北京地铁7号线项目结算总结分析

北京地铁7号线项目结算总结
随着《北京地铁7号线土建施工02合同段项目结算定案表》的正式签订，由我公司负责承建的北京地铁7号线土建施工02合同段的项目结算工作也基本落下帷幕。

回顾整个结算过程，可以说收获巨大、成绩显著，现将项目结算的整体情况和结算总结情况向领导作简要汇报：第一部分项目结算总结
北京地铁7号线土建施工02合同段项目作为公司的2010年中标的项目，包括2站2区间，分别为菜市口站、广安门内站、广安门内站～菜市口站区间和达官营站～广安门内区间，全标段总长2829.439m。

菜市口站为北京地铁七号线与四号线的中间换乘站，车站为三跨双层矩形框架结构，明挖法施工，车站总长255米；广安门内站，车站为单柱双层双跨岛式站台结构，采用暗挖法（PBA法施工）施工；广安门内站～菜市口站区间，采用盾构法施工，全长1055.485米；达官营站～广安门内站区间，采用盾构法施工，全长1269.754米。

合同工期：2010年5月1日-2014年12月31日，历时1704天，中标合同价78537万元。

项目从安全、质量、成本、效益等方面均取得了一定的成绩。

在7号线整体正式投入运营之后，结算就成为预算合同部的头等大事，同时也是公司工程经济部重点督导的重大事件之一，因为它直接关系到公司和北京地铁7号线项目的利润水平和成本控制水平。

但是，由于北京地铁7号线项目规模较大，周期长，变化多，分包和甲供材内容多，加上设计、合同、现场管理和成本控制方面经验均不足，使得建设过程中隐藏和遗留下来的种种问题最终不可避免地在结算中暴露出来，未曾化解的矛盾焦点也纷纷转移到预算部。

工作量大、工作难度高、工作责任重，是北京地铁7号线项目结算的特点，如何把好这道成本控制的最后一关，是预算合同部面临的一个重大课题。

通过一年以来艰苦细致的工作，我们终于以辛勤的努力换来令人满意的成果。

一是如期完成结算任务，基本实现公司下达的成本指标。

截至2015年12月30日，北京地铁7号线项目结算已基本全部完成。

根据统计，项目结算工程总成本为71001万元，对照预算合同部2015年7月上报公司领导的包含相同成本项目的工程总造价，此结算结果已远远超过了70000万元的目标。

完成工程变更、洽商和甲供材、人工材料调差结算项目约 60余项，增收创效金额约18530 万元，实现净利润额5000 万元以上。

（详细数据请见《主要合同外单项工程结算情况汇总表》）
二是积累了宝贵的直接经验和一手资料，也发现了问题与不足，为今后公司地铁项目工经管理和结算工作的改进与提高奠定了基础。

三是锻炼了团队和每个成员，使预算部这个年轻的集体迅速成长为一个团结、向上，关键时刻能打硬仗的优秀集体。

这次结算的经验包括专业上、管理上、配合上等诸方面，具体总结如下。

1、建立明确的成本指标。

此项工作本应在项目建设初期进行，并随项目的进展而深入、细化。

但北京地铁7号线项目前期控制工作薄弱，早期缺乏正确的指标。

在结算开始时，通过项目经理、合同部门、财务部门多次协调、配合，确定了内部成本的目标。

所以在结算工作初期，结算目标成本已非常明确。

通过工作分解和细化，将结算整体目标细化为两部分含义，一是公司给项目部下达的总体责任成本指标，二是项目部内部将总指标分配到每个结算子项，使每项结算工作均有具体的核减指标。

在项目部内部，我们将这个指标定为一个要求较高的指标，是所谓“跳一跳才能达到的目标”，使得结算工作更加充满动力。

2、分工明确、责任到人。

在项目部结算工作开始时候，通过专题会分工，明确管理职责，成立了以项目经理海胜为组长，工经部长朱拓为常务副组长的工程结算小组。

在实施项结算时，就工作的具体内容分配到人，并在安排结算任务时，就将成本指标同时落实到每个结算工作人员头上。

结算任务的分派既按专业分工，又考虑每个专业人员结算内容的关联性，并基本维持工作量均匀，以保证结算的整体进度。

例如洽商工作，分为价格小组和技术小组，分别就洽商资料的工经部分和技术部分同步推进，协调配合，最终保证了资料的真实、准确，并按时上报。

3、统一思想、步调一致。

结算伊始，公司主要领导李总、马总就时刻关注项目的结算工作，李总、马总多次参加7号线业主召开的结算协调会，为项目结算小组明确方向，加油鼓劲，并树立了严格把关的指导思想，主张“只要我们有1%的理由，哪怕需要付出100%的努力，我们也要争取200%的效益”。

