甲方投资项目管理系统简介
甲方(建设方)项目管理方案
一、施工过程质量控制：1.在施工单位进场后逐个检查：施工单位作为施工质量的自控主体，能否按合同及工程要求，配置知足工程质量要求所需要的合格管理人员，并保证管理队伍的稳固性，要求施工单位一定编制工程质量控制管理文件和质量控制管理工作流程。
2.在施工现场担当施工总协调解总管理基础上，依靠监理企业的专业监理工程师，对施工质量采纳“双控” ，认真检查监理、施工方的工作质量，形成逐级控制的完好管理链。
监理企业作为施工监控单位，其人员配置一定切合监理合同中的要求。
按期检查监理单位监理日志、旁站记录、目睹取样台账等的填写状况，能否对每天、每班的工作项目、部位、劳动力数目、天气、资料、质量、安全、现场质量检查状况等进行照实记录。
并要求监理单位一定每周按期召开监理例会，做好会议纪要抄送各方存档。
每个月一定按期向甲方上报监理月报，全面报告现场状况。
3.审察施工组织设计与承包合同条件的切合性：要求施工单位工程质量等级及质量举措要求不得低于施工承包合同商定的承诺。
施工成本的增添不可以超出合同商定的工程造价。
若惹起合同内工程造价超出工程承包合同数额，一定经原同意工程承包合同的同意人书面同意。
施工承包合同内规定能够按施工组织设计确立的举措方法增添合同外工程造价部分的举措花费应严格控制，一定采纳的，应经现场审察，确有必需后方可上报。
4.对于施工单位项目经理部组织机构的审察：a)审察施工单位派出的项目经理能否获得与工程项目等级相应的任职资格证书。
其实质施工经验和能力能否胜任。
b)施工单位派出的项目经理部总工程师（项目施工技术负责人）及其余主要管理人员能否获得相应任职资格。
实质能力能否胜任。
并规定其在现场的工作时间。
c)组织机构权责系统能否建全。
5.以预防为主，防患于已然，做好质量的事先控制，为此要求参建各方一定深入图纸，认真进行图纸会审，防止因未吃透图纸而致使施工中设计更改，影响工程质量。
质量监控方的各专业工程师一定深入现场，认真检查各项工程施工前的人、材、机准备状况和施工的外面环境状况，把问题消灭于萌芽之中。
工程项目管理系统运维服务合同(范本)
工程项目管理系统运维服务合同(范本)合同编号：【合同编号】工程项目管理系统运维服务合同甲方：【项目方全称】地址：【项目方地址】联系人：【项目方联系人】联系电话：【项目方联系电话】乙方：【服务提供方全称】地址：【服务提供方地址】联系人：【服务提供方联系人】联系电话：【服务提供方联系电话】1.甲方为工程项目管理系统的使用者，希望乙方提供运维服务；2.乙方具备相关技术和资源，能够提供高质量的工程项目管理系统运维服务；双方经友好协商，达成以下合作意向：一、服务内容1.乙方将针对甲方的工程项目管理系统进行运维服务，包括但不限于：–日常监控系统运行情况，及时解决系统故障、错误和异常；–定期检查系统的安全性并进行修复和优化；–确保系统的稳定性和可用性，提供持续的系统维护和升级；–提供技术支持和解决方案，快速响应甲方提出的问题和需求；–提供系统使用培训和指导，帮助甲方提高系统的运用效率。
2.乙方将根据具体情况制定详细的工程项目管理系统运维方案，并提交给甲方审批。
方案包括但不限于运维目标、服务级别、工作流程和工作安排等内容。
二、合作期限本合同有效期为【合同有效期】（以合同签署日期起算）。
合同期满后，双方如需继续合作，可在合同期满前【续签提前期】提前续签新的服务合同。
三、费用与支付1.甲方向乙方支付的服务费用为【费用金额】，根据以下方式支付：–第一次支付：合同签署后【首次支付期限】内，甲方向乙方支付【首次支付金额】；–后续支付：甲方每【支付周期】支付一次费用，费用周期为【费用周期】；–所有支付以人民币支付。
2.甲方未按时支付费用的，乙方有权暂停或终止服务，并保留追究违约责任的权利。
四、保密条款双方同意对本合同及合作过程中所涉及的商业、技术、客户等信息进行保密，不得向第三方披露或使用。
保密期限为【保密期限】（以合同终止之日起算）。
五、违约责任对于因违反本合同条款而造成的损失，违约方应向守约方承担赔偿责任。
具体违约责任根据实际情况和损失大小进行协商。
boo项目工程管理甲方和出资方管理内容
一、概述BOO项目（Build-Own-Operate，建设-自有-经营）是一种由甲方出资方提供资金，由乙方工程管理方负责项目的建设、拥有和经营的模式。
在这个项目中，甲方和出资方在项目各个阶段需要进行有效的管理，以确保项目的顺利进行和投资的回报。
本文将从甲方和出资方的角度，分别对BOO项目工程管理的相关内容进行探讨。
二、甲方管理内容1. 甲方资金管理甲方在BOO项目中扮演着资金提供者的角色，需要对项目资金进行有效管理。
甲方需要进行资金的充分准备，确保项目进展所需的资金能够及时到位。
甲方需要对项目资金进行监管，确保资金使用的合理性和透明度。
甲方还需要与出资方进行有效的交流，及时了解项目资金的使用情况，确保资金的安全性和效益性。
2. 甲方合同管理在BOO项目中，甲方需要与出资方和工程管理方签订相关合同，约定双方的权利和义务。
甲方需要对这些合同进行有效管理，确保合同的执行和项目的顺利进行。
甲方还需要关注合同中的风险点，制定相应的风险应对措施，以降低项目的经营风险。
3. 甲方监督管理甲方在BOO项目中需要对工程管理方进行监督，确保其按照合同约定和甲方的要求进行项目建设和运营。
甲方可以通过委托专业的第三方机构进行监督，也可以通过建立监督团队来进行内部监督。
甲方还需要及时了解项目的进展情况，确保项目能够按时完成并达到预期效益。
