领导人的指导原则(ppt 22页)

须由领导人 控制监督时
相互交涉型 (整合型)
▲部属与其他 部门间须通 力合作及协 调时
▲部属对事务 有更好的操 作方法或看 法时
委任型
协谈型
指示型
相互交涉型
(放任型)
(温情型)
(专制型)
(整合型)
部属的 ▲个人成熟度 ▲部属的熟练 ▲部属尚未习 ▲部属有相当
成熟度 极高时
程度很高时 惯时、业务 程度的熟练
续采用 达成
所产生 ▲个人及团体
的负面 的成熟度较
影响
低，无法带 动组织化以
及团体行动
▲状况及目标
不明确时会
不满
▲发生领导者
推卸责任的
现象
▲团体内的状 况及目标不 明确无法达 成目标
▲常会发生妥 协及姑息情 事
▲领导者易发 生事不关己 的思想及缺 乏使命感
▲背叛领导者 ▲领导者的精
力消耗过大 ▲自主性及创
贰. 领导人指导原则
(一).领导者管理不同团队的重点
H
注重人際關係
注
协谈型
重 （温情型）
人
际
关 系
委任型
（放任型）
相互交涉型 （整合型）
指示型 （专制型）
L
H
重視業績
领导的四种类型
▲ 指示型（专制型） 此类型重点在于目标的达成，自己置身阵前，下达具体命令，强行监 督及控制部属的行为。即使是团体的活动目标及方针，一概由领导人 独自决定。
远景领导者 灌能领导者
变革领导者 价值领导者
(二).卓越的领导能力
▲ 熟炼的带领技巧 ▲ 亲和力 ▲ 自信 ▲ 积极乐观进取能力 ▲ 良好的人际关系 ▲ 具有解决问题的协调能力 ▲ 善于随机应变 ▲ 具有服务的热诚 ▲ 具有知人善任的能力 ▲ 具有敏锐观察的能力 ▲ 具有忍受挫折的能力 ▲ 具推理的能力
管理者领导才能首先被衡量的不仅是 他是否有采取做为领导者的行动，而 是这个行动的结果完成任务，达成目 标才可判断为发挥良好的领导力，管 理者的领导才能，不单单是看过程，
而是否有达成目标即 结果的好坏极须铭记在心
二.领导者的角色
领导不只是个「职位」，更是一种影响的过程。部 属并不会追随一个职位，他要追随有能力影响他的 人。一个成功的领导者不论层级，也不论具备哪些 特质，都应该扮演四种角色：
10
是否积极的作战计划
12
是否有对下属的时间运用作过分析与改进建议
13
是否每月有作工作检讨,并确实改善
14
是否有针对所属人员之绩效作好辅导计划
每
15 月 是否有利用时间单独与下属面谈
16 工 是否有利用图表来追踪目标达成度
17 作 是否曾要求营业人员以实绩图表作好自我管理
(三).领导统御分析
领 前导 策略 责任 规划 导 修正 疏通 目标 流程教授 统 整合 统一 集中 效率 御 控制 压制 制度 伦理 组织
请视实际状况分开使用
领导者应有的涵养
▲ 要有胸襟与气度，勿给人有压迫感 ▲ 不吝惜给部属机会，培育部属 ▲ 良好自省力，肯定别人的成就 ▲ 与部属分享情报和成果 ▲ 识人与识巧并重 ▲ 走动管理最有效 ▲ 建立敢做事，与多做事的工作环境 ▲ 调动积极性凡事全力以赴，找事做而不等事做 ▲ 使命感的自我期许 ▲ 建立专家的风范
谋求高度的创造性时因难度异常及紧急性尚未到有问题的程度时情况导常时情况紧急时间上无宽裕时情况困难时困难度异常性及紧急性尚未到问题的程度时路漫漫其悠远委任型放任型协谈型温情型指示型专制型相互交涉型整合型组织目标及各项业务的物质条件及工作结构等问题需全员同意的时对某业务要求高度独立性及创造性时有标准方法时工作效率提升时让本人负全责较佳时部属与其他部门须通力合作及协调时事务需大众智慧的结合时对负责独立事项人员有错误要修正时目标高而且困难时状况及目标不甚稳定须领导人明示方向时业务重要须由领导人控制监督时部属与其他部门间须通力合作及协调时部属对事务有更好的操作方法或看法时路漫漫其悠远委任型放任型协谈型温情型指示型专制型相互交涉型整合型部属的成熟度个人成熟度极高时备有高度知识及技能时能自我控制时部属的熟练程度很高时才能及意愿虽很高却因烦恼有暂时性的绩效低落时部属尚未习惯时业务知识及经验不足时部属的意愿不高责任感薄弱时部属有相当程度的熟练度时路漫漫其悠远委任型放任型协谈型温情型指示型专制型相互交涉型整合型团体的成熟度领导者信赖部属时团体的成熟度较高时组织内部发生协调不顺或冲突需领导者的介入才可以有效解决时领导者对部属之信赖感低时组织体较新尚缺乏整合时士气低落精神涣散时与部属才能有显著差距时需领导者指示控制的状况时组织整体有相当程度的成熟度时路漫漫其悠远委任型放任型协谈型温情型指示型专制型相互交涉型整合型领导型式的持续采用所产生的负面影响工作要求严格目标难以达成个人及团体的成熟度较低无法带动组织化以及团体行动状况及目标不明确时会不满发生领导者推卸责任的现象团体内的状况及目标不明确无法达成目标常会发生妥协及姑息情事领导者易发生事不关己的思想及缺乏使命感背叛领导者领导者的精力消耗过大自主性及创造性受损出现部属才能低落现象个人及团体成熟度较高时会被认为干涉他们作业路漫漫其悠远二