公司工程经济部也及时跟进，派驻专业的工程师协助项目部进行结算工作的梳理、把关，充分体现了公司领导对结算工作的高度重视和支持，这使每位结算工作的业务师在审核中都可以坚持不放过一丝一毫对我方有利的因素，采取先尽可能加大分歧，再逐步消化分歧的策略，使结算结果向我方有利倾斜。

4、加强制度建设和规范化管理。

为了北京地铁7号线项目结算，结算工作小组根据《中铁三局工程结算管理办法》、《地铁项目结算工作作业指导书》，经结算小组内部的讨论和调整，形成了切实可行的项目结算工作的管理制度，使结算工作小组在结算的工作过程中，统一了思想，明确了工作职责，规范了工作
流程和采用了标准化的工作文件。

5、计划管理、紧凑安排。

由于时间紧、任务重结算工作小组对项目结算的计划管理很重视，通过每周的工作例会，由海总亲自安排任务，检查和督促完成情况。

同时对各项结算中发现的问题在小组内部及时沟通，审核人、复核人及时向海总汇报，使问题得到及早解决。

6、人员保障和队伍建设。

为保障结算工作按时完成，因为大部分工经、技术人员已经调整到了其他项目部工作，只能通过内部挖掘，补充了人员的不足，将一批年轻的技术、工经人员补充到了结算工作小组当中，不仅为公司培养了人才，也使得整体结算工作的人员有了充足的保障。

通过7号线结算工作的培养，这批人员逐步走向了新的工作岗位。

7、广开思路，多口径比较、多方案分析。

在结算中，结算工作小组对任何可能有不同结果的计算方法、定额选取、清单套用等方法均做计算和分析，多个口径比较，以期得到对我方最有利的结算结果，特别是对合同文件可以有不同理解或含义不清时。

如在掌子面喷射混凝土布设间距的问题上，我们通过查找规范、详细研究图纸，最终将不利于我方的结算原则得到了调整，最终争取到了有利的解决方案。

又例如对于甲供材，全部进行合同量、订货量、定额定用量与实际领用量的对比，超领部分从对分包单位结算中扣减，保证了项目效益的实现。

8、多向现场了解实际情况。

由于7号线项目资料由于搬家、人员变动等原因造成了丢失、不完善，许多结算必须的依据不够充分，我们只有根据当时现场掌握实际情况，还原当时的资料情况，对当期施工采用的材料、施工具体内容、部位等情况，询问当期负责施工管理的现场人员，以保证结算的真实性、合理性。

总之，北京地铁7号线项目的结算对整个项目部的管理来说是一次真正的考验，现在可以说这是一次成功的事后控制经验。

但成绩之后也有不足。

通过这次结算，我们充分体会到成本控制需要通过严密的控制体系和完整的控制过程（事前、事中和事后控制）来实现。

北京地铁7号线前期缺乏项目策划而产生的不良后果是明显的，其中引以为戒的教训很多，我们一直在总结和提炼，并在公司新项目的成本控制上加以改进。

目前，大部分参与7号线项目结算的人员又充实到14号线项目结算的工作中去，并将7号线结算总结出的新的经验予以发扬和完善。

同时，更重要的是以7号线项目结算为起点，逐步摸索出一套行之有效的、适合本公司具体情况的成本控制机制和结算工作经验，适应公司今后的发展大计。

第二部分结算情况分析及主要案例
1、菜市口站主要前期管线变更：
（1）、项目背景
菜市口车站地处城市核心区域内，原始地下情况复杂，各种遗留废弃障碍物，地下管线错综复杂。

在车站围护结构施工前，需对站位范围内的所有管线作改移。

根据现场实际情况及招标图，车站所需改移的管线主要有三条，分别为：Φ1550污水管线、Φ1020自来水管线、Φ500燃气管线。

因上述几条管线均为投标报价中总价包干项目，项目部通过核算改移成本，发现上述管线的实际改移费用远远高于投标报价的水平，投标报价三条管线合计仅为201万元，而若改移，实际发生的成本将达到932万元左右，直接亏损731万元，综合以上分析，如不变更，项目部将造成严重亏损的效果。

