艺策划、节点策划。 往往业主都会在工期上留有余地，但是最后这些余地都是在业主牵着鼻子的状态下盲目赶工，而失去了最后一个有计划的总攻的机会
❖不要相信班组长的保证。
▪ 一位香港项目主管跟我说过，他管工 程只带眼睛不带耳朵。
▪ 不要相信班组长的保证，如果他说放 心好了，人马上加上来了。真实情况是
一时找不到人，或再来10个人还要为他们租房 子不合算，或者如果高价请10个人，现有的工 人会要涨工资。
如果他说保证不拖后腿。意思就是到时
候完不成的原因一定是原材料或上到工序或涉 及问题。
▪ 进场展开要快速。 ▪ 与业主、总包等的沟通要主动、密集。 ▪ 深化设计、小样要快速到位。 ▪ 主要材料的经营、谈判、招标、采购
要基本到位。 ▪ 基础材料不要拘泥账面资金，争取公
司支持及时采购到位。
影响工期的因素与对策
❖收好尾——地毯式搜查三遍，利 用好最后一个月
▪ 距竣工一个月的时候应该是工期80，实物量 90阶段。
线路或造成里程碑拖延的及时告警。 ▪ 真计划、真执行、真核查、真处罚。
影响工期的因素与对策
❖设立里程碑——按时到站 及时判断，当一个班组进度赶不上时，你骂他逼他不如切割他的工作量让其他班组分担，当所有班组都满负荷时，最好的办法是加入
一个新生力量，军事上称“战略预备队”。
▪ 进度计划中一定要设立里程碑，里程 他认为他的某位同事是个倒霉蛋，不经意说了句笑话：“如果一件事情有可能被弄糟，让他去做就一定会弄糟。
影响工期的因素与对策
❖及时发现自己的瓶颈。 ❖墨菲定律。缘于 一位名叫墨菲
的上尉。他认为他的某位同事是 个倒霉蛋，不经意说了句笑话： “如果一件事情有可能被弄糟， 让他去做就一定会弄糟。” ❖那个理由最多的人，是我们工作 的瓶颈。 ❖掌握过程，掌握配套单位生产进 度。要眼见为实，你相信的事最
影响工期的因素与对策
▪ 一个紧凑有序的项目开始来自于策划。 ▪ 资源策划、工艺策划、节点策划。 ▪ 策划到位才能分解，最后才能集成。 ▪ 一个项目，场内场外同时生产，然后
安装集成。这样的项目效率最高。 ▪ 做到这一步，前提是策划到位小样先
行，否则，出现大返工就是灭顶之灾。
影响工期的因素与对策▪ 至少提前20天的计划。 ▪ 每项工作都必须链接。 ▪ 专人负责每周实际进度，对影响关键
影响工期的因素与对策
这是一个矛盾汇聚的阶段，这是一个预言被验证的阶段。
❖命运一定要掌握在自己手里，随 抢工工程经验分享Ppt
如果不能得到肯定答案的话，就要当断则断，立即换人，有可能会有损失，但是要有壮士断腕的勇气。
时准备好备胎。 或由于业主资金拖延，我们必须放缓部分工作。
一个紧凑有序的项目开始来自于策划。 争取做到每个平行标段都有独立的资源。
▪ 这是一个矛盾汇聚的阶段，这是一个预言被验 证的阶段。往往是眼看就要完工，可是就是做 不完。
▪ 小区经理要带队地毯式搜查实物量不到位的地 方，缺陷部位，收头问题。
▪ 然后贴纸条，倒排计划，责任到人，扁平管理。
影响工期的因素与对策
❖及时发现业主真正能拍板，真正 能推动工作的那个人。
▪ 我们很多项目会遇到业主现场负责人， 协调各方能力较弱，签证、变更等的 确认工作推搪，迟滞。说明他的决策 能力，或他的老板对他的授权，或信 任不够。这是一定会影响工期的。我 们必须想尽办法找出他身后能拍板的 人，但是一定要注意处理得有艺术。
经营与工期的矛盾，设立底线。 这是一个矛盾汇聚的阶段，这是一个预言被验证的阶段。
▪ 里程碑就是一个个车站，要按时到站， 成品部件的供应一定不能集中，否则会形成瓶颈。
里程碑就是一个个车站，要按时到站，上一站误点，下一站赶回来。
上一站误点，下一站赶回来。 至少提前20天的计划。
