什么叫集团化管理

什么叫集团化管理
要了解集团化运作，首先要清楚集团的定义。

所谓集团即是以母公司为基础，以产权关系为纽带，通过合资、合作或股权投资等方式把三个及三个以上的独立企业法人联系在一起就形成了集团。

什么是集团化运作？集团成员企业之间在研发、采购、制造、销售、管理等环节紧密联系在一起，协同运作的方式叫集团化运作。

像联想、TCL、中石油、中石化等几乎所有大企业无不采用集团化运作。

一、集团化运作的特点
1、资源共享，节省成本和费用。

统一采购可以降低采购成本、集团大制造可以利用制造资源、统一技术和研发平台以研发高难度的课题、统一销售可以节约营销费用、统一结算可以节省财务费用和解决融资的难题等。

2、优势互补，提升了企业的运作和管理效率。

集团化运作可以将某一企业的“长板”弥补其它企业的“短板”，使这一长项得到充分发挥，从而带动其它成员企业提高了运作和管理的效率。

比如销售渠道的融通、人力资源管理经验的借鉴等等。

3、提高了企业创新能力和综合竞争能力。

技术创新、营销创新以及成本和费用的降低等，使企业及集团综合竞争能力得到提升。

二、集团化运作的理论基础
1、企业边界理论。

企业都有边界，企业与企业以外的主体进行交易就形成了市场交易，同时产生交易费用和税收。

而企业内部的交易则费用最低，因为它避免了税收和交易成本，集团化运作的实质是扩大了企业的边界。

2、规模效益理论。

比如统一采购、结算、制造、营销等。

3、协同效益理论。

企业集团都是由若干相互联系、相互作用的子公司组成的复杂系统，在这个大系统内各要素间的互动和协同，使系统产生了创新和发展的推动力量，即协同效应，也就是1＋1＞2。

管控模式
自改革开放三十年以来，集团化运营理念逐渐深入到中国的各类国企、民企，无论是多元化业务还是单体业务的企业，都在努力朝着集团化方向转变。

但是，由于企业对集团化运营理念理解的不够透彻，往往是集团化的形式重于内容：国有企业的集团化往往是带有浓厚的行政管理色彩，要么是多家单体国企联合重组，产生“先有儿子后有老子”现象，要么就是政府机构转型为集团公司，产生“政府机关窗口”现象，民营企业往往是不顾自身发展规律，盲目融资，扩张规模。

随着这些集团企业的发展，集团管控缺位、错位、越位越来越明显，集团企业的运营效率越来越低下，集团运营风险日益增大，引起集团高层管理者的极大关注。

同心动力通过对国内各类大型国企集团及民营集团的调研，并结合国内外先进的管理理念，提出以集团整体价值最大化为核心的集团管控优化的新型知识服务，以满足在快速发展期的各类型企业在完善集团化管理工作的需求。

同心动力在调研的过程中发现，各类型企业在集团化管理进程中，对集团总部定位不够清晰，集团总部与各分、子公司之间的衔接与协调关系不顺畅，集团总部内的各部门的职责界定模糊，对企业内部资源的掌握和运用缺乏有效手段，是造成企业仅有集团之名而无集团之实的重要原因。

基于上述的调研结论，同心动力认为，以集团整体价值最大化为核心的集团化管控的本质是需要从文化理念，战略愿景上准确把握企业发展的核心，明确集团组成部分的定位，明确相互之间的作用，科学规范各个主体之间的责、权、利。

（图1）
追求集团整体价值最大化是企业选择集团化运营的唯一价值取向。

集团管控不但要解决集团的持续发展问题，又要对集团化运营风险进行控制，因此集团整体价值最大化要求的是整合效应、协同效应，绝不是诸侯效应、碎片效应。

构建目标明确的集团战略，选择合适的组织结构，拓展核心业务的增值空间，建立规范的财务控制体系和有效的风险控制体系，通过集团内部协同最大限度地实现集团有限资源的分配与整合、复制和输出统一的经营理念和企业文化，是集团管控优化的核心思路。