三、出资方管理内容1. 出资方资金管理出资方在BOO项目中需要根据合同约定按时向工程管理方提供项目资金。
出资方需要对资金的流入和流出进行有效管理，确保资金的安全和有效使用。
出资方还需要根据项目进展情况进行资金的调度，确保项目的资金需求得到满足。
2. 出资方风险管理在BOO项目中，出资方需要承担一定的经营风险。
出资方需要对这些风险进行有效管理，以降低自身的投资风险。
出资方可以通过购物保险或者与工程管理方进行风险分担来降低风险。
出资方还需要对项目的经营状况进行定期分析和评估，及时调整投资策略，以最大程度地保障投资回报。
EPRO工程项目管理系统简介
EPRO工程项目管理系统《EPRO工程项目管理系统》是小超软件为中小型施工企业打造的项目管理整体解决方案，围绕施工企业核心业务。
通过工地的数字化、网络化,从而实现施工企业管理的信息化。
实现企业对项目人员、材料、机械设备、分包、合同、施工资料、财务、流程的信息化管理。
国内首家办公、工作流、业务模型、项目管理、成本管理、PDA的完美结合，轻松建立企业项目管理平台，支持局域网、广域网、互联网，实现随时随地管理。
本系统针对国内现有施工企业信息化不足、网络条件差等情况，结合我们近十年工程经验,坚持以成本管理为核心的软件研发，通过先进的管理理念与施工企业具体实际相结合，使我们对施工企业和施工项目的成本核算与成本管控积累了丰富的实践经验，为用户提供一流的解决方案。
本系统集项目部一线人员、各级公司部门管理者、各级公司高层决策者于一体，通过托管日常业务工作，将企业庞大组织中的相关角色有机的集成为一个整体，按照企业自身的管理流程和规则有序协作，帮助施工企业对各项目进行全方位管理，提升管理能力并实现战略落地。
良好的实施服务将帮助施工企业认清真实需求、降低投资风险、提高管理水平、推动企业变革进步。
从而保证企业可以成功实施本系统，真正实现企业的管理智能化。
一.系统特点:采用本系统有利于企业节约IT资金，降低企业成本，创造更高的效益，树立良好的企业外界形象。
通过现代化的管理模式，规范管理全部项目部，使工地与项目之间真正建立起畅通的信息交换通道，最终达到决策者在第一时间根据各方面的企业数据进行准确分析，做出正确决策。
1.采用积木式设计,系统简洁、操作简单、上手快、易用性强，一般用户几乎不用培训就可以开始使用。
2.国内首家嵌入计算公式的Excel工作流表单定制技术,界面更美观,功能更强大,使用更方便,一个工作就是一个表单,没有多余界面3.集成了个人办公模块,企业无需增加别的办公系统就可以实现企业办公的自动化4.可以定制出任意的工作流程,真正实现无纸化办公,使办公更轻松更有效！5.网络上动辄几十万\上百万的项目管理系统不同，EPRO在价格上充分为中小型施工企业用户考虑，一般区区几万元就可以轻松实现项目的智能化管理。
地产甲方公司岗位职责
地产甲方公司岗位职责地产甲方公司指的是地产开发商或房地产项目投资方，担负着资金投资、项目开发、销售运作等职责。
一家地产甲方公司通常涉及多个部门和岗位，下面将详细介绍一些典型的岗位职责。
1. 行政管理部门：-主要负责公司日常的行政管理工作，包括文件管理、考勤管理、办公设备维护和供应等；-制定并组织实施公司的制度、规章和流程，确保公司的各项工作有序进行；-负责办公用品和设备的采购、维修和更新，保证公司办公条件的良好；-协助其他部门进行招聘、培训和绩效考核等人力资源管理工作。
2. 资金投资部门：-负责进行市场调研、项目筛选和评估，确定合适的房地产项目；-研究项目投资的可行性和风险，进行资金预算，制定投资计划；-与金融机构、投资合作伙伴等进行合作洽谈，协商资金来源和融资安排；-监督和控制项目资金使用，及时报备和分析项目资金使用情况。
3. 项目开发部门：-负责项目的整体规划和设计，编制项目规划方案和可行性研究报告；-组织项目的前期工作，包括土地调研、招拍挂、拆迁安置等；-与政府相关部门进行沟通和协调，获取项目开发所需的相关批文和手续；-组织项目的施工和建设，监督工程进度和质量，确保项目按计划完成。
4. 市场销售部门：-负责项目的销售和营销工作，制定销售策略和方案；-组织市场调研，了解客户需求和市场竞争情况，制定市场推广计划；-组织房屋销售和交易的流程和环节，负责签订销售合同和交割手续；-与中介机构和营销团队合作，开展项目销售促销活动，提高销售业绩。
5. 后勤保障部门：-负责项目的后勤服务和维护，包括安全保卫、保洁、绿化等；-组织项目的物业管理和维修，协调物业公司的工作；-管理项目日常运营的设施设备，维护和保养公司资产；-负责处理项目相关的投诉和维权事宜，维护公司和客户的合法权益。
6. 品质管理部门：-负责项目质量的管理和控制，制定项目施工质量标准和验收标准；-协助项目开发和施工部门进行项目验收和质量把关；-在项目开发过程中，监督和评估项目质量风险，并及时采取相应的措施加以解决；-负责项目的售后服务和品质保修。
PM2项目管理系统甲方投资版概述
邦永科技PM2项目管理信息系统甲方投资版主要功能介绍一、主要功能概述 (2)1.协同办公 (3)2.项目进度管理 (3)3.设备物资管理 (3)4.项目合同管理 (3)5.投资管理 (3)6.资金管理 (4)7.质量管理 (4)8.HSE管理 (4)9.项目跟踪 (4)10.项目评估 (4)11.风险分析 (4)12.项目报告 (5)13.文档资料管理 (5)14.招标管理 (5)15.基础资料 (5)16.报表查看系统 (5)二、系统实施效果分析 (5)一、主要功能概述通过将国际项目管理技术的引进，结合中国国内项目管理特点，利用计算机强大的统计、汇总分析功能和网络化办公的趋势，为项目管理参与者提供优秀、高效的管理平台！1.为大中型项目建设提供全面解决方案，实现单项目管理、项目组合管理、多项目管理，囊括了PMBOK的九大领域和五大过程，实现项目全方位、全过程管理。