真实情况是一时找不到人，或再来10个人还要为他们租房子不合算，或者如果高价请10个人，现有的工人会要涨工资。 掌握过程，掌握配套单位生产进度。 一个项目，场内场外同时生产，然后安装集成。 业主总是会说明天什么地方要赶出来，你集中所有人通宵加班，如果，这样做你一定会完蛋。
石材厂。 。
一位香港项目主管跟我说过，他管工程只带眼睛不带耳朵。
▪ 及时判断，当一个班组进度赶不上时， 及时判断，当一个班组进度赶不上时，你骂他逼他不如切割他的工作量让其他班组分担，当所有班组都满负荷时，最好的办法是加入
影响工期的因素与对策
❖科学配置班组和供应商
▪ 根据班组和供应商实力合理分配工段。 ▪ 争取做到每个平行标段都有独立的资
源。 ▪ 客房100-120套为一个标段，公共区域
5000-7000平米为一个标段。 ▪ 成品部件的供应一定不能集中，否则
会形成瓶颈。
影响工期的因素与对策
❖开好头——利用好第一个月
一个紧凑有序的项目开始来自于策划。
碑是阶段性目标。 意思就是到时候完不成的原因一定是原材料或上到工序或涉及问题。
要眼见为实，你相信的事最容易出错。 我们必须想尽办法找出他身后能拍板的人，但是一定要注意处理得有艺术。
▪ 玩过一个新干线游戏。 我们必须想尽办法找出他身后能拍板的人，但是一定要注意处理得有艺术。
抢工经验分享
1
影响工期的因素
2
对应的措施
影响工期的因素与对策
❖赢得一个合理工期
▪ 项目前期跟踪时向业主植入或引导一 个合理工期。
▪ 商务谈判时商定一个合理工期。 ▪ 全面了解现场状况，是谈工期的最好
砝码。
影响工期的因素与对策
❖谋定而动，策划到位小样先行， 不返工就是最快的进度。
影响工期的因素与对策
❖经营与工期的矛盾，设立底线。
▪ 往往为了经营，我们会制造出不少麻烦， 比如，设计变更、材料变更、施工范围 变更，而由于业主迟迟未签证，我们有 些工作不能展开。或由于业主资金拖延， 我们必须放缓部分工作。
▪ 我们必须在设立工期底线，到达底线时 应该与业主摊牌，但是不管谈判成效如 何，应该暂时放下这些矛盾，全力抢工， 只要工期抢出来，在竣工移交前还可以 再谈。
▪ 不要把鸡蛋放在一个篮子里，所以不 经营与工期的矛盾，设立底线。
掌握过程，掌握配套单位生产进度。
要只用一个班组、一家家具厂、一家 抢工工程经验分享Ppt
资源策划、工艺策划、节点策划。 往往业主都会在工期上留有余地，但是最后这些余地都是在业主牵着鼻子的状态下盲目赶工，而失去了最后一个有计划的总攻的机会
❖不要相信班组长的保证。
▪ 一位香港项目主管跟我说过，他管工 程只带眼睛不带耳朵。
▪ 不要相信班组长的保证，如果他说放 心好了，人马上加上来了。真实情况是
一时找不到人，或再来10个人还要为他们租房 子不合算，或者如果高价请10个人，现有的工 人会要涨工资。
如果他说保证不拖后腿。意思就是到时
候完不成的原因一定是原材料或上到工序或涉 及问题。
▪ 进场展开要快速。 ▪ 与业主、总包等的沟通要主动、密集。 ▪ 深化设计、小样要快速到位。 ▪ 主要材料的经营、谈判、招标、采购
要基本到位。 ▪ 基础材料不要拘泥账面资金，争取公
司支持及时采购到位。
影响工期的因素与对策
❖收好尾——地毯式搜查三遍，利 用好最后一个月
▪ 距竣工一个月的时候应该是工期80，实物量 90阶段。
线路或造成里程碑拖延的及时告警。 ▪ 真计划、真执行、真核查、真处罚。
影响工期的因素与对策
❖设立里程碑——按时到站 及时判断，当一个班组进度赶不上时，你骂他逼他不如切割他的工作量让其他班组分担，当所有班组都满负荷时，最好的办法是加入
一个新生力量，军事上称“战略预备队”。