同心动力经过多个案例实践总结，着重解决企业在集团化运营进程中所面对的“一管就死，一放就乱”的现象，形成了一套成熟集团管控优化的解决方案：
1. 通过分析集团管控对象的独特价值，有针对性的设计法人治理体系：集团内部具有独立法人的子公司，存在着相应的法人治理体系，（即股东会、董事会等）。

因此，在设计科学的治理结构时，针对子公司的不同价值定位，设计基于集团整体持续利益最大化相应的管理关系，又体现子公司各法人治理的法定权利。

理顺集团总部与下属子公司董事会的权责关系。

2. 明确集权、分权的界限，规范、优化控制：集团控制作为一种保证集团整体利益最大化的手段需要适时调整，避免产生负效应。

因此需要厘清各分子公司自主发展所需的必要条件，并加大分权力度，对于重大管理决策应加大集权力度，使之“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”。

3. 设计优化集团管理体系，输出管理制度及流程，达到高效管理的目的：从集团文化、战略的角度设计集团的整体管理体系，为集团管理总部的宏观调控、制度、流程输出创造条件，固化集团管控的优势，避免在实际操作过程中的混乱。

4. 制定阶段性的集团内部协调体系，增强协调力度：由于企业在集团战略的规划调整下，集团内部的资源、业务、管理面临不断进行协调的工作，有序、有计划的调整成为集团总部重要的管控工作之一。

建立内部协调体系可从系统的角度对全局加以控制，在应对外部环境变化方面进退有据，也对各分、子公司的价值管理提供了依据。

管控模式咨询案例
某国有金融控股集团某国有金融控股集团，掌控国有资产600多亿。

在全国范围内分立了大大小小子公司，
业务涉及、金融、房地产、市政、制造、港口运营等行业。

但由于集团的组建是在XX新区管委会出于对国有资产风险控制的考虑出发，对具体如何管控具有独立法人关系的子公司考虑并不深远，导致某国有金融控股
集团总部的管控粗放，难以精细化管理，受到了滨海新区管委会的质疑。

某国内著名国有集团公司整个集团松散，缺乏整体管控，缺乏整体协调性；集团定位不清楚，“总部到底是
干什么的？要做哪些事情？管理到什么程度”都不太明确；集团对二级公司管理缺乏章法，导致管理失控和
下属企业能力弱化，表现为集团高度集权，将各子公司的管理权力收到总部上来，直接指挥子公司的工作。

