中国移动营业厅选址分析报告
合集下载
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
标志性事件二：多年以来，新增客户 平均单价首次回升
标志性事件三：ARPU基本保持了平稳
注:以上统计数据截止到2005年11月
收入的持续快速增长，使收入份额连续两年回升
17.2% 15.6%
9.8% 7.2%
2005年1-9月各运营商收入增长对比
11.1% 7.2%
7.8% 8.8%
• 数据取自信产部公布数据,收入为国内 口径数据
37.34%
2002年
1.50% 17.40% 17.70% 30.50%
33.20% 2003年
2.06% 14% 16.12%
29.84%
2.38% 13.57% 15.45%
28.66%
37.98% 2004年
39.94% 2005年1-9月
中国移动 中国电信 中国网通 中国联通 中国铁通
中国移动在竞争中成长，三项市场能力有显著提 升
动感地带 全球通VIP 俱乐部
客户经理
集团客户
全球通VIP 客户
动感地带 品牌客户
中国移动客户
特定细分 市场
中移动渠道在3大功能上的不足
销售功能
服务功能
沟通功能
• 移动直接管理控制的终端渠道 本身的零售比重占整体市场放 号总量不足一半
• 专营渠道的门店销售能力与非 专营相比缺乏优势，特别是合 作营业厅本身的销售和赢利能 力都较弱
约100 380 (授权连锁) 约140
Group 3G -
客户经理队伍建设 社会渠道数量 重要分销伙伴
约15,000 (45,000 家
门店)
400（排他性）
约10,000 (350 家 优质渠道)
约 8,500
－
约 7,000销售点
-
D-Plus, Metro (Saturn,
DTAG partner network
• 针对个人用 户及小型企 业
Vodafone 联络
合资/合作专营店 Vodafone 加盟店
独立经销商 独立专业零售店
综合零售商店 • 针对个人及小型企
业
国内移动通信市场，渠道竞争力也是维持行业领导 者地位关键
•联通和电信小灵通对中国移动的市场领导地位展开了激烈的攻势 渠道资源的比拼和争夺是联通和小灵通在竞争中的主要手段
- COD (Channel Of Distribution), 渠道，流通路径
ＵMS 渠道的管理包括建立和维持一个分销/渠道络，给用户提供最为方面的购买渠道， 以最少的成本产出最大的销售额。
2. 渠道与公司成功的关系
制造优良
销售与市场 运作优越
制造优良
Product Price Promotion Place
2006年中国联通和电信的市场策略
联通
利用出售网络获得的资金，大力发展客户、与中国移动争规模. 积极试点“3+1”和本地、长途及漫游统一定价的套餐，将在全国范围陆续推出 继续控制终端补贴，利用空闲容量开展话务量营销 获得牌照后加紧网络升级，抢先推出3G服务
电信
利用全业务优势大力推广集团客户信息化解决方案，巩固客户关系 明确小灵通的过渡策略，保留客户群资源 以宽带互联网、固话增值业务、IDC业务为增长重点 大规模开展3G网络建设，增强通信能力
开展“沟通100”达标推广活动
·“沟通100”定位于将核心自有营业厅与其它营业厅区隔开，以新的渠 道标识建立新的服务标准和渠道形象 ·建立“沟通100”的新的渠道形象，在“沟通100”营业厅首先实现渠道 转型，减少简单基础业务办理量，开展定制终端销售、新业务体验营销等 ·新业务显性化、业务办理方便化；能够享受购买到正牌、价格合理的手 机
主要内容
1 渠道建设与营业厅选址的意义 2 开发选址的一般流程 3 商圈分析 4 选址分析与评估 5 方法论专题：调查与评估方法 6 应用专题：选址操作实践
渠道建设与营业厅选址的意义
用数据发现您的世界！
2005年中国移动各项指标完成良好，整个市场呈 现良性增长态势
标志性事件一：量收增幅比首次得到明 显改善，从04年的4.4倍下降到05年的 1.9倍。
围绕“规划整合、提升能力、加强管理”建设电 子渠道
1
规划整合
· 统一入口，方便客户记忆 · 集中管理，保证客户界面一致性
· 增加电子渠道营销服务业
务量
· 提升客户感知
3 提升能力
加强电子渠道 建设
加强管理
2
· 管理权限统一设在最接近 客户的部门 · 设专门的团队管理
认识渠道 ?