（2）、工作效果
该三条管线全部经过价格重组，不仅规避了731万元的直接亏损，结算定案审核金额达到了1059万元，更是增加了127万元的利润，为该地铁项目最终结算的成功奠定了坚实的基础。

（3）、主要做法
项目部针对已经发生的亏损事实，积极应对，成立了由项目经理牵头，总经济师主责的专
题小组。

上下一心，高度重视，在充分研究招标文件、招标图、初步设计综合管线图、施工图的基础上，结合现场实际情况，向业主提出了以下几个方面的变更诉求：
①、Φ1550污水管线在招标图中采用永久改移路由长度165m，招标图显示管线埋深12.09m，采用挖沟、直埋管的方式进行施工。

但是在施工图阶段，该管线实际永久改移路由长度262.80米，埋深11.00米，采用顶管法进行施工，管径变更为1600.根据合同文件按“项”总价包干项目工程量变化±10%，需要重新组价的基本原则，并且主要工法发生了根本变化（直埋管法→顶管法），因此向业主单位重新上报单价；
②、Φ1020自来水管线在招标图中永久改移路由长度为130m，显示管径为1020mm，采用挖沟、直埋管的方式进行施工。

但是在施工图阶段，该管线改移方式变成了“临时改移+永久改移”的方式，其中临时改移57米，永久改移137米，且施工图中管径显示为1000mm（现场实际也是1000mm），根据改移方式和主要工程规模发生重大变化的原则，因此向业主单位重新上报单价。

③、Φ500燃气管线在招标图中永久改移路由长度为214米，但是在施工图阶段，该管线的改移方式变成了“临时改移+永久恢复，并先施工DN200导气管”的方式，其中临时改移长度161.04米，永久恢复137.29米，施做DN200导气管248米。

根据改移方式和主要工程规模发生重大变化的原则，因此向业主单位重新上报单价。

在上述基本资料的上报业主后，业主随后委托咨询公司进行费用的审核。

在初步审核过程中，由于咨询单位不了解现场，且部分原始资料不清晰、不完成，造成了审核效果不是很理想。

针对这种情况，项目部积极应对，一方面积极和咨询公司沟通，结合现场实际情况和设计情况，向他们重新解释变更的必要性和合理性；另一方面，积极搜集原始资料，特别是一些初步设计文件，由于年代久远，更是协调几个专业设计院，在结算期重新出具了初步设计图，最终达到了审核效果的理想化。

2、广安门内站明挖变暗挖一类大型变更：
（1）项目背景
投标期广安门内站与同标段内另一座车站菜市口站均为明挖法施工，但是根据线路敷设原则，广安门内和菜市口站均沿着城市主干道广安门内大街路布设，两座车站相距 1.2km，均在广安门内大街两个车流量较多的路口设置站位，交通导改、管线改移难度较大，如果采用明挖法施工，势必会因管线改移、交通导改的工期过长而制约主体结构的施工工期。

针对这种情况，项目部决定积极寻求变更，在中标后迅速行动，将广安门内站由明挖法车站变更为暗挖法车站（2）工作效果
广安门内由原投标的明挖法变更为暗挖法车站，在减少车站临时施工占地面积的同时，也规避了交通导改和管线改移造成的成本。

因明挖工法和暗挖工法的定额单价的差异，直接追加项目投资2500余万元。

（3）主要做法
①、在中标后，项目部积极追踪，迅速成立了变更工作小组，由项目经理牵头，总工程师主责。

因为项目部主要领导班子成员先后参加过该城市多地铁工程的施工，对业主单位、设计单位比较熟悉，了解其工作思路和工作原则，并且项目部的工经人员也具有较丰富的施工及变更索赔工作经验。

在中标后前，项目部组织工经部对清单中的各子目单价逐一进行分析研究，将潜在的预亏项目挑选出来，对变更为暗挖工法后的造价水平作出了详细的测算，确保变更费用的万无一失。

②、合理提出变更理由，根据积极追踪市交管局，对该条道路车流量测算，综合临时占地面积、交通导改、管线改移对交通流量的影响，得出了短距离内相邻两座车站不具备同时施工明挖法的结论。