如何提升中高层管理者的领导力
如今，有效的领导往往被看作组织成长、变革和再生最重要的关键因素之一，要求企业中高层管理者必须提高自身的领导力。

在《为中层经理喝彩》（参见哈佛《商业评论》2003年4月号）一文指出中层经理为公司实现重点变革做出了重要贡献。

而企业懂得发掘、尊重组织内有重大影响力的中层经理，就会获得可靠的盟友，同时也更容易实现复杂却必要的组织变革。

然而遗憾的是，领导力往往是短缺资源。

正是因为这种短缺，许多企业难以适应全球竞争加剧的时代。

出于提高领导数量和质量的需要，企业正投入时间和金钱发展领导力。

那么，先让我们来了解发展领导力的作用。

发展领导力的主要有三大作用：发展个体技能、普及企业价值观和远景、进行战略性干预以便在整个企业倡导对话，实施变革。

从实践上看，最常用的方式是个人准备和技能发展。

经理人通过这种方式学习领导力的核心思想和技能，并得到具体能力方面的反馈。

发展领导力的第二个作用是在整个管理层中普及组织的远景、价值观和使命。

这正成为许多领导力训练课程的首要目标。

通常，这类教育旨在培养经理人（他们是否能够胜任更高一层的管理职位），或以此为途径让文化变革深入各级管理层。

最后，领导力课程越来越多地用于战略干预。

例如，教育模式集中于行为学习、任务小组和辅导之下的集体讨论，以便能找出能加快重大战略变革的组织提议。

因此，领导力发展的定义已经不断得到拓宽。

它不仅指某个经理人的领导能力，而且指整个组织领导思维方式的发展。

结果是，如今的课程有大量的经理人参与，包含许多以行动为导向的学习。

这类战略干预的模式来自于福特（Ford）、飞利浦（Philips）这样的企业所设计和实施的具体提议。

它们反过来塑造了领导力教育的新目标：
●创建对话、共同远景和共享的承诺，以促进有效的组织变革；
●以业绩为指导；
●传授能立即加以应用的相关知识；
●培养领导人团队和团队领导人；
●在整个企业组织传播领导力；
●提供自我发展所需的机制和机会。

那么企业要提升中高层管理者的领导力应如何做呢？主要的方式有两个，一是引入外脑开展项目咨询；二是消化吸收国内外企业成功的实践。

在引入外脑实施领导力发展项目时，要以基于公司战略和企业文化，针对中高层经理人员而开发的领导能力提升项目。

项目以促进能力发展为中心，采取行动学习的方式，整体提升中高层经理人员的领导能力。

领导力发展项目主要有六个阶段：
1、领导力模型建立阶段。

项目组通过对企业中高层管理者的访谈和调研，深入了解了企业中高层领导对领导力发展项目的要求和期望，以及他们对领导能力的理解。

最后，项目组根据相应的角色确定了与高绩效密切相关的能力及其行为指标。

2、领导力评估阶段。

为了根据能力模型对领导力进行评估，项目组确定了360°反馈和MBTI性格类型测试作为领导力项目的评估工具。

被评估者通过外部反馈和自我认知可以准确客观的认识到自己有待提升的领导能力。

3、领导力提升阶段。

提升阶段以一个为期三天的领导力提升研讨会为主。

研讨会在结合实际情况的基础上，确定了合适的提升方式和课程内容准备，在普遍的弱项方面给予强化，这样既保证了整体和个体的结合，也确保了提升效果。

4、实践应用阶段。

领导力提升研讨会所达成的行动计划能够在参与者的实际行动中得以落实，才是领导力项目的重中之重。

项目组根据行动计划的内容与参与者进行不定期的跟踪与交流，对在实践过程遇到的问题和困难进行收集，并协调资源帮助解决部分问题。

5、经验分享阶段。

领导力发展是一个循序渐进的过程，通过一段时间的实践，参与项目的经理人员都有了一定的经验与感悟，通过再次的经验分享，可以激发参与者的感受，深化自我认知，以保证领导能力的进一步提升。

6、整合阶段。

在整合的过程中，通过项目组的沟通和实际的跟踪行动让参与者感受到领导力发展项目的完整性和持续性。

整合阶段是一个领导力项目循环的终止，同时也是一个新的开始阶段，领导力发展项目以闭环形式持续循环进行，不断激励参与者领导能力的再发展。

在学习和消化吸收国内外企业成功的实践中，企业应以国外著名企业作为主要参考，如GE、HP、壳牌公司和强生公司，这些公司通过关注五个最为重要的领导发展步骤，培养了一个稳定的领导者梯队。

第一、意识，构建外部挑战的意识，形成战略，了解组织需求，引导公司杨怎样做才能满足这一需求。

卓越组织的领导力发展非常重视意识——外部挑战、出现商业机会和战略的意识，注重从内外部的发展需求和领导力展的结合。

如壳牌的“变革”团队与董事会的管理委员就企业的变革保持即时沟通；壳牌加入了全球研究协会，与其他卓越组织一样，壳牌和咨询师、教授们一起工作，始终处于领导力研究的前沿；GE和壳牌通过二年一次的轮岗检查领导力发展的效果。