1.“ 一种产品或服务从生产者到最终消费者所移动的路径 ”
渠道资源
▪ 电信利用已有的强势自有渠道，大 力推进小灵通的市场占有率，并籍此 发展了在移动通信市场的渠道资源
▪ 小灵通利用低价格优势，争夺了部 分移动的低端用户，并吸引了更多的 移动原有的渠道资源
▪ 电信酝酿进入移动通信领域已久， 凭借品牌和资本的实力，势必对现有 移动通信市场的渠道资源形成有力争 夺和对渠道体系造成巨大冲击
口碑 3.3
个人3效.5 率
全面4成.3本
个性化 3.6
价格
R
解决方案s
从国外先进运营商的经验看，运营商最终还将主 要依靠自有渠道和关系紧密的外部核心渠道来形 成核心竞争力
举例：Vodafone的渠道构成
Vodafone 英国
Vodafone自有渠 道（用 表示 ） Vodafone外部核 心渠道（用 表 示）
规划整合电子渠道，重点提升服务热线、网站、短信及掌上营业 厅的服务能力
2006年自有渠道的终端和新业务营销措施
定制终端营销
· 通过业务捆绑、手机补贴、 常态化销售形成规模，自有营业 厅销量占总销量的60%
· 增加销售网点数量，全国县 以上自有营业厅开展定制终端销 售的比例达到60％
新业务营销
· 建立新业务营销队伍，提高知 识储备与营销技巧 · 推广店员积分制 ·县以上自有营业厅与手机销售 区建立新业务体验平台
2006年中国移动市场工作总体思路
抓住多运营商竞争前的最后时机，继续扩大客户 规模和收入规模，显著提升中、高端客户满意度， 建立品牌、渠道、资费管理和终端营销四个方面的 竞争优势,推进经营分析系统应用推广，提升运营决 策能力，实现市场竞争力的新跨越，准备迎接新的 挑战！
2006年中国移动渠道转型整体思路
联通的争夺
电信的争夺
▪ 联通的CDMA借助新时空专卖店， 塑造高品质形象，对移动的品牌和市 场造成了有力的冲击，并强化对优质 渠道的争夺
▪ 联通公司原有的GSM品牌，凭借原 有的渠道网络，逐步蚕食移动的低端 用户群，并强化对现有渠道的渗透
▪ 联通公司以高利益为吸引，借助邮政 的广为覆盖的网络展开大规模的市场 攻势
24%
T-Mobile 47%
D2 Vodafone 和 T-Mobile占有60% 的市场份额， E-Plus, Debitel 和 Mobilcom只拥有10％左右
T-Mobile 占领约一半的市场份额, 只有 D2 Vodafone 尚能与其竞争
国外运营商也非常注重通过自营店的特色化 布置来有效地帮助新业务拓展
• 外部核心渠道在对新用户的卡 品销售功能上较强，但对新业 务的推销能力弱，对企业用户 发展的渠道支持不足
• 服务功能主要由营业厅承担， 但用户满意度低
• 外部终端渠道发挥的服务功能 比较弱，且赢利不佳、积极性 不高
• 重要用户群对渠道服务的不满 意率相对更高
• 移动没有借助渠道终端与用户 进行双向沟通
优化完善渠道的布局和结构 加大自有渠道销售定制终端的力度 提升自有渠道新业务的营销能力 开展自有渠道“沟通100”达标推广活动
渠道布局和结构优化要点
·优化城市、郊县、乡镇网点布局，集团投资重点用于城市网点的 建设
·加快西部省份渠道建设和整体农村渠道的建设，为规模增长提供 营销服务保障
·加强动感地带品牌店的建设，三级以上城市大学校园区和年青人 聚集区要加快建立动感地带品牌店
-
Metro (Saturn, Media Markt) Karstadt
-
Cellway, Media Markt, Telepassport， Praktiker 等)
PC retailer Photo Porst, 等
(Brodos AG)
Comtech
等
强
弱
……并获得了很高的市场回报
营业厅选址
引言：由街边开店说开去
渠道类型
交易行为
体验行为
经营行为
终端 销售
SIM卡 销售
收费
增值 业务 办理
新业 务体
验
服务 体验
品牌 形象 体验
专营 推介
信息 收集
自有渠道 自建自营厅
指定专营店 社会渠道
特约代理点
课程目标
4 3 2 1
掌握新址选择评估的方法 掌握开发寻址的流程与关键要素