并且，抓住交通导改由业主单位承担费用的这一突破点，积极作业主的工作，努力说服业主以达到我们变更的目的。

③、派驻专业技术人员蹲点设计单位，后期更是直接参与到了施工图的设计工作。

因中标后，各设计单位存在人手短缺且出图压力大的情况，我单位主动和设计单位联系，提出了可以派驻优秀的工程技术人员到设计单位“帮忙”、“学习”的工作思路，并且得到了设计单位的首肯。

在后期的工作当中，这一举动对我方造成了非常积极的影响，不仅对设计单位的工作思路得到了第一手的信息，更是通过我单位派驻的人员，积极灌输对我方有利的变更条目，为我单位变更的最终成功奠定了基础。

第三部分结算中存在问题及相关相关建议
通过北京地铁7号线项目结算，我们发现很多问题与自身不足，促使我们思考和改进，走向更加成熟化和专业化，这是除了成本效益之外，北京地铁7号线项目结算工作中最重要的收获。

在北京地铁7号线项目结算过程中，我们遇到许许多多建设过程中遗留下来的问题，在此主要针对结算前的几个阶段分为五个方面，进行具体的分析和探讨。

1、中标后前期策划方面
项目前期策划关系到项目的成败，其重要性不言而喻。

从成本控制的角度来看，在项目前期策划的同时，其责任成本造价水平也基本确定了，项目的成本控制工作也相应开始了。

项目的建设成本目标首先是在项目的可行性分析时所做经济评价中，以投资估算的形式出现，并随着项目的深入开展而具体和细化；在项目的实施过程中针对目标进行实时监控和动态调整，保证后期目标控制在前期的总目标之下，最终从成本方面保证公司的责任成本和预期利润得以实现。

有了责任成本目标和动态监控，即使当工程发生重大变更或业主方的其他方面要求项目做较大调整时，公司也能心中有数。

但北京地铁7号线项目项目前期缺乏策划，预算合同部前期工作缺乏思路和目标，因此成本控制工作没有从头开始，没能在前期制定成本目标，因此也无法给项目部提供整个项目的决策机制，这样一方面又由于业主工程款拨付的资金流闲置，导致公司安排资金缺乏计划，另一方面对成本及利润的预测缺少科学的计算，而公司领导只能通过过程中简单汇报粗略得知，对项目成本变化情况无法及时掌握。

另外北京地铁7号线项目由于前期缺少分包市场价和指导价，对分包价格体系判断不准，
导致部分分项工程形成了一定规模的亏损，加之资金流情况的限制，导致部分分包单位工程款拨付滞后，造成了一定情况的分包单位停工、讨薪情况的发生，而该部分费用在对建设单位结算中一般是很难要回的。

总之，我们应在项目前期积极开展前期策划工作，项目的预算合同部应积极参与前期经济评价和分包体系策划，结合市场水平和项目定位要求，确立成本目标和控制计划，以便在项目建设各个阶段围绕成本目标，执行控制计划，为最终项目的结算打下坚实的基础。

2、设计规划方面
施工图纸设计的质量和深度对成本的直接影响也是很大的，对此，项目部一方面要积极同设计单位对接，并通过合同条件的约束保证出图质量，另一方面要加强内部图纸会审，设计、预算、工程管理等各部门的专业人员参加，消除图纸上的错漏碰缺，将出图后施工前的准备工作做充分，才能减少后期经常变更造成的工期拖延和成本增加。

北京地铁7号线项目的图纸质量，和反复变更造成的影响是相当大的，例如，广安门内站1号出入口部分桩体施工后，发生同主体结构衔接存在问题，后续又发生了变更，对于已施工部分的劳务、材料、机械费用的成本造成很大的损失。

严格控制设计变更，设计变更发生前，项目部内部，特别是预算合同部必须考虑是否增加造价，必要时需事先计算增加成本数额，针对数额考虑是否有必要更改，数额较大时公司领导，以决定是否变更。

同时，应有严格的图纸和设计变更发放制度，采用规范的变更形式和过程，明确由谁签发，发到什么部门，保证各个部门、工区使用的是当前有效版本图纸，避免了因图纸发放造成了施工错误的情况发生。

同时，对一些现场临时发生的、确实属于设计变更的情况，必须要有现场技术主管、工区主任牵头的书面确认，对今后的外部结算、对内结算提供有力的书面依据。

对分包的设计更要严格把关，利润钢结构优化图纸，装修的深化设计图纸方便，防止乙方设计深化并同时施工承包的情况下，人为提高设计标准，加大成本，或采用不合理方案造成浪费，导致项目部在对建设单位结算过程中无法确定该笔费用。