2.提供高层领导最关心的宏观总体分析，并可一步到位穿透到业务单据。
邦永PM2项目管理系统全面采集了工程项目的进度、投资、合同资金等资料，不仅能通过图表直观地反映项目进展状况，还能根据先进的数学模型进行分析预测，为领导的决策提供依据。
3.真正实现项目动态控制，对工期/投资/质量进行全面跟踪和动态预测，提供准确的决策支持依据。
4.对人、财、物、时间从计划、实际角度进行全方位、放大镜穿透式关联查询，为项目决策人随时提供多方位的价值评估和风险分析。
5.严密的多极权限设计和模块划分，支持多方共同使用，为业主方、设计方、监理方和施工方、供应商等各个角度和层次的项目管理者提供了一种“标准的沟通语言”。
6.产品设计思路完全符合中国国情及中国用户操作习惯；导航图、自定义流程、自定义表单和个性化设置，易于理解，操作简单、快捷，且充分满足企业发展需要。
7.将挣值分析技术、Montecarlo风险分析技术、网络计划技术、鱼刺图分析等国际通行的、深奥的数学模型演绎为符合国内企业基建技改工程的管理模版。
工程管理系统合同模板
工程管理系统合同模板甲方：____________乙方：____________根据《中华人民共和国合同法》及相关法律法规的规定，甲乙双方在平等、自愿、公平、诚实信用的原则基础上，就甲方委托乙方实施工程管理系统项目的事宜，经友好协商，达成以下合同条款：一、项目概述1.1 项目名称：工程管理系统项目1.2 项目地点：____________1.3 项目内容：乙方根据甲方的实际需求，为甲方提供工程管理系统的开发、实施、培训及售后服务。
二、合同金额2.1 本项目的合同金额为人民币____________元整（大写：_______________________元整）。
2.2 乙方在接到甲方付款通知后，按甲方要求的付款方式及时开具正规发票。
三、项目实施3.1 乙方根据甲方的需求，制定项目实施计划，并在合同签订后____________个工作日内向甲方提交。
3.2 甲方应按照乙方的实施计划提供必要的配合和支持，确保项目顺利进行。
3.3 乙方应在合同签订后____________个工作日内完成系统的开发和部署，并向甲方提供系统使用培训。
3.4 乙方应在项目实施过程中，按照甲方的要求提供技术支持和售后服务。
四、保密条款4.1 双方在合同履行过程中所获悉的对方商业秘密、技术秘密、市场信息等，应予以严格保密。
4.2 保密期限自合同签订之日起算，至合同终止或履行完毕之日止。
五、违约责任5.1 任何一方违反合同的约定，导致合同无法履行或造成对方损失的，应承担违约责任，向对方支付违约金，并赔偿损失。
5.2 若乙方未按照约定时间完成项目实施，甲方有权按照逾期天数向乙方追讨违约金，违约金计算方式为：合同金额的千分之五。
六、争议解决6.1 双方在履行合同过程中发生的争议，应首先通过友好协商解决；协商不成的，可以向合同签订地的人民法院提起诉讼。
七、其他约定7.1 本合同一式两份，甲乙双方各执一份。
7.2 本合同自双方签字（或盖章）之日起生效，有效期为____年，自合同生效之日起计算。
某甲方项目管理系统流程图
工程变更管理工作流程图
工程指挥部 工程部
监理单位
是否同意 工程变更
是
是 实行重大工程变更
审批规定
同意
审核
是否重大 工程变更
从质量、进度、 投资控制角度
审查
否 监督实施
现场监督实施
图 4-4 工程变更管理工作流程
施工单位
开始 提出工程变更
编制工程变更 预算书
组织实施工程 变更
报送工程变更单 汇总表 结束
档案
设备供应公司 严格执行国家及行业标准、合同规 定，提供全套产品质量证明文件，并 按合同规定提供技术培训和现场安 装试验技术指导及相关服务，配合监
造工作
调试试验单位 严格执行有关规定，编制调试试验大 纲，提交准确、齐全的工程调试、试
验报告
B
图 3-1
项目质量管理工作总体流程（一）
-6-
领导小组
项目质量管理工作总体流程（二）
提出相关需要施工单 位解决的施工问题
是否下达 工程暂停
令 否
是 下达工程暂停令
配合协调解决问题
审批复工申请 结束
施工单位
开始 办理开工手续
条件满足 组织编写工程开
工报审表 组织工程开工
负责落实解决影 响工程施工的相
关事项
确认整改完成后 提出复工申请
工程竣工后 参加启动工作
图 1-3 施工协调管理流程
建设单位（业主方）工程项目管理工作流程图
项目管理工作总体流程（一）
物资公司
工程指挥部
建设部
工程部
设计单位
开始
项
目
项目可研
立
项
项目可研
与
评审
甲方工程项目管理方案(3篇)
第1篇一、项目概述本项目为（项目名称），位于（项目地址），占地面积（面积），建筑面积（面积）。
项目总投资（投资额），建设周期（周期）。
本项目由（甲方单位名称）作为甲方，负责项目的整体管理和协调工作。
二、项目目标1. 完成项目建设，确保项目按期投入使用；2. 保证工程质量，达到国家相关标准和规范要求；3. 控制项目成本，实现投资效益最大化；4. 保障施工安全，确保施工过程中无安全事故发生；5. 做好环境保护，实现绿色施工。