了解选址人员的市场开拓职责 了解渠道建设和营业厅选址的重要性
• 差异化经营能力 －推进分层服务体系，开展流程穿越，短木板和热点问题得到改进 －围绕品牌，以体验区和体验卡为支撑，新业务营销能力逐步增强
• 精细化管理能力 －资费设计“七步法”得到推广，营销案管理水平提升，清理比例达到52% －重点推广了离网预警和资费管理模块，对经营决策的作用逐步体现
• 集约化资源整合能力 －提前完成渠道建设目标，自有渠道数量达到21269个 －在严格控制补贴的基础上开展营销，定制终端销量占GSM市场的12% －全面启动奥运营销，完成团队建设、权益管理、营销活动等工作 －开发品牌专用卡、完善远程写卡系统等，卡号资源利用效率提升
中国移动营销服务渠道
销售经理等
直销渠道
集 团 特许 客 户 合作 体 验 自办 店
品牌店 普通店
实体渠道
旗 舰 店
个人客户体验站 自助服务店
电子渠道
普通代理渠道
增值合作渠道
虚拟运营商
增值代理商
IT厂家渠道 终端厂家渠道
授权销售点等 邮政 银行 其他
Call Center
便利型
资源型
公 司 互 联 网 站
•Vodafone自营店吸引着追求“经典”、“激情”和“科技”价值取向的目标用户群
回归
E
刺激
公平 1.5
自然
热2.情5
刺激有趣
2.4
经1.3典 活2力.3无忧2.无2 虑
–
1.4 纯1粹.2 静1谧.1
归属感 2.1
N
价格
服务3.1
新颖/“ 酷”2.6
高3.科4 技+
意4识.1 品3质.2
明智4购.2 物
• 中国联通的业务收入为全部业务收入, 包括移动业务收入和固话业务收入
中国移动
中国电信
中国网通
中国联通
2005年1-9月增长
2004年同比增长
近年各运营商收入 市场份额变化
100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%
1.25% 12.45% 16.51% 32.44%
• 新业务宣传仅在自办渠道和部 分核心渠道体现，但热情不高
• 不同类型渠道终端向用户传达 的信息不清晰，不统一
移动需要通过做广、做深、做强和做精渠道来确 立渠道核心竞争力
做广
广泛的渠道合作与管理，充 分利用现有的渠道资源，实 现有效的渠道覆盖 例如，建设动感地带品牌店
例如：通过杠杆分销覆盖 非签约渠道，开拓网络、 短信等电子渠道
案例：德国移动运营商市场份额
•个人市场的高份额 (2000年)
Viag Interkom 5%
其他 10%
E-Plus 8%
Mobilcom 10%
Debitel 11%
D2 Vodafone 30%
T-Mobile 26%
•企业市场的高份额（2000年）
其他 18%
E-Plus 11%
D2 Vodafone
针对老用户群、年轻 人群和流动人群差异 化地进行渠道终端建 做精 设
例如，通过客户经理建设 强化大客户和企业客户发 展、服务和维护
技术优势
1970s
技术优势
1980s
技术优势
1990s ~
国外处于市场领导地位的移动运营商十分注重渠 道建设，以此保持市场营销竞争优势
案例：德国移动运营商的渠道建设
自有渠道数量
T-Mobile D2 Vodafone E-Plus
500
180
180
Viag Interkom
Mobilcom
Debitel
中国移动市场的现实也验证了渠道建设对于市场份 额的重要性
案例：某移动分公司各营业部渠道数量和销量（2002年）
A地区 B地区 C地区
渠道数
移 动
60
联 通
88
移 动
60
联 通
35
移动Biblioteka 15联 通12
销售份额
42% 58% 62% 38% 45% 55%
渠道强则市场份额高， 渠道弱则市场份额低
中国移动的渠道结构评析
说明：Vodafone英 国的 63% 的签约 用户及2/3的预付 费用户的增长由自 有渠道和外部核心 渠道创造
Vodafone 公司 • 直销 • 针对大型 企业用户
独立服务供应商
经销商 推销人员
Vodafone 零售
Vodafone 品牌商店 （几百家）
• 英国最大的 专业移动电 话零售连锁 店
