任正非的领导风格

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一个企业家如果没有思想，就无法掌握方向； 但一个思想家过于相信自己的思想，并且要求 后来者完全继承就不符合事物与时俱进的规律。 一个人的思想和真理会随着时间产生距离，忽 视这一点就会产生崇拜，或者自我崇拜。
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任正非希望他的个人思想，变成所有华为人的 思想，形成思想权力，实现思想统治，使华为 脱离对人才、技术、资金的依赖，从必然王国 走向自由王国，达到“从心所欲不逾矩”的境 界。但是他忽视了两点： 他的思想并非完全、永远正确； 别人也有思想
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3、“思想家”的“接班人” 难题
任正非的内涵是丰富的、复杂的、多侧面的和 矛盾统一的。 企业家？政治家？思想家？
个性化是企业家魅力所在，也是非权力影响力 的根源。在任正非身上，这还是一种局限。接 班人问题的出现，就在于任正非的人性局限。
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1999 成为中国移动全国CAMEL Phase II 智能网的主要供应商，该网络是当时世界上 最大和最先进的智能网络。 开始进入国际市场，在班加罗尔，美国硅谷和 达拉斯等地设立了研发中心 2004 与西门子成立合资企业，针对中国市 场开发TD-SCDMA移动通信技术。 获得 “亚太区2004年度最有前途企业”和 “亚太区2004年度宽带设备供应商”两个奖 项。赢得为荷兰运营商Telfort 提供UMTS网 络设备的合同。
新闻发布会暨首映式
嘉宾：罗佳赞、吕晓纯、严翠连、
孙华土、何
勇、龚喆亮
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流程
一 本片主要演员介绍 二 本片主要演员感想 华为简介 任正非领导风格简介 任正非领导风格的影响 任正非领导风格的局限 华为，何去何从？
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《任正非传》
人物简介 罗佳赞——导演 孙华土——任正非 严翠连——孙亚芳 龚喆亮——财物总监 吕晓纯——人力资源总监 何 勇——中兴总裁
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狼性文化 军事化的管理、运动式的经营
“官兵平等”
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任正非领导风格的影响
坚定的信念与超前的目光
为了使华为成为世界一流的设备供应商， 我们将永不进入信息服务业 ； 对3G的研发的“固执”；
爱才惜才
高工资与员工持股相结合； 人才引进与打击对手相结合；
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1996年2月，华为市场部在孙亚芳的带领下集 体辞职，从市场部总裁到各办事处主任，无一 例外要向公司提交两份报告——述职报告和辞 职报告，接受公司的再挑选。 这种非组织程序、非制度化的做法，与华为正 在进行的管理重组背道而驰，对员工的管理认 识造成了很大的杀伤力，与任正非提倡的理念 是一个不折不扣的讽刺。
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促进
局限
独裁式的领导风格在企业建立初期 对企业的发展能起到一定的促进作用。 它可以缩短决策时间，统筹规划，责任 明确，便于合作。但当企业发展到一定 的规模，这种领导体制是否仍然适用？
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1、军事化、群众运动与人性化的冲突
在任正非的领导下，军人作风严重浸染了公司 的治理。 当华为脱离了“活下去”的边缘状态，人心就 开始“动”了，这一动就把“战争年代”被掩 盖的人的其他需求和想法“激活”起来。
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华为作为全球通信业具有领导地位的供应商之 一，并且系统地引入世界级管理咨询公司，建 立与国际接轨的基于IT的管理体系。华为具备 了符合客户利益的差异化竞争优势，进一步巩 固了在业界的核心竞争力。 目前，华为正专注于全球通信网络3G、NGN、 光网络、xDSL、数据通信等几个领域。截至 2006年1月，华为在国际市场上覆盖100多个 国家和地区，服务300多家运营商，在“世界 电信运营商50强”中，已有28家使用华为的 产品和服务。
整部华为的《基本法》字里行间渗透着任正非 的性格，并从公司的宗旨、基本经营政策、基 本组织政策、基本人力资源政策、基本控制政 策五大方面具体阐述了华为公司的发展规划与 远景
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从《华为的冬天》到《北国之春》 “ 冬天总会过去，春天一定来到。我们乘着冬 天，养精蓄锐，加强内部的改造，我们和日本 企业一道，度过这严冬。我们定会迎来残雪消 融，溪流淙淙，华为的春天也一定会来临。” ——《北国之春》 1987年创立华为，实行全员持股 1997年后，对员工持股制度进行改制，完成 第一次增资，随后不断完善员工持股计划