2 每 是否营业人员每日均提出营业日报表
3
日 工
是否建立了客户详细的资料卡
4 作 是否各商品之销售焦点,营业人员均已熟
悉
5
是否下属营业人员工作均可独当一面
6
是否对目标无法达成之原因有作分
析检讨
7
是否有协助营业人员定好营业阶梯
每 计划
8 周 是否有对已制定之营业计划作追踪 工 处理
9 作 是否有对单位责任作分配性派放
中阶管理才能训练系列
领导与管理开展
美国前总统杜鲁门曾经说：「领导就是让做一件原本不 想做的事，但事后却喜欢它」。领导不是个职位，更是 一种影响的过程。部属并不会追随一个职位，他要追随 有能力影响他的人。哈佛学者柯特（John P. Kotter） 认为，当代的主管「管得太多」而「领导得太少」。主 管阶层往往太依赖权力及官僚体系，而容易走失于「管 理」的迷障之中，而忽略了领导。
造性受损
▲出现部属才 能低落现象
▲个人及团体 成熟度较高 时，会被认 为干涉他们 作业
(二).领导的要素范例
GE最优秀的领导人特征
▲ 对工作满怀激情和精力充沛 ▲ 管理激励组织以企业利益为中心，
且不是官僚主义者 ▲ 将自己组织视为以客户和效益为中
心来管理 ▲ 要对技术娴熟掌握又要有深厚的成
本观念 ▲ 要实现效率过程而不只是技术成功
▲ 相互交涉型（整合型） 此类型乃系基于人与事的双重考虑，以最有效的方式达成组织目标， 平时伸出援手给予部属必要的指导。各个成员均能掌握团体的目标以 及推展状况。因属兼顾人与事的型式，故可称相互交涉型或整合型。
▲ 协谈型（温情型） 此类型重视本身与部属间的关系，经常致力于维持舒畅友好的气氛。 与部属沟通做决策时，会尽量让该部属多参以促进部属的努力，并以 协助的行为取代控制。故可称为协谈型或温情型。
▲ 委任型（放任型） 此类型无论对部属以及业绩均采取被动性的方式，不仅不对部属具体 性指示及推动，甚至对组织的行为及决定，都任凭部属处理；极端时 ，即完全委托部属处理。故称作委任型或放任型。
四.领导操作分析表
委任型
协谈型
指示型
相互交涉型
(放任型)
(温情型)
(专制型)
(整合型)
组织所 处的环 境及条
标及各 同意的时，
项业务 ▲对某业务要
的物质、 条件及
求高度独立
工作结 性及创造性
构等
时
▲有标准方法
▲部属与其他 部门须通力 合作及协调 时
▲事务需大众 智慧的结合 时
▲目标高而且 困难时
▲状况及目标 不甚稳定， 须领导人明 示方向时
▲业务重要，
时 ▲工作效率提
升时 ▲让本人负全
责较佳时
▲对负责独立 事项人员有 错误要修正 时
领导
管理
壹. 领导者之领导统御
(一).领导者角色与功能
一.领导力观念
所谓领导力并非指导人具有特定地位及许可权 而言，乃指团体成员于一下状况下，为迈向特 定目标的实现，以意识性的型态，作用于其他 成员的「影响力」。所谓领导力，即属于一项 团体现象；有团体存在的地方（家庭、运动及 同好会等领域），就有领导力的出现。然而， 此处因为探讨管理者的领导力，故限定其定义 为：
件
▲ 困难度、异 常及紧急性 尚未产生严 重问题的程
▲ 因难度、异 ▲ 情况导常时 常及紧急性 ▲ 情况紧急、 尚未到有问 时间上无宽 题的程度时 裕时
▲ 困难度、异 常性及紧急 性尚未到问 题的程度时
度时。
▲ 情况困难时
▲谋求高度的
创造性时
委任型 (放任型)
协谈型 (温情型)
指示型 (专制型)
组织目 ▲问题需全员
▲备有高度知 ▲才能及意愿 知识及经验 度时
识及技能时 虽很高，却 不足时
▲能自我控制 因烦恼有暂 ▲部属的意愿
时
时性的绩效 不高、责任
低落时
感薄弱时
委任型
协谈型
指示型
相互交涉型
团体 的成 熟度
(放任型)
▲领导者信赖 部属时
▲团体的成熟 度较高时
(温情型)
(专制型)
▲组织内部发 ▲领导者对部属
生协调不顺 之信赖感低时
或冲突，需 ▲组织体较新，
领导者的介 尚缺乏整合时
入才可以有 ▲士气低落、精
效解决时
神涣散时
▲与部属才能有
显著差距时
▲需领导者指示
控制的状况时
(整合型)
▲组织整体 有相当程 度的成熟 度时
委任型 (放任型)
协谈型 (温情型)
指示型 (专制型)
相互交涉型 (整合型)
领导型 ▲工作要求严
式的持 格目标难以
18
是否有对客户抱怨作检讨并确实改善
19
是否有建立竞争分析表来明了竞争局势
通用电器核心领导要素 4E
▲ Energy（活力） 个人精力充沛
▲ Energizer（激励） 感染和鼓励他人热情的能力
▲ Edge（敏锐） 细心的竞争思考与追求
▲ Execution（执行） 完成目标的执行力
(三).领导工作日常检查表 【以销售单位作业参考】
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问题检视点
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是否每日进行朝会来传递讯息