标志性事件三：ARPU基本保持了平稳
注:以上统计数据截止到2005年11月
收入的持续快速增长，使收入份额连续两年回升
17.2% 15.6%
9.8% 7.2%
2005年1-9月各运营商收入增长对比
11.1% 7.2%
7.8% 8.8%
• 数据取自信产部公布数据,收入为国内 口径数据
37.34%
2002年
1.50% 17.40% 17.70% 30.50%
33.20% 2003年
2.06% 14% 16.12%
29.84%
2.38% 13.57% 15.45%
28.66%
37.98% 2004年
39.94% 2005年1-9月
中国移动 中国电信 中国网通 中国联通 中国铁通
中国移动在竞争中成长，三项市场能力有显著提 升
动感地带 全球通VIP 俱乐部
客户经理
集团客户
全球通VIP 客户
动感地带 品牌客户
中国移动客户
特定细分 市场
中移动渠道在3大功能上的不足
销售功能
服务功能
沟通功能
• 移动直接管理控制的终端渠道 本身的零售比重占整体市场放 号总量不足一半
• 专营渠道的门店销售能力与非 专营相比缺乏优势，特别是合 作营业厅本身的销售和赢利能 力都较弱
约100 380 (授权连锁) 约140
Group 3G -
客户经理队伍建设 社会渠道数量 重要分销伙伴
约15,000 (45,000 家
门店)
400（排他性）
约10,000 (350 家 优质渠道)
约 8,500
－
约 7,000销售点
-
D-Plus, Metro (Saturn,
DTAG partner network
• 针对个人用 户及小型企 业
Vodafone 联络
合资/合作专营店 Vodafone 加盟店
独立经销商 独立专业零售店
综合零售商店 • 针对个人及小型企
业
国内移动通信市场，渠道竞争力也是维持行业领导 者地位关键
•联通和电信小灵通对中国移动的市场领导地位展开了激烈的攻势 渠道资源的比拼和争夺是联通和小灵通在竞争中的主要手段
- COD (Channel Of Distribution), 渠道，流通路径
ＵMS 渠道的管理包括建立和维持一个分销/渠道络，给用户提供最为方面的购买渠道， 以最少的成本产出最大的销售额。
2. 渠道与公司成功的关系
制造优良
销售与市场 运作优越
制造优良
Product Price Promotion Place
2006年中国联通和电信的市场策略
联通
利用出售网络获得的资金，大力发展客户、与中国移动争规模. 积极试点“3+1”和本地、长途及漫游统一定价的套餐，将在全国范围陆续推出 继续控制终端补贴，利用空闲容量开展话务量营销 获得牌照后加紧网络升级，抢先推出3G服务
电信
利用全业务优势大力推广集团客户信息化解决方案，巩固客户关系 明确小灵通的过渡策略，保留客户群资源 以宽带互联网、固话增值业务、IDC业务为增长重点 大规模开展3G网络建设，增强通信能力
开展“沟通100”达标推广活动
·“沟通100”定位于将核心自有营业厅与其它营业厅区隔开，以新的渠 道标识建立新的服务标准和渠道形象 ·建立“沟通100”的新的渠道形象，在“沟通100”营业厅首先实现渠道 转型，减少简单基础业务办理量，开展定制终端销售、新业务体验营销等 ·新业务显性化、业务办理方便化；能够享受购买到正牌、价格合理的手 机
主要内容
1 渠道建设与营业厅选址的意义 2 开发选址的一般流程 3 商圈分析 4 选址分析与评估 5 方法论专题：调查与评估方法 6 应用专题：选址操作实践
渠道建设与营业厅选址的意义
用数据发现您的世界！
2005年中国移动各项指标完成良好，整个市场呈 现良性增长态势
标志性事件一：量收增幅比首次得到明 显改善，从04年的4.4倍下降到05年的 1.9倍。
围绕“规划整合、提升能力、加强管理”建设电 子渠道
1
规划整合
· 统一入口，方便客户记忆 · 集中管理，保证客户界面一致性
· 增加电子渠道营销服务业
务量
· 提升客户感知
3 提升能力
加强电子渠道 建设
加强管理
2
· 管理权限统一设在最接近 客户的部门 · 设专门的团队管理
认识渠道 ?
