问题解决技巧

③
适当的优先排序标准
▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪
预期会产生很大的财务影响 易于实施 实施成本不高 短期可得到回报 风险较低 在高级管理层日程中十分重要
举例：预防性维修找到的问题列表
序号 问题描述 ① 点检人员无明确定位 ② 制度过多，未形成统一 标准过于程式化，不易懂， ③ 难于操作 ④ 标准培训、监督落实缺失 ⑤ 点检记录填写工作量大 ⑥ 检查周期、制度不合理 ⑦ 设备前期管理不到位 ⑧ 点检人员业务能力不足 ⑨ 用于设备的培训费用不足 ⑩ 缺少有效的点检仪器 设备老化 11
④帮助集中于使用组织框架和理论
2. 常用工具方法
（2）问题树
问题树的优势和局限
问题树可以...
...促进问题的解析 ...提供焦点和透明度 ...促进团队协作（沟通，并行工作）
但不能... ...代替思考和创造力 ...代替详细的分析
2. 常用工具方法
（2）问题树-示例
Ⅰ回路设备有序启动
降低基本电费
良好的问题界定的特点(SMART原则)
技 术 极 限 分 析
• (S)pecific具体而不空泛 • (M)easurable成功标准是可衡量的 • (A)ction-oriented以行动为导向的 • (R)elevant相关的
• (T)ime-bounded有时限性的
②
问题字典
使用问题树来分解问题
控制最大需量
Ⅱ回路设备有序启动
电解用电错峰 加工用电错峰
峰谷平电价 降低电费 熔炼用电错峰
气体用电错峰
硫酸用电错峰 提高丰水期产量 降低电度电费
丰枯平电价
枯水期进行年度停产 检修
变频节能 余热发电 完善计量设施
用电量下降
控制好功率因素 避免罚款
2. 常用工具方法
（3）问题解决七步法
① 界定问题 检查表 直方图 散布图 控制图 流程图 业绩看板 日常发现 ③ ④
原因字典
②
问题字典
确定KPI目标
与 他 人 对 标 与 历 史 对 标
技 术 极 限 分 析
⑦
⑥ 制定计划并实施
⑤
① 界定问题
“对问题有清晰明确的认识是能够成功 解决问题的前提”。
?
“我想我摸到了一堵墙” “我摸到的是一根条弯弯的管子”
“我摸到的是一根粗粗的柱子”
“不会吧，这肯定是条绳子!!”
① 界定问题
示例
标准工具已烧坏
油温过高
没有控制温度标准
聚焦人或制度
疑惑
使用五个为什么需要保持焦点以确保其有效性
2. 常用工具方法
（2）问题树
第一级 第二级 一致
待解决的 基本问题
相关
彼此独立
互无遗漏 一致
9
2. 常用工具方法
（2）问题树
子问题 问题/假设1 子问题 子问题 问题描述 问题/假设2 子问题 子问题 问题/假设3 子问题 为什么使用问题树？ ①将问题分解为各个组成部分，以便 ▪ 将问题分解为若干个可以被独立解 决和管理的子问题 ▪ 并为各个子问题分配优先级 ②保持问题解决方法的完整性 ▪ 个体问题的解决将最终带动总体 问题的真正解决 ▪ 各个子问题是彼此独立，互无遗 漏的（例如，无重叠，无空隙） ③在问题解决框架小组内建立共识
过载保险丝烧 断
轴上没有足够 的油
因为轴磨损， 油泵没有泵出 足够的油
因为油滤网被 金属屑堵塞
没有进行预防 性保养或每周 清洗
▪ 短期内解决根本原因可能需要更多的时间，但这个投资会很快得到回报， ▪
因为问题不会复发 形成依据根本原因解决问题这样的文化会带来更高的全局设备效率、更高 的生产率，以及充满活力的劳动力
复杂的（业务）问 题
在日常业务中常见 的问题
相对复杂的工艺 、质量、操作问 题
复杂的设计、工艺 、工程或质量问题
▪ 大多数工作场所问题可以通过使用简单的方法解决 ▪ 关键在于迅速地执行
3. 要点
（2）工具方法应用示例
何时使用 何时不使用 题或重大工程问题 示例 问题 ▪ 解决小的生产线停工 问题 ▪ 慢性质量问题
通过经验分享，推 动问题自主解决 建立系统的问题解 决机制，推动跨区 域问题解决
问题解决
4 业绩对话
▪
▪
通过透明的业绩看 板进行对话 建立定期的业问题解决重要性
（2）问题如果得到妥善处理，它们就能推动进步
▪ 问题是获得进步的根源 ▪ 问题是机遇 ▪ 如果我们没有看到任何
▪ 日常的实时问题解决 ▪ 重大的质量问题 ▪ 复杂的设计或工程问 ▪ 重大的设备停机时间
题 问题
7类QC工具
▪ 主要在于解决复杂的质量问题 ▪ 当问题可能并非显而易见或难以检测
时
▪ 实时的日常问题解决 ▪ 基层的重大报废或返 ▪ 业务问题解决 工问题 ▪ 实时的日常问题解决 ▪ 设计新的组件 ▪ 业务问题解决 ▪ 设计新的机加工工艺 ▪ 日常运作问题 ▪ 实时的问题解决 ▪ 诊断开始时 ▪ 项目改进开始时
总经理确定 需要开展一 个项目
项目负责人和总 经理一起检查问 题界定，并达成 一致
项目负责人和其 余的利益相关方 对问题的界定进 行探讨，并达成 一致
① 界定问题
问题的最终界定必须是明确且可执行的。
?