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员工行为上的统一掩盖了思想意识上的 差别和分歧。
员工因需要得不到满足而离职; 当留下来的员工晋升为中层管理者时， 存在的分歧随着权力的逐渐下放而导致 管理思想的混乱。
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2、法治之名，人治之下
“无为而无所不为 ”
——老子
“管理控制的最高境界就是不控制也能达到目标” ——任正非
广东外语外贸大学国际工商管理学院2人物简介罗佳赞导演孙华土孙华土任正非严翠连孙亚芳龚喆亮财物总监吕晓纯人力资源总监何勇中兴总裁任正非任正非传广东外语外贸大学国际工商管理学院3华为历程1988创立于中国深圳1989自主开发pbx1994推出cc08数字程控交换机广东外语外贸大学国际工商管理学院41995成立知识产权部推出综合业务接入网和光网络sdh设备与香港和记黄埔签订合同为其提供固定网络解决方案开始在北京上海南京等地建立研发中心并相继通过了cmm等级认证1999成为中国移动全国camelphaseii智能网的主要供应商该网络是当时世界上最大和最先进的智能网络
代表反映公司的价值观和理念：企业领导具备 坚强的意志、超乎常人的对未来的自信、以及 近乎于理想化的经营理念和道德观、价值观， 能够将自己的这些理念贯彻到企业中去，而领 导自身就成为了企业价值观的最好体现
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为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们 将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压 力传递，使内部机制永远处于激活状态。 ——《华为基本法》
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感谢参与
国际市场营销学
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重建中央集权
裁 员 裁 员 再 裁 员
与下属争权 夺 权 夺 权 再 夺 权
“东外语外贸大学国际工商管理学院
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1999年底，华为开始实施IPD。IPD规定了 产品要严格按照一定模式进行研发，但在 2001年，当高端路由器产品开发速度落后于 竞争对手时，任正非一声令下，所以程序打乱， 突击搞研发。
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华为，何去何从？
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推行“改革”，逐步削弱专制统治，削弱权 力集团的权力，弱化个人对决策的影响力， 推行并强化群体决策意识，建立群体决策团 队由个人决策向群体决策过渡，建立科学、 高效的决策机制和决策程序； 加紧“开放”，加强培养内部的管理人才， 放宽对管理人才的技术要求，逐步向外引进 中高层管理人才，管理层与技术层适当分离， 专人专职，加强管理。 改革绩效管理体制，完善个人晋升制度，实 行全面考核晋升，取消编号制度，推动人员 的内部流动。 26
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华为所覆盖的产品
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华为 之 任正非
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何为魅力型领导？
阐明公司的未来：制定公司的发展规划，为公 司发展指明方向，为员工描绘公司的发展前景， 使公司的发展具有目标性 激励员工：通过领导的言行来激励士气，通过 超乎常规的奖励措施来保持斗志
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华为历程
1988 创立于中国深圳
1989
1994 1995
自主开发PBX
推出C&C08 数字程控交换机 成立知识产权部 推出综合业务接入网和光网络SDH设备 与香港和记黄埔签订合同，为其提供固 定网络解决方案 开始在北京，上海，南京等地建立研发 中心，并相继通过了CMM等级认证
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对技术研发的狂热追求 即使在最困难的IT低谷时期，华为也保 证了销售收入10％以上的研发投入；
与顾客利益共享，打开产品市场 存在利益共享，才能留住更多的顾客 ； 通过合资公司的方式固化跟客户的关系 ；
低调以及时刻反省的作风 强烈的危机感而又无时无刻坚忍能熬的 双重心态造就了华为的“狼性” 《活下去是企业的硬道理》
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淡化个人作用的同时，进一步塑造企业文化， 对外，维持“狼群”的凶狠作风；对内， 尊 重人才，重视每个人的作用，突出团队力量 而非个人力量，营造和谐的工作气氛。 在谋求文化统一的同时，适度允许差异性， 淡化专制作风，鼓励上下级竞争，并以制度 保障竞争成果。
改进人员培训机制，适度增加管理等相关的 培训课程；改进员工的离职管理制度；加强 对员工的心理辅导。