三、项目组织架构1. 项目经理部：负责项目的整体管理和协调工作，下设各专业部门，包括：（1）工程管理部：负责项目进度、质量、成本、安全、合同等管理工作；（2）技术管理部：负责项目技术、设计、施工等管理工作；（3）采购管理部：负责项目材料、设备、施工队伍等采购管理工作；（4）综合管理部：负责项目后勤保障、人力资源、信息管理等工作；（5）财务部：负责项目财务预算、成本控制、资金管理等工作。
2. 施工单位：负责项目施工工作，按照合同约定，确保工程进度、质量和安全。
3. 设计单位：负责项目设计工作，按照甲方要求，确保设计质量。
四、项目进度管理1. 制定项目进度计划，明确各阶段目标和任务；2. 对项目进度进行跟踪、监控，确保项目按计划推进；3. 对进度偏差进行分析，制定纠偏措施；4. 定期召开项目进度会议，及时沟通、协调，确保项目进度。
五、项目质量管理1. 制定项目质量目标，明确质量标准；2. 建立质量管理体系，落实质量责任制；3. 对施工、设计、监理等各方进行质量监督检查；4. 对质量问题进行整改，确保工程质量。
六、项目成本管理1. 制定项目成本预算，明确成本控制目标；2. 对项目成本进行跟踪、分析，确保成本控制在预算范围内；3. 对成本偏差进行分析，制定成本控制措施；4. 定期召开成本分析会议，及时沟通、协调，确保成本控制。
七、项目安全管理1. 制定项目安全管理制度，明确安全责任；2. 对施工现场进行安全检查，确保施工安全；3. 对安全事故进行调查、处理，总结经验教训；4. 定期开展安全教育培训，提高员工安全意识。
项目管理系统-需求规格说明书
目录1引言........................................................... 错误!未定义书签。
编写目的....................................................... 错误!未定义书签。
2功能性需求 ..................................................... 错误!未定义书签。
系统登录....................................................... 错误!未定义书签。
对内项目管理子系统............................................. 错误!未定义书签。
对外项目交流系统............................................... 错误!未定义书签。
1引言1.1编写目的本文档可作为1.设计人员进行系统设计的输入源。
2.开发人员对系统功能开发的依据。
3.测试人员编写系统测试计划，测试案例编写的输入源。
4.产品经理检查系统实现程度的依据。
5.项目团队外人员进行沟通的外部接口，用于他们评审和理解系统。
6.项目需求阶段的主要交付物。
7.收集并记录所有的外部接口，以用于作为完成设计和实现系统的参考。
2系统概貌2.1系统背景随着公司发展，客户范围不断增长,项目数量多且繁杂,给公司的和客户了解项目实际情况带来很大不便,公司及客户之间缺乏有效快速的沟通交流环境.基于上诉背景，我们提出需建立一套完善的项目管理系统，作为公司及客户之间对项目信息的了解及在线交流, 以满足公司发展的需求。
2.2用户描述本系统用户为我们公司业务人员、项目成员、项目经理、管理中心、财务合同管理员、部门经理，项目管理层等。
2.3系统角色权限系统的不同角色对信息的权限见附件表角色权限表.xlsx2.4一般限制应用系统应采用B/S结构，客户端支持以上的版本。
2024乙方承建甲方信息管理系统项目合同
专业合同封面COUNTRACT COVER20XXP ERSONAL甲方：XXX乙方：XXX2024乙方承建甲方信息管理系统项目合同本合同目录一览1. 项目概述1.1 项目名称1.2 项目目标1.3 项目范围2. 双方义务与责任2.1 甲方的义务与责任2.2 乙方的义务与责任3. 项目执行与进度3.1 项目执行计划3.2 项目进度报告3.3 项目变更管理4. 质量保证4.1 质量标准4.2 质量控制4.3 质量验收5. 技术支持与培训5.1 技术支持5.2 培训计划6. 费用与支付6.1 项目费用6.2 支付方式与时间7. 知识产权与保密7.1 知识产权归属7.2 保密条款8. 违约责任8.1 甲方违约责任8.2 乙方违约责任9. 争议解决9.1 协商解决9.2 调解解决9.3 法律途径10. 合同的生效、变更与终止10.1 合同生效条件10.2 合同变更10.3 合同终止11. 一般条款11.1 适用法律11.2 合同的解释11.3 合同的附件12. 签署12.1 甲方签署12.2 乙方签署13. 日期13.1 签署日期14. 附件14.1 项目需求说明书14.2 技术方案14.3 培训资料第一部分：合同如下：第一条：项目概述1.1 项目名称：甲方信息管理系统项目1.2 项目目标：通过乙方承建的信息管理系统，实现甲方在管理、运营、决策等方面的信息化、自动化和智能化，提高甲方的管理效率和水平，降低运营成本，增强核心竞争力。
1.3 项目范围：本项目包括但不限于信息管理系统的设计、开发、实施、培训、技术支持及售后服务。
第二条：双方义务与责任2.1 甲方的义务与责任：（1）甲方应向乙方提供项目实施所需的各项资料、信息和数据，确保信息的真实、完整和准确；（2）甲方应按照合同约定及时支付项目费用，配合乙方的项目实施工作；（3）甲方应积极组织相关人员参加乙方提供的培训，确保系统能够顺利运行；（4）甲方应在使用乙方提供的技术和服务过程中，遵守相关法律法规，不得利用技术和服务从事违法活动。
工程项目甲方管理存在问题