第二、预期，运用预期学习工具，发现潜在的客观管理实践，想象未来，并关注组织的行动计划，推动构建组织的未来。

传统的商业案例都关注过去及目前最佳实践的焦点问题，但最卓越的领导力发展课程更多关注未来。

一流的领导力发展企业运用预期式学习工具：关注企业潜在挑战或新技术带来的影响，分析未来可能出现的情景。

如2002年，强生公司就有一个来自6个国家100多名高管人员“关注未来”的讨论。

第三、行动，通过领导力发展课程采取行动，解决重要的、有挑战性的运营问题。

卓越组织将人情世故带到课堂上，运用实时的商业问题培训技能。

这些难题的答案并不在老师的脑子里，参加课程的人运用他们自己的思维，在现场找到
答案。

这样的学习经历使组织与学习者双方都受益。

如韦尔奇为1年3次的商业管理课程、年度高管发展课程亲自挑选行动学习主题。

要求课程的参与者制定计划，涉及企业方向的问题尤为重要。

陈述报告由参与的团队做出，并由这个团队执行；强生公司1997年开始的第三批高“执行官会议”的目的是强调强公司的领导力标准，这是由管理咨询公司协助核心的高管人员制定出来的模型，并通过行动学习将这一标准与具体的商业问题紧密联系在一起。

第四、一致，通过绩效评估、反馈、教练和继任计划，矫正领导力发展。

由于最佳实践组织认识到了领导力发展与其他企业职能之间保持一致的重要性，经常将培训结果与正式的继任计划紧密结合。

如在强生公司，所有的发展职能都要做360度反馈评估，并将此作为领导力发展的一部分；GE则公开将领导力展与继任计划联系在一起。

此外，GE对抑止有才能的员工发展的经理人员制定了一个负向的可变的绩效评估，运营绩效与领导者的发展也就实现了同步。

第五、评估，评估领导力发展过程对个人行为改变及组织成功的影响。

最佳实践组织一直都注重评估领导力发展过程的影响，会运用一些工具与技术，收集价值观认知的信息。

柯克帕特里克四级评估模型就是一个典型，由参与者、人力资源发展部的员工、咨询师和财务人员做评估。

如在壳牌的“超越”课程，一个课程只有在团队项目获得了至少高于成本25倍的价值回报(ROI为25∶1)才算是成功的。

从上可知，尽管在最佳实践企业内领导力发展有很多种方式，但都有一个最为普通的目标：预期、支持和矫正组织的战略创新与发展，获得和维持竞争优势。

无疑，这些企业选择了一个与企业的战略需求紧密联系的行动导向、发展型学习的方法。

那么，企业可以得到帮助中高层管理者从领导力发展课程中获得效益的六个步骤。

意识——将意识作为领导力发展中了解核心高管人员的重要因素。

对这些发现做一个记录，并将此应用到继任计划和人力资源发展创新中。

坚持人力资源发展负责人或是首席执行官每年至少举行一次会议，了解领导力发展的最新思路与想法。

预期——和各个层级的经理人员沟通，要求他们对影响组织的想法要有一个最明显的趋势或预测。

让他们概述一下最前沿的观点，帮助你了解并获得同事对预期的思考。

要明确，目前的挑战是关注企业的未来，预估可能出现的情况是什么，组织怎样做出回应。

行动——人力资源发展团队成员的工作成果是要有企业原汁原味的培训课程，对战略创新的讨论需要他们的帮助执行。

分析怎样才能运用高管学习这种方式，使这些创新精神能更快、更为有效地发生。

调准——检查组织的绩效管理系统、继任计划模型、重要的培训与发展日程，以及资质模型。

确保这些计划与企业职能的一致性与一贯性，否则，就要做出调准使其保持一致。

评估——评估领导力发展行动是否成功。

在批准预算的时候，要求要有明显的证据说明成功的标准。

壳牌在权衡一个有价值的计划时，是以其回报是否大于其投入的25倍为标准的。

总结——思考组织为何需要人力资源发展，一般来说，培训是非常支持组织的战略努力的。

问题是，怎样改变人力资源体系，才能使企业变成想象中的一样呢？
系统管理模式
系统管理模式，也叫一体化整合管理模式，是以提升核心竞争力和整体价值最大化为目标，对企业整体的运行模式、运行效率和运行效益进行全面评估，解析企业发展的关键驱动要素和关键阻滞要素，确立整体全系统的解决方案。