1.“ 一种产品或服务从生产者到最终消费者所移动的路径 ”
渠道资源
▪ 电信利用已有的强势自有渠道，大 力推进小灵通的市场占有率，并籍此 发展了在移动通信市场的渠道资源
▪ 小灵通利用低价格优势，争夺了部 分移动的低端用户，并吸引了更多的 移动原有的渠道资源
▪ 电信酝酿进入移动通信领域已久， 凭借品牌和资本的实力，势必对现有 移动通信市场的渠道资源形成有力争 夺和对渠道体系造成巨大冲击
口碑 3.3
个人3效.5 率
全面4成.3本
个性化 3.6
价格
R
解决方案s
从国外先进运营商的经验看，运营商最终还将主 要依靠自有渠道和关系紧密的外部核心渠道来形 成核心竞争力
举例：Vodafone的渠道构成
Vodafone 英国
Vodafone自有渠 道（用 表示 ） Vodafone外部核 心渠道（用 表 示）
规划整合电子渠道，重点提升服务热线、网站、短信及掌上营业 厅的服务能力
2006年自有渠道的终端和新业务营销措施
定制终端营销
· 通过业务捆绑、手机补贴、 常态化销售形成规模，自有营业 厅销量占总销量的60%
· 增加销售网点数量，全国县 以上自有营业厅开展定制终端销 售的比例达到60％
新业务营销
· 建立新业务营销队伍，提高知 识储备与营销技巧 · 推广店员积分制 ·县以上自有营业厅与手机销售 区建立新业务体验平台
2006年中国移动市场工作总体思路
抓住多运营商竞争前的最后时机，继续扩大客户 规模和收入规模，显著提升中、高端客户满意度， 建立品牌、渠道、资费管理和终端营销四个方面的 竞争优势,推进经营分析系统应用推广，提升运营决 策能力，实现市场竞争力的新跨越，准备迎接新的 挑战！
2006年中国移动渠道转型整体思路
联通的争夺
电信的争夺
▪ 联通的CDMA借助新时空专卖店， 塑造高品质形象，对移动的品牌和市 场造成了有力的冲击，并强化对优质 渠道的争夺
▪ 联通公司原有的GSM品牌，凭借原 有的渠道网络，逐步蚕食移动的低端 用户群，并强化对现有渠道的渗透
▪ 联通公司以高利益为吸引，借助邮政 的广为覆盖的网络展开大规模的市场 攻势
24%
T-Mobile 47%
D2 Vodafone 和 T-Mobile占有60% 的市场份额， E-Plus, Debitel 和 Mobilcom只拥有10％左右
T-Mobile 占领约一半的市场份额, 只有 D2 Vodafone 尚能与其竞争
国外运营商也非常注重通过自营店的特色化 布置来有效地帮助新业务拓展
• 外部核心渠道在对新用户的卡 品销售功能上较强，但对新业 务的推销能力弱，对企业用户 发展的渠道支持不足
• 服务功能主要由营业厅承担， 但用户满意度低
• 外部终端渠道发挥的服务功能 比较弱，且赢利不佳、积极性 不高
• 重要用户群对渠道服务的不满 意率相对更高
• 移动没有借助渠道终端与用户 进行双向沟通
优化完善渠道的布局和结构 加大自有渠道销售定制终端的力度 提升自有渠道新业务的营销能力 开展自有渠道“沟通100”达标推广活动
渠道布局和结构优化要点
·优化城市、郊县、乡镇网点布局，集团投资重点用于城市网点的 建设
·加快西部省份渠道建设和整体农村渠道的建设，为规模增长提供 营销服务保障
·加强动感地带品牌店的建设，三级以上城市大学校园区和年青人 聚集区要加快建立动感地带品牌店
-
Metro (Saturn, Media Markt) Karstadt
-
Cellway, Media Markt, Telepassport， Praktiker 等)
PC retailer Photo Porst, 等
(Brodos AG)
Comtech
等
强
弱
……并获得了很高的市场回报
营业厅选址
引言：由街边开店说开去
渠道类型
交易行为
体验行为
经营行为
终端 销售
SIM卡 销售
收费
增值 业务 办理
新业 务体
验
服务 体验
品牌 形象 体验
专营 推介
信息 收集
自有渠道 自建自营厅
指定专营店 社会渠道
特约代理点
课程目标
4 3 2 1
掌握新址选择评估的方法 掌握开发寻址的流程与关键要素