在工程项目管理中，甲方作为项目的投资方和业主，其管理工作的好坏直接影响到项目的顺利进行和最终效果。
然而，在实际操作中，甲方管理存在诸多问题，以下将从几个方面进行分析：一、缺乏专业管理人才甲方管理团队往往缺乏专业的工程管理人才，导致在项目决策、进度控制、质量监督等方面出现失误。
部分甲方管理人员对工程专业知识了解不足，无法准确判断施工过程中的问题，从而影响项目整体进度和质量。
二、沟通协调能力不足工程项目涉及多个部门和单位，甲方需要与设计、施工、监理等各方进行沟通协调。
然而，在实际工作中，甲方管理人员沟通协调能力不足，导致信息传递不畅，影响项目进度和质量。
此外，甲方与施工方、监理方之间的利益关系复杂，缺乏有效的沟通机制，容易引发纠纷。
三、项目管理模式落后部分甲方在项目管理模式上存在落后现象，如对项目进度、质量、成本等方面的控制手段单一，缺乏系统性和前瞻性。
此外，甲方在项目前期策划、风险评估等方面工作不到位，导致项目实施过程中问题频发。
四、忽视合同管理甲方在合同管理方面存在问题，如合同条款不明确、合同签订不规范、合同执行不严格等。
这些问题导致在项目实施过程中，甲方与施工方、监理方之间的纠纷不断，影响项目顺利进行。
五、缺乏风险意识部分甲方管理人员缺乏风险意识，对项目实施过程中可能出现的风险估计不足，导致在项目实施过程中，风险应对措施不力，影响项目进度和质量。
六、质量监督不到位甲方在工程质量监督方面存在问题，如对施工过程中的质量检查不够严格，对质量问题处理不及时，导致工程质量难以保证。
针对以上问题，甲方应采取以下措施加强项目管理：1. 加强人才队伍建设，培养和引进专业管理人才，提高甲方管理团队的整体素质。
2. 提高沟通协调能力，建立健全沟通机制，确保信息畅通。
3. 创新项目管理模式，采用现代化管理手段，提高项目管理的系统性和前瞻性。
4. 加强合同管理，确保合同条款明确、签订规范、执行严格。
5. 提高风险意识，对项目实施过程中可能出现的风险进行全面评估，制定相应的应对措施。
甲方工程师如何进行进度管理
甲方工程师如何进行进度管理甲方即投资方在建筑工程上的管理实现了对建筑工程的全过程和全方位的管理，从而建立了完善的建筑工程管理体制，在建筑工程项目当中，甲方作为市场的主体，那么甲方工程师如何进行进度管理呢?下面，勤学我给大家整理了相关的项目管理技巧。
项目总体进度全局各个项目总体进度数据由各个项目进度计划完成度报告中获取完成度百分比以百分比方式描述项目当前实际进度;项目阶段进度项目阶段项目各个阶段的计划完成工作量、实际完成工作量由各个项目进度计划关键里程碑完成状况中获取并计算阶段进度百分比按已划分的项目阶段，记录计划计划完成工作量、实际完成工作量;以百分比方式描述项目当前阶段实际进度;计划完成百分比=计划完成工作量/实际完成工作量项目阶段交付物完成度项目阶段项目各个阶段的交付物提交状况，各交付物的权重系统获取各个项目各阶段的验收交付物提交状况并计算完成交付百分比按交付物提交总数方式描述项目数量;交付物完成度=已提交交付物数*各交付物的权重系统/计划提交交付物总数*各交付物的权重系统项目资源投入效率项目阶段项目各个阶段的资源投入状况获取各个项目各阶段的计划投入资源状况并计算资源实际使用百分比按交付物提交总数方式描述项目数量;交资源投入效度=已投入资源数/计划投入资源总数分类项目总数建设部门、项目性质、项目阶段、项目优先级各部门执行项目数及占比依据建设部门属性进行分类统计各部门项目数及占总数百分比按类别统计总数方式描述项目数量;2甲方质量与进度的管理措施施工前的准备与管理(1)工程图纸在会审之前必须要及时送达使用单位进行审核，针对使用方的要求进行具体地交流与研究，从而可以有效地避免使用方对项目要求进行多次修改，为了引起使用方的重视，审核通过之后必须让使用方签字确认。
在上述工程中，使用方进工程完工后还多次进行调整变更，就是因为图纸虽然交给使用方进行审核，但是没有进行签字确认。
所以，在施工工程项目当中，签字确认制度是一个不可以缺少的环节。
关于甲方信息系统项目的整体管理
关于甲方信息系统项目的整体管理论文结合作者的具体实践，讨论了某出版集团书刊信息化工程的整体管理工作。
该项目在国家发改委立项，建设资金3000万元，建设周期为两年，旨在对历史图片和期刊资源进行数字化加工，搭建集团内容资源共享平台，并通过流程改造和信息化等手段，实现书刊编辑、出版、发行、物流等环节的流程化数字化管理。
文章分两个大的方面进行了介绍，以与承建方签订合同作为分界线，分别讨论了合同签订前后的整体管理情况。
最后，作者总结了在项目实施过程之中的一些不足之处及改进设想。
作为信息技术中心负责人之一，论文作者担任该项目的甲方项目经理，负责项目的整体管理工作。
某出版集团于2006年启动了“书刊信息化”工程，项目投资规模近3000万元，建设周期为两年，由国家发改委批准立项。
书刊信息化工程旨在利用最新的科技手段，全面提升集团下属各出版社、期刊社的信息化水平。
项目最终要实现三个目标：一是搭建统一的内容资源共享平台;二是实现出版社、期刊社的业务流程数字化管理，规范编辑、出版、发行、物流等业务流程;三是将50万图片和多年的历史期刊资料数字化并标引入库，完成资源加工工作。
集团下属的信息技术中心具体负责该项目的组织实施工作，由于中心不可能具备相应的技术开发人才，所以项目基本是以招标方式委托承建单位组织实施的。
本人以前一直在IT公司工作，多以乙方的角色参与项目，这次以甲方项目管理者的身份参与项目，是一次重要的角色转变。