系统管理模式的成果不是管理模块的简单相加的解决方案，而是企业整体与支系统之间、模块与模块之间的联动性、协调性、增益性全面解决之道。

系统管理模式让变革过程模型成为一个操作系统，领导人在这个系统的指引下对现有的和未来的管理变革进行指导。

我们的服务范围：
本方案主要解决以下企业的问题和困惑：
1、整体核心定位和价值导向不清晰，造成管控和放权的失度；
2、企业经营模式不清晰，造成资源配置不合理；
3、整体价值最大化与局部价值最大化的利益冲突问题，如集团效益与事业部管理山头化等；
4、各管理系统之间匹配和协调不佳，管理效率下降；
5、企业做过职能性管理咨询，人为造成了的管理过度模块化、部门化，造成企业资源浪费。

6、使员工逐步熟悉连贯一致的变革方法，从而有效避免对变革的抵触和困惑
系统管理模式咨询案例
某集团公司进行系统管理的咨询我们曾为某集团进行系统管理的咨询。

该集团公司当时同时有10余项“优
先”的变革措施在推进。

集团的员工十分的忙碌，并且对工作的推行顾虑重重。

该集团要我们帮助他们对众多的变革措施进行组织、计划和协调，使之成为一个整体，让整个集团公司理解它所面临的转型变革。

这个集团公司迫切需要将各个分散的变革举措整合起来，相互之间保持一致。

因为许多变革措施在相互竞争，而它们的目标又只有通过齐心协力的工作才能达成。

几乎每个变革措施都在以不同的方式进行，这使得它们之间的合作几乎没有可能。

人力资源
企业的竞争归根结底是人的竞争，人是企业最核心的竞争力。

对于现代企业而言，人力资源的有效管理与开发是企业获取竞争优势的根本，其高质量的人力资源队伍是企业持续创造经济价值的源泉。

传统意义上的人力资源部门主要从事人事管理、招聘、培训、员工发展、薪金福利设计等方面的工作，这已明显不适应企业发展战略的需要。

任何优秀的企业都离不开优秀的人力资源发展战略和具体有效的人力资源配置方式。

如何为企业寻找合适的人才，留住人才，发展人才，为组织保持强劲的生命力和竞争力提供有力的人力资本支持成为人力资源部门面临的首要问题；企业也需要从战略层面上进行系统思考：依据组织核心能力的要求，员工应当具备什么样的核心专长与技能，应当通过什么样的人力资源实践来促进企业核心能力的形成。

同心动力一直从事现代企业人力资源管理、开发与组织能力发展研究与咨询工作，致力于为客户搭建以人为本的人力资源平台，匹配战略，支持战略实现。

我们为客户解决哪些问题:
通过对客户企业最高决策层及人力资源部门的调查访谈，同心动力发现国内很多企业在以下人力资源问题上存在困惑：
1. 不知如何保证战略目标的实现
2. 不知如何支撑企业战略的达成
3. 不知如何优化与降低人力成本
4. 不能确保人尽其才
5. 不知如何辨识符合企业特征的人才
6. 留不住和不能激发员工的长足发展
7. 不知如何设定定量的考核指标
8. 人力成本不能有效降低
9. 不知如何确保薪酬的内部公平性
同心动力针对上述问题，从企业战略入手，为客户提供人力资源规划、架构、流程、职能、岗位、招聘、素质模型、绩效、薪酬、培训、评估等一体化服务，具体包括：
•人力资源管理诊断及分析λ
•人力资源战略规划设计λ
•人员招聘与选拔标准的制定λ
•工作评价与岗位分析λ
•基于战略的人力资源开发培训设计λ
•战略导向绩效考核考核设计λ
•战略导向薪酬体系设计λ
•人力资源储备与员工职业生涯规划λ
•人力资源管理制度建设λ。