3、合同管理方面
北京地铁7号线项目的劳务、专业分包单位和甲供材料是项目部合同管理的重点，其中有以下几点值得注意。

（1）分包工程, 施工内容和范围的界定要十分清晰，避免扯皮，例如装修工程与总包土建工程埋管的划分；
（2）详细规定合同价中包含什么内容，诸如水电、措施、垃圾清运、分包配合费、材料保
管费等如何计取，严格按照股份公司和公司法律合规部下发的合同范本签订合同；
（3）要明确结算的方式，说明对工程量和价格确认的依据，特别是甲供材的数量（包括损耗率）、单价和相关费用如何记取。

（4）对乙方的责任和必须完成的内容作具体规定，如必须办理何种手续、证书等，特别是牵涉到某些有特殊规定的专项工程，如钢管柱防火涂料的消防验收等；
（5）建设单位有关管理规定最好于合同一起下发乙方，如甲供材的管理办法领用手续，专业分包档案资料的要求等，提高工作效率；
（6）内部管理上，项目各部门对同一合同应采用统一的合同编号，对合同的关联性、有效性进行跟踪管理，保证合同内容的完整性，使合同使用部门明确合同的补充、附件、替代、废止和完结等。

严格按照公司“三统一”、“四不结算”、“五不付款”的原则进行合同管理；
总之，合同是结算和付款的依据，通过招标选定合作单位是控制成本的重要手段，要尽可能采用招标方式，为我方争取到更多的有利条件；同时，合同条款尽量明确具体，避免扯皮和漏洞，建立合同交底和合同主要内容摘要制度，使项目部各相关部门和人员对合同的理解和执行更为深入和到位。

4、施工现场管理方面
北京地铁7号线项目施工过程中，成本控制的关键环节在于一是控制变更和签证，二是全面记录施工情况。

北京地铁7号线项目这两点均做得不够理想，导致产在结算中发生较多因资料不齐导致费用无法要回，以及在对分包结算中，由于缺乏签证导致的扯皮问题。

除了把好签证和变更关外，现场管理人员需按规定方式和要求、做好对施工过程的记录，全面和真实地反映总包、分包、供货单位的履约情况，给予充分的结算依据和资料。

通过施工日记、隐蔽记录、验收记录、竣工图等方式，记录施工方是否按图施工（如商品砼结算中出现了图纸上没有的标号）、是否按施工组织设计（尤其是施工机械、施工方案的采用）施工、是否按进度和质量要求施工；对分包项目，进退场时间要记录准确，施工内容相近、部位交叉或先后交接之处要界定清楚，如北京地铁7号线项目部与装修分包单位福建凤凰山装饰工程有限公司就工后保洁等方面，存在一定的界定不清之处；特别注意必须记录交叉费用，并且及时通知有关项目部各部门，特别是预算部，及时办理业主反索赔，尽量将交叉费用问题在施工过程中消化和解决。

即使暂时平时无法解决，结算时预算部因早已掌握情况，心中有数，不会出现漏洞。

5、资料管理方面
在上述几个阶段中，均存在一个共同的问题，就是资料的管理，它从一个侧面反映了工程
管理是否清晰有序。

在北京地铁7号线项目结算中，我们深切感受到资料不齐全、内部信息反馈不及时对结算的影响。

预算部得到的基础技术资料零散，没有完整的、统一的编目，有时还是过时的资料，其有效性难以辨别。

特别是现场人员变动较大的情况下，依赖完整的真实的档案资料尤其迫切。

由于在项目过程中的成本控制未能及时跟进，大量的业主工作联系单、设计变更、洽商工程量现场签认和施工联系单的内容来不及消化，部门间资料和信息的传递不够及时，使我们的工作始终处于被动局面，加上分包工程未结算就搞总包结算，所有问题在结算中一起解决，难度大且容易出现漏洞。

上述问题在今后的工作中应予以高度重视，在项目部工作人员发生岗位或者项目变动时，一定要做好工作的交接手续，同时在项目部内部建立资料交接机制，每月定期逐级上报现场资料，做到资料的归档保存工作，以免造成结算工作中资料不齐、丢失，影响结算的效果。

以上是北京地铁7号线结算的简要总结和工作经验的总结，在今后的工作中，要更加完善工程项目的结算工作机制，建立完善的成本控制体系和严密的成本控制程序，为公司地铁项目的策划、施工、管理、效益提升新的台阶。