由于项目比较大，涵盖的内容繁杂，需要进行分解并逐步实施，事实上我成了甲方的大项目经理。
经过两年来的努力，项目经过四批十余包的招投标和实施过程，所有子项目均已完成了初验工作，基本实现了预定目标，正准备相关验收文档，上报发改委申请项目终验。
在整个项目的推进过程中，项目整体管理的思路、方法和工具起了很大作用。
在集成商、监理公司、承建单位、最终用户等多方协作的环境中，真正做到了充分调动各方积极力量，协调各种冲突和矛盾，平衡好各方关切，加强项目管理，确保项目的顺利开展。
建设工程项目管理方案甲方
- -- —- ——工程工程项目管理方案——-——————-———-—--——-———-—房地产开发有限公司工程部二O一一年月日工程项目管理方案一．工程项目概况（一)项目特征---工程地处——区,西临———-，南靠——-，北临--，是由住宅、停车场及各种配套设备、小区道路及环境工程组成的中高档次住宅及沿街商业，总建筑面积-—---M2，工程施工阶段的具体内容有：1．平基土石方2．建筑工程：包括基础工程、主体工程、装饰工程等。
3．给排水工程:包括室内外生活给水系统、室内外消防给排水系统、室内外生活污水、废水、雨水等排水系统。
4．电气工程：包括高低压供电系统、防雷接地系统、照明系统等。
5．自动化工程（二）工程特点概述1．此项目地处-—--———-区，施工过程中对周边环境必须给予充分的注意。
2．施工工期紧，且直接影响到商品房销售业绩，工期必须严格控制。
3．中高级住宅小区，施工质量和投资必须严格控制。
二．项目管理的组织机构（一)工程项目管理的组织格局（如图)(二)针对本项目的项目特点和工程特征，组建如下适合本项目的管理机构,在今后实施过程中，视工程进展情况,可进行适当的补充和调整。
1．管理组织的机构框图三．职责范围（一）施工阶段的质量控制1．质量的事前控制1)掌握和熟悉质量控制的依据。
2)施工场地的质量检查验收。
3)施工队伍的资质审查.4)工程所需原材料、半成品的质量控制.5）施工机械的质量控制.6）审查施工单位提交的施工组织设计。
7)施工环境、管理环境改善的措施。
A．协助监理单位完善项目监理规划和实施细则。
B．协助施工单位完善质量保证工作体系。
C．主动与监理公司、质监站联系，争取工程建设中有关部门的支持和帮助。
D．审核施工单位关于材料、制品试件取样及试验的方法方案。
E．审核施工单位制定的成品保护措施。
F．协助监理单位完善质量报表、质量事故的报告制度。
2．质量的事中控制1）施工工艺过程质量的控制。
2）工序交接检查严格执行上道工序不经检查验收不准进行下道工序的原则，上道工序完成后，先由施工单位进行自检、专职检,认为合格后，再通知监理工程师和甲方现场工程师到现场会同检验，检验合格后签署认可方进行下道工序。
项目管理系统合同模板
项目管理系统合同模板甲方（委托方）：_____________________地址：_________________________________联系人：_____________________________电话：_________________________________乙方（承接方）：_____________________地址：_________________________________联系人：_____________________________电话：_________________________________鉴于甲方需要开发一套项目管理系统，而乙方具有相应的技术开发能力，双方本着平等互利的原则，经友好协商，就项目管理系统的开发事宜达成如下合同条款：第一条项目概述1.1 项目名称：_____________________1.2 项目目标：_____________________1.3 项目范围：_____________________1.4 项目期限：自合同签订之日起至____年__月__日。
第二条甲方的权利与义务2.1 甲方应提供项目所需的相关资料和信息。
2.2 甲方有权对乙方的工作进度和质量进行监督和检查。
2.3 甲方应按照合同约定支付项目费用。
第三条乙方的权利与义务3.1 乙方应按照项目需求完成系统开发工作。
3.2 乙方应保证所开发系统的技术性能符合甲方的要求。
3.3 乙方应提供必要的技术支持和培训服务。
第四条项目费用及支付方式4.1 项目总费用为人民币__________元（大写：__________元整）。
4.2 支付方式：合同签订后______日内支付______%，项目完成并验收合格后支付剩余______%。
第五条项目验收5.1 项目完成后，乙方应向甲方提交验收申请。
5.2 甲方应在收到验收申请后______日内完成验收工作。
5.3 如项目未能通过验收，乙方应在______日内完成整改并重新提交验收。
甲方如何进行项目管理
甲方如何进行项目管理1甲方如何进行项目管理作为甲方，项目的项目管理主要体现在投资、进度、质量、安全、文明施工、各单位的综合协调以及各种社会关系的处理上。
要做好这些工作，首先要建立一个高效的管理团队，需要各种各样的管理者。
那么甲方如何进行项目管理呢？下面，勤奋边肖为大家整理相关项目管理技巧。
甲方的管理特点低层住宅项目应随着社会潮流的发展，在技术上推陈出新，在技术上精益求精。
甲方应充分考虑低层住宅项目的施工特点，采取符合发展战略的管理措施，在保证项目安全生产的前提下，创新设计思路，优化工艺技术。
但是，经过调查研究，大部分施工管理过于注重安全和质量问题，从而排斥技术创新，以传统的暗战方式进行施工管理，按照传统的采购标准选择建筑材料，无法适应当前的发展环境，造成低层住宅工程质量安全隐患。