确定KPI目标 与 他 人 对 标 与 历 史 对 标
问题找到后，应制定KPI目标。一个良好 的问题界定应遵循SMART原则。
▪ 在基层实时解决大部分的常见问题 “5个为什么” ▪ 了解慢性问题、重复问题、频繁问题
的根本原因 ▪ 消除灭火例行工作 ▪ 向一线人员和运作领导层传授基本的 解决问题的方法
▪ 复杂的问题、设计问 ▪ 解决设备的停机时间
问题解决7步 法
▪ 问题中等复杂，无法在基层得到快速
解决 ▪ 向支持人员、工程人员和一线领导传 授解决问题的方法以获得持续改善
问题，那么我们就是观 察得不够仔细
目录
1. 问题解决重要性 2. 常用工具方法
3. 要点
2. 常用工具方法
（1）“5个W”（五个为什么）
问为什么，可以找到根本原因（打破砂锅问到底）
①. 为什么机 器停了？
②. 为什么过载 保险丝烧断 ？
③. 为什么油 不够？
④. 为什么油泵 不能正常工 作？
⑤. 为什么滤 网堵塞？
2. 常用工具方法
（1）5个WHY（五个为什么）
正确的方法 为什么？ 为什么？ 为什么？ 为什么？ 零件不符合规格 使用了错误的工具 错误的方法 为什么？ 零件不符合规格 为什么？ 没有正确的工具 为什么？ 我们没有第二个工具 为什么？ 根据管理层，投资回报 率太低，无法另购一个 由于全球竞争，产品的市场 价格过低
问题解决技巧
目录
1. 问题解决重要性 2. 常用工具方法
3. 要点
目录
1. 问题解决重要性 2. 常用工具方法
3. 要点
1. 问题解决重要性
（1）问题解决是业绩管理的一个组成要素
年度战略目标 5 1 建立KPI 库 2 确定KPI 目标值 考核与激 3 励
▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪
▪ ▪
明确定义KPI 对KPI进行层级分解， 直到相关岗位 KPI权重反映各岗位 的核心职能 明确定义各KPI目标 值 科学的KPI目标值确 定和修正方法 上下级目标值相互 支撑 KPI考核公平、及时、 具有一致性 根据KPI考核结果及 时进行奖惩
⑤
1 2 3 4
⑥ 制定计划并实施 ⑦
目录
1. 问题解决重要性 2. 常用工具方法
3. 要点
3. 要点
（1）工具方法应用场合
问题百分比 100 “5个为什么” 根本原因分析 利用基本的技巧解 决许多常见问题
75
50 25
7步骤结构化 问题解决 QC工具 六西格玛工具； DOE - 实验设 计
假设树；问 题树
问题解决优先级-排除次要因素
低 ⑤ ③ ⑥
实 施 难 度
高 小
④
②
⑩
⑨ ⑧
①
⑦
对KPI影响
11
大
④
原因字典
列出影响问题的可能的原因，排除 次要原因，找出主要原因。 用五个为什么找根本原因。举例
序号 为什么 日常点检标准不明确 污染源管理标准可执行性差 岗位考核标准不明确 润滑标准可执行性差 润滑标准没有切合实际 5 检查周期、制度不合理 检查周期、制度未按设备分 级制定 结果 未对日常点检作明确规定 未得到基层操作人员认可 岗位考核标准过时 润滑标准没有切合实际 未征的设备维护人员认可 检查周期、制度未按设备 分级制定 设备分级管理办法不适用 完善设备分级制度 措施 完善点检制度，编 制点检标准作业卡 由基层操作人员提 出，共同制定 完善岗位考核标准 由基层维护人员提 出 编制润滑标准作业 卡
第二层支持 第一层支持 一致的 一致性: 所有处于同一 层面的要素应 该具有相同性 质
需要解决的 基本问题
相关的
Mutually 相互 Exclusive 独立 Collectively完全 Exhaustive穷尽
一致的
相关性: 下一层的要素 必须能够充分 支持上一层要 素
MECE: 各要素之间没 有重叠，但是 组合起来完整 涵盖了上层要 素
“界定问题是一个往复循环的过程”。
一个问题常常会有很多不同的症状，然 而，我们需要清楚地区分什么是问题的症状， 什么是问题的根本原因。 可以通过反复问“为什么”来界定问题
清晰的问题 界定，明确 的目标
?
项目负责人进 行第一次问题 界定
项目负责人修 改问题界定 项目负责人修 改问题界定 项目负责人与 主办方探讨
六西格玛各种 工具
▪ 复杂的工艺工程问题 ▪ 复杂的设计问题或工程问题 ▪ 产品和工艺设计期间 ▪ 可以用于解决简单或复杂的业务问题 ▪ 当问题复杂时，对手头重要问题进行
优先次序排列 ▪ 存在数据超载时
假设树 问题树
谢谢大家！