了解选址人员的市场开拓职责 了解渠道建设和营业厅选址的重要性
• 差异化经营能力 －推进分层服务体系，开展流程穿越，短木板和热点问题得到改进 －围绕品牌，以体验区和体验卡为支撑，新业务营销能力逐步增强
• 精细化管理能力 －资费设计“七步法”得到推广，营销案管理水平提升，清理比例达到52% －重点推广了离网预警和资费管理模块，对经营决策的作用逐步体现
• 集约化资源整合能力 －提前完成渠道建设目标，自有渠道数量达到21269个 －在严格控制补贴的基础上开展营销，定制终端销量占GSM市场的12% －全面启动奥运营销，完成团队建设、权益管理、营销活动等工作 －开发品牌专用卡、完善远程写卡系统等，卡号资源利用效率提升
中国移动营销服务渠道
销售经理等
直销渠道
集 团 特许 客 户 合作 体 验 自办 店
品牌店 普通店
实体渠道
旗 舰 店
个人客户体验站 自助服务店
电子渠道
普通代理渠道
增值合作渠道
虚拟运营商
增值代理商
IT厂家渠道 终端厂家渠道
授权销售点等 邮政 银行 其他
Call Center
便利型
资源型
公 司 互 联 网 站
•Vodafone自营店吸引着追求“经典”、“激情”和“科技”价值取向的目标用户群
回归
E
刺激
公平 1.5
自然
热2.情5
刺激有趣
2.4
经1.3典 活2力.3无忧2.无2 虑
–
1.4 纯1粹.2 静1谧.1
归属感 2.1
N
价格
服务3.1
新颖/“ 酷”2.6
高3.科4 技+
意4识.1 品3质.2
明智4购.2 物
• 中国联通的业务收入为全部业务收入, 包括移动业务收入和固话业务收入
中国移动
中国电信
中国网通
中国联通
2005年1-9月增长
2004年同比增长
近年各运营商收入 市场份额变化
100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%
1.25% 12.45% 16.51% 32.44%
• 新业务宣传仅在自办渠道和部 分核心渠道体现，但热情不高
• 不同类型渠道终端向用户传达 的信息不清晰，不统一
移动需要通过做广、做深、做强和做精渠道来确 立渠道核心竞争力
做广
广泛的渠道合作与管理，充 分利用现有的渠道资源，实 现有效的渠道覆盖 例如，建设动感地带品牌店
例如：通过杠杆分销覆盖 非签约渠道，开拓网络、 短信等电子渠道
案例：德国移动运营商市场份额
•个人市场的高份额 (2000年)
Viag Interkom 5%
其他 10%
E-Plus 8%
Mobilcom 10%
Debitel 11%
D2 Vodafone 30%
T-Mobile 26%
•企业市场的高份额（2000年）
其他 18%
E-Plus 11%
D2 Vodafone
针对老用户群、年轻 人群和流动人群差异 化地进行渠道终端建 做精 设
例如，通过客户经理建设 强化大客户和企业客户发 展、服务和维护
技术优势
1970s
技术优势
1980s
技术优势
1990s ~
国外处于市场领导地位的移动运营商十分注重渠 道建设，以此保持市场营销竞争优势
案例：德国移动运营商的渠道建设
自有渠道数量
T-Mobile D2 Vodafone E-Plus
500
180
180
Viag Interkom
Mobilcom
Debitel
中国移动市场的现实也验证了渠道建设对于市场份 额的重要性
案例：某移动分公司各营业部渠道数量和销量（2002年）
A地区 B地区 C地区
渠道数
移 动
60
联 通
88
移 动
60
联 通
35
移动Biblioteka 15联 通12
销售份额
42% 58% 62% 38% 45% 55%
渠道强则市场份额高， 渠道弱则市场份额低
中国移动的渠道结构评析
说明：Vodafone英 国的 63% 的签约 用户及2/3的预付 费用户的增长由自 有渠道和外部核心 渠道创造
Vodafone 公司 • 直销 • 针对大型 企业用户
独立服务供应商
经销商 推销人员
Vodafone 零售
Vodafone 品牌商店 （几百家）
• 英国最大的 专业移动电 话零售连锁 店