甲方在工程建筑中的管理重点低层住宅项目不同于其他项目。
要加强对低层住宅项目管理重要性的认识，对工程造价控制、质量安全保证和施工周期长度进行科学管理。
甲方必须在保证工程质量和安全的前提下，确保工程投资管理，节约工程成本。
在设计过程中控制成本预算该项目在设计过程中约占总建设资金的20%，但对整个低层住宅项目的工程造价影响超过70%。
这些比例数据表明，设计的资金投入对整个项目的成本预算有很大的影响，促进了建筑设计的科学合理化。
目前建筑设计中的主要新问题是设计不够精细，设计水平较浅，这将导致低层住宅项目成本的不确定性。
因此，在设计过程中应进行限额设计，以降低低层住宅项目的成本。
限额设计是项目的初始投资预算，在此基础上进行设计资金的预算，使项目达到技术要求后，各个环节都受到限制，设计中的环节变更得到有效控制。
作为甲方，应协助设计师设计成本预算，以确保建筑施工的有效开展。
2甲方如何管理好项目(1)处理好建设单位、监理单位和本单位的关系。
原则性问题永远不会让步，小问题可以根据施工单位的表现推进或后退。
如果专业监理工程师在质量上放水，作为甲方，我们是拿不到工作会议的。
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内存：512 M 以上 硬盘：剩余空间 2G 以上 显示器：Windows 系统支持的显示器,可显示 32 位真彩色
2、软件环境
服务器： 操作系统：Windows 2000 Server 32 位/64 位 Windows 2003 Server 32 位/64 位 Windows 2008 Server 32 位/64 位 数据库：Microsoft SQL Server 2000/2005/2008 信息发布：IIS6.0 以上 客户端： 操作系统： Windows2000/XP/2003/Vista/2008/Windows 7. 浏 览 器: IE 6.0 以上版本
典型客户
经过几年的快速发展，邦永 PM2 项目管理系统已经形成了以北京、广州、上海、武汉、 昆明为中心，遍及全国 50 多个大中城市的销售服务网络，可随时为各地的客户提供及时、 高效的技术支持服务。 （以下是邦永软件部分甲方投资管理系统典型用户，排名不分前后！ ） 红云红河烟草集团 上海烟草集团公司 红塔烟草集团 秦皇岛烟草机械公司 上海烟草机械公司 天津陈塘电厂 云南水晶富化工 州高新技术开发总公司 中国国家博物馆 中国国家图书馆 北京国华电力有限责任公司 广西南宁化工 黑龙江石化 双鹤药业集团公司 首钢集团宝业公司 首钢集团京塘钢铁公司 湘钢集团阳春钢铁公司 亿利资源集团 内蒙乌海大化 黄河上游水电集团公司 中南空管局 陕西汉江投资有限公司 南昌国际体育中心
设备采购商务合同
供货单位的经营情况及材 料库存情况
设备制造工艺计划
发布信息
设备制造进度及质量控制
分期资金支付情况
信息分析与处理
商务合同执行情况
采购完成
8、多角度投资分析 投资分析报表对比投资估算、 设计概算、 执行概算等各个阶段数据， 预测待发生成本， 随时了解工程总造价及各个科目差异情况，为经营决策提供科学依据。
3、严谨的投资估算与设计概算 初步投资管理通过经济技术指标、经验公式、历史项目数据、项目费用构成计算出项目 的初步投资额，一般此阶段允许的误差为-10%~~+25%。随着项目的长期积累，可以形成丰 富的模版。对于类似项目通过模版，调整经济技术指标，及各种参数，即可快速完整的生成 项目投资估算。 根据投资估算和设计图纸将项目的详细预算细化， 生成项目的详细预算， 但是由于很多 项目是边设计边施目的执行达到控制，考核的目的。可以设定控制报警的比例，当投资实际执行时， 系统会根据设定的比例自动及时提醒哪项费用达到预警比例，方便管理人员及时控制
网络环境： Windows 2000、Windows 2003 或者 Windows 2008 网络，TCP/IP 协议 服务器： 最低配置要求： CPU：XEON 四核 2.0G 内存：2G 硬盘：Raid 5 或者 Raid 1 客户端： 最低配置要求： CPU： P3 1.6G 以上 1M 独享带宽
（图片 4） 9、智能预警机制 合同变更、签证预警、成本目标超支预警、超合同付款预警、当前工作提醒、工程进 度滞后预警等多种预警机制，主动为您把握关键业务环节，将被动工作演绎为主动。 10、多项目、多层次进度计划。 支持外部项目，实现项目/子项目无限分解；支持任务分组。甘特图、网络图（单代号、 双代号） 、工作日历、逻辑图等多种工具从不同侧面展现项目进度与计划，关键路径自动计 算；用户自定义图形显示方式。项目模版形成企业的标准开发流程。
办公软件： Microsoft office 2003/2007。
典型客户网络解决方案：
项目公司各部门在同一座楼办公，在办公楼内架设了局域网。每个部门至少配备 1-2 个 工作站。工作站可以通过 web 服务器访问 Internet。项目工地区、移动查询用户可以通过远 程 Internet 或宽带专线连接对公司资源进行共享。
业主投资项目管理系统
一、公司介绍