▪ 进度计划中一定要设立里程碑，里程 他认为他的某位同事是个倒霉蛋，不经意说了句笑话：“如果一件事情有可能被弄糟，让他去做就一定会弄糟。
影响工期的因素与对策
❖及时发现自己的瓶颈。 ❖墨菲定律。缘于 一位名叫墨菲
的上尉。他认为他的某位同事是 个倒霉蛋，不经意说了句笑话： “如果一件事情有可能被弄糟， 让他去做就一定会弄糟。” ❖那个理由最多的人，是我们工作 的瓶颈。 ❖掌握过程，掌握配套单位生产进 度。要眼见为实，你相信的事最
影响工期的因素与对策
▪ 一个紧凑有序的项目开始来自于策划。 ▪ 资源策划、工艺策划、节点策划。 ▪ 策划到位才能分解，最后才能集成。 ▪ 一个项目，场内场外同时生产，然后
安装集成。这样的项目效率最高。 ▪ 做到这一步，前提是策划到位小样先
行，否则，出现大返工就是灭顶之灾。
影响工期的因素与对策▪ 至少提前20天的计划。 ▪ 每项工作都必须链接。 ▪ 专人负责每周实际进度，对影响关键
影响工期的因素与对策
这是一个矛盾汇聚的阶段，这是一个预言被验证的阶段。
❖命运一定要掌握在自己手里，随 抢工工程经验分享Ppt
如果不能得到肯定答案的话，就要当断则断，立即换人，有可能会有损失，但是要有壮士断腕的勇气。
时准备好备胎。 或由于业主资金拖延，我们必须放缓部分工作。
一个紧凑有序的项目开始来自于策划。 争取做到每个平行标段都有独立的资源。
▪ 这是一个矛盾汇聚的阶段，这是一个预言被验 证的阶段。往往是眼看就要完工，可是就是做 不完。
▪ 小区经理要带队地毯式搜查实物量不到位的地 方，缺陷部位，收头问题。
▪ 然后贴纸条，倒排计划，责任到人，扁平管理。
影响工期的因素与对策
❖及时发现业主真正能拍板，真正 能推动工作的那个人。
▪ 我们很多项目会遇到业主现场负责人， 协调各方能力较弱，签证、变更等的 确认工作推搪，迟滞。说明他的决策 能力，或他的老板对他的授权，或信 任不够。这是一定会影响工期的。我 们必须想尽办法找出他身后能拍板的 人，但是一定要注意处理得有艺术。
经营与工期的矛盾，设立底线。 这是一个矛盾汇聚的阶段，这是一个预言被验证的阶段。
▪ 里程碑就是一个个车站，要按时到站， 成品部件的供应一定不能集中，否则会形成瓶颈。
里程碑就是一个个车站，要按时到站，上一站误点，下一站赶回来。
上一站误点，下一站赶回来。 至少提前20天的计划。
真实情况是一时找不到人，或再来10个人还要为他们租房子不合算，或者如果高价请10个人，现有的工人会要涨工资。 掌握过程，掌握配套单位生产进度。 一个项目，场内场外同时生产，然后安装集成。 业主总是会说明天什么地方要赶出来，你集中所有人通宵加班，如果，这样做你一定会完蛋。
石材厂。 。
一位香港项目主管跟我说过，他管工程只带眼睛不带耳朵。
▪ 及时判断，当一个班组进度赶不上时， 及时判断，当一个班组进度赶不上时，你骂他逼他不如切割他的工作量让其他班组分担，当所有班组都满负荷时，最好的办法是加入
影响工期的因素与对策
❖科学配置班组和供应商
▪ 根据班组和供应商实力合理分配工段。 ▪ 争取做到每个平行标段都有独立的资
源。 ▪ 客房100-120套为一个标段，公共区域
5000-7000平米为一个标段。 ▪ 成品部件的供应一定不能集中，否则
会形成瓶颈。
影响工期的因素与对策
❖开好头——利用好第一个月
一个紧凑有序的项目开始来自于策划。
碑是阶段性目标。 意思就是到时候完不成的原因一定是原材料或上到工序或涉及问题。
要眼见为实，你相信的事最容易出错。 我们必须想尽办法找出他身后能拍板的人，但是一定要注意处理得有艺术。
▪ 玩过一个新干线游戏。 我们必须想尽办法找出他身后能拍板的人，但是一定要注意处理得有艺术。