邦永公司是由 Intel、IDG 等多家公司投资、第一家进驻中国，致力于从事项目管理研 究与开发，集项目管理咨询、软件开发、项目管理培训教育为一体的专业项目管理软件供应 商。 邦永 PM2 项目管理系统甲方投资版本，基于国际最先进的项目管理知识体系，以合同 费用为控制核心，通过科学、规范的项目成本划分，将投资估算、设计概算、招标管理、 合 同管理、工程计划进度统一规划，可以随时反映项目任意时刻的动态投资与工程进度，从而 全面实现对投资项目各个阶段的投资控制与工程进度的掌控， 为各级领导提供方便、直观的 分析、决策数据。是项目建设单位实现工程项目管理信息化，提高企业核心竞争力的得力助 手。目前已在中国国家图书馆、中国国家博物馆、红云红河烟草集团红、华普汽车集团、 黑 化集团、双鹤药业、首钢集团、天津电厂、清华大学等众多企事业单位成功应用。
（图片 5）
（图片 6） 11、全方位的项目总揽报告 项目总揽报告涵盖项目预算执行情况、工程进度情况、资金流动状况、合同执行情况、 物资设备采购执行分析等多个业务角度，通过与项目计划的对比，发现项目偏差，为项目的 跟踪、评估、决策奠定基础。
12、严格的供应商甄别机制。 挑选一批稳定、 合格的供应商是采购部门的一件重要工作， 不仅要掌握大量的供应商信 息，而且需要对其进行分类、分级，了解其产品情况及供货能力等等情况，包括供应商的详 细的供应商基本信息、规范的供应商评审评级、全面的历史合作跟踪评价、历史供货价格动 态跟踪、详细的供货能力及产品品质说明。
（图片 2） 6、严谨的资金使用体系
各项目、部门制定资金计划，资金明细的用途分为合同与非合同，合同 是已经签署合同、在下月即将支付的费用。非合同资金是下月即将签订合同或各 类非合同的费用等等。 各部门将资金计划上报， 经审批后， 汇总到公司及金计划。 公司资金计划根据部门汇总的资金计划进行平衡调整，生成批准的资金 计划，各部门将按照批准的资金计划执行。并以此作为一个控制考核指标。 根据项目对批复资金的使用支出进行统计。形成对比分析表。形成资金计划 执行对比表。以此来防止重复申报及资金挪用情况发生。
先进的管理思想和科学的体系
全面反映 PMBOK 项目管理知识体系，将国际最先进的管理思想映射到项目实际 工作的每个环节。
PM BOK ® 项目管理知识体系 项目启动 项目整体管理 项目范围管理
项目立项 项目启动 范围定义 项目报告
邦 永 P M 2®项 目 管 理 系 统
项目计划
计划制定 项目子计划
PM2 投资项目管理系统
1、高层领导综合业务分析
（红绿灯） 2、灵活的项目核算体系 根据企业管理要求和特点，自定义多层次的核算项目，支持技改项目、大修项目、基 建项目、科技项目、新产品开发等各类项目；成本结构树和经济技术指标灵活定义，并可以 按照不同类型的项目保存模版及历史数据，新项目时支持导入经验数据。
质量验收标准
多层次、 多角度管理项目生命周期的每个环节，将职能部门的业务管理与项目生命周期 的管理完美结合。
功能菜单
领导总揽 协同办公 投资控制 合同管理 资金管理 计划进度 项目文档 设备管理 项目评估 人力资源 项目跟踪 项目报告 供应商管理
系统运行环境（以并发 50 用户为例）
1、硬件环境
项目实施
进度报告
项目控制
变更管理 项目跟踪 范围变更管理 追溯历史计划数据
项目收尾
竣工文档
项目活动定义
项目时间管理
项目顺序 周期估算 进度安排
进度变更管理 项目跟踪
资源跟踪
项目成本管理
投资概算 设计概算
执行概算
资金计划 资金支付
成本分析 成本变更管理
质量规划
质量验收报告
评审结果 项目质量查询
项目质量管理
投资估算
设计概算
分年度预算
招标 对比分析控制预警
设计变更
合同
即将签合同费用 其他费用
月度资金计划申请
资金使用计划的批复
月度资金执行
（项目投资控制结构图）
业主方项目管理常见问题分析
随着市场经济的不断深入发展， 投资业企业面临的市场竞争环境日趋激烈，为了拓展市 场范围、提高本企业的核心竞争力，各企业不断加强投资力度，每年企业投资的技改项目、 大修项目、基建项目、科技项目、新产品开发等各类项目投资大、数量多，为了有力保证各 类项目目标的顺利实现， 面临的管理压力越来越大，依靠传统的人工管理方式进行非闭环式 管理，难以实现项目参与各方的有机协调；难以收集纷繁复杂的项目管理信息；难以合理平 衡企业内部资源；难以对各类项目的资金、进度和质量进行有效监控。在此状况下各公司都 加大培训、 制定制度来提高企业的项目管理水平。 但是由于各个行业的特殊性， 投资规模大、 周期长、涉及人员单位多等原因，造成了在管理中出现了很多需要改进的问题。例如： 1. 项目过程和环境更加复杂，失败或延期的风险加剧，管理水平亟待提高。如何加强 过程风险管理控制？ 2. 集团投资管理相对比较粗放，项目的前期决策、审批、实施、及后期的维护，缺乏 一套完整的贯穿项目全生命周期的管理体系， 如何实现对多个项目实现动态、 实时管理的有 效措施？ 3. 项目投资大、周期长、涉及资金多，对资金的使用须强调的有效性和时效性。如何 有效监测与预警机制，对资金的投资、使用、现有结余不能实时了解。 4. 跨地域的投资项目地域分布全国各地，地理位置分散，沟通成本高，如何及时了解 反馈项目的投资、进度等信息？ 5. 企业处于向规模化、品牌化、规范运作的发展时期，增长方式正在由偏重速度规模 向注重效益和市场细分的转变，如何找到适合企业集团级应用的多项目管理软件平台？ 6. 传统的项目管理模式效率低下，如何将项目费用、进度、质量平衡控制？ 7. 项目管理部门与项目实施部门信息沟通不畅， 数据共享程度很差。如何加强有效沟 通？ 8. 项目历史信息查询困难，项目相关文档混乱、遗失现象严重，成功的经验无法积累 和共享，如何加强企业知识管理，信息共享？ 9. 从项目信息中很难提取出有价值的信息，很难为以后的项目决策提供参考依据。 如 何根据? 。