长江大学专升本-工商管理-管理学课后习题集答案.doc

长江大学专升本■工商管理•管理学课后习题集答案
1•根据卡茨的研究，管理者应具备哪些基本技能？
管理者具备的三类技能：技术技能、人际技能、概念技能。

2•何为社会责任？社会责任与社会义务、社会反应有何区•别？
企业承担了法律上和经济上的义务，还承担了追求对社会有利的长期目标的义务。

责任偏向于主观性，是企业应该承担没有法律指令强制规定。

义务是被动要求的，是国家以行政手段，法律手段等工具强制执行的。

责任不履行受到社会的指责和讨伐，义务不履行会受到国家执行机关的惩罚和勒令执行.8.金业的社会责任与利润取向的关系如何？古典观下，企业的社会责任指的就是利润収向，企业的唯一目的是追求利润，使股东的利益达到瑕大，在这样做的过程中就自然给社会带來了最大的福利。

在社会经济观下，金业的社会责任与利益取向相容。

承担社会责任的同时或许使企业短期利益受到损害，但换来比所损害的短期利益多的多的长期利益，企业在利他的同时也在利己。

3•什么是国际化经营？国际化经营经历了哪些发展阶段？
涉及两个或者更多国家的经营活动，或者其经营活动被国界以某种方式所分割。

商品在国际间的交换；特许、具有财产价值的知识产权的使用；劳务输出；国际间接投资；国际直接投资这儿种方式。

从历史发展的角度看可分为三个比较典型的阶段，即初始发展阶段、窩速发展阶段、全球竞争阶段。

从企业发展角度町分为出II阶段、非股权安排阶段、冇接投资阶段。

4. 企业国际化经营的动机有哪些？
1、利用优势能力
2、为了占领日益增长的世界商品和服务市场
3、获収关键性战略资源
4、抵御和分散风险
5、対竞争对手进行反击。

5. 试从适用条件、特点、优缺点等方面比较不同的全球战略。

1＞国际模式：全球一体化的压力和当地反应化的压力都比较低时适用这种模式。

这是一种山母公司开发现有的核心能力并传递到子公司的战略模式。

在国际模式下，母公司向壯界各地的子公司转移技术和知识。

突出的缺点是它不能为子公司提供报大限度的自山，以使它们能够根据当地的情况作出反应。

此外，它通讯不能以规模经济实现低成本° 2、多国模式: 全球一体化的压力低而当地反应化的斥力高时适用这种模式。

与国际模式相比，多国模式中母公司虽然也行使最终控制权，但它赋予子公司很大的自主权，以根据当地的情况作出相应的改变。

在多国模式下，每个子公司是一个自治的单位，具备在当地市场运作所需要的所有职能。

多国模式的优点是允许子公司根据当地国家的情况作出反应，很少需耍公司总部来进行协调和指导。

同时，山于子公司是白治单位，产殆和服务很少在子公司Z间相互转移。

主要缺点是较高的制造成本和重复工作。

尽管多国模式中核心技术也曲母公司向各东道国传递,但不能通过实行集中制造和向全球市场提供标准产品的方式实现规模经济。

而口山于多国模式倾向于将战略决策权分散，因此在许多情况下，它难以向竞争对于发起协调一致的全球性的进攻。

3、全球模式：全球一体化的压力高而当地反应化的压力低时适用这种
模式。

全球模式的特点是山母公司集中决策，并对海外的大部分业务实行严格的控制。

那些采取低成本全球竞争战略的公司通常采用这种模式。

釆用全球模式的公司通常在成本最低和技术最好的地方进行生产，将标准化的产品向全球市场销售。

这些公司把全球作为一•个单一•的市场, 认为不同国家的消费者的品味和些好没有实质性的差别。

使用全球模式的公司需要做大量的协调工作，而口，这类公司还必须为在不同国家的子公司之间进行的产品转移确定价格。

4、跨国模式：全球一体化的斥力和当地反应化的压力都比较高时适用这种模式。

在当今全球经济中，要想获得竞争优势，经常需要同时从适应当地情况、转移技术和肖约成本中追求利润，使得企业能够同时获得全球扩展的所有利益。

这就产生了一个新的组织模式——跨国模式。

特点是，将某些职能集中在鼠能节约成本的地方，把其他一些职能交给子公司以便更多地适应当地的情况，促进子公司之间的交流以及技术的转移。

在采用跨国纽织模式的公司中，某些功能特别是研究倾向于集中在本国进行。

其他一些功能也集中，但不一•定必须在本国。

跨国模式需要子公司之间的大量和广泛的沟通。

子公司之间为了互利，和互转让技术和知识，同时集中化的加工厂与各地的纽装厂相互协调，以便高效率地运行全球集成的生产休系□
6. 管理的性质有哪些？
答案：1、管理的二重性，即自然属性和社会属性。

这是马克思主义的基本观点口首先, 管理是生产社会化引起的，因此具有同生产力和社会化大生产相联系的自然屈性。

其次，管理又是与生产关系相联系的一种“监督劳动”，具有同社会制度相联系的社会属性。

2、管理的科学性，管理作为•个活动过程，其间存在着一•系列基本的客观规律，耍用科学的方法论來分析问题和解决问题。

3、管理的艺术性。

艺术性强调的是管理的实践性。

它强调管理活动除了掌握农定的理论和方法外，还要有灵活地运用这些知识和技能的技巧和诀窍。

7. 信息与数据的区别与联系
信息和数据是两个既有密切联系又有重耍区别的概念。

数据是记录客观事实的性质、形态和数昴特征的抽彖符号，如文字、数字、图形和曲线等。

数据不能直接为管理者所用。

信息是山数据生成，是数据经过加工处理后得到的，如报农、账册和图纸等。

信息被用来反应客观事物的规律，从而为管理工作提供依据。

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8. 决策的影响因素有哪些？
（1）环境因素：包括环境的稳疋性、市场结构、买卖双方在市场的地位。

（2）组织自身的因素：包括纽织文化、组织的信息化程度、纽织对环境的应变模式。

（3）决策问题的性质：包括问题的紧迫性、问题的重要性。

（4）决策主体的因素：包括个人对待风险的态度、个人能力、个人价值观、决策群体的关系融洽程度。

9. 理解计划的类型及其作用
依照不同的标准，可将计划分为不同的类型，各种类型的计划不是彼此割裂的，而是山分别适用于
不同条件下的计划组成的一个计划体系。

（1）按计划的期限划分。

这样可分成短期和长期计划。

（2）按计划范围的广度划分。

这样可分成战略计划和作业计划。

应用于整体纽•织，为组织设立总体目标以寻求组织在环境中的地位的计划。

（3）按计划的明确性程度划分。

这样可分为指导性计划和具体计划。

指导性计划只规定一些重大方针，而不局限于明确的特定的目标，或特定的活动方案上。

（4）按活动的结构划分，可将计划分为程序性计划与非程序性计划。

（5）按纽•织的职能划分。

这样可分成生产计划、营销计划、财务计划等。

从纽织的横向层而看，组织内有着不同的职能分工，每种职能都需要形成特定的计划。

计划过程是决策的组织落实过程。

计划通过将组织在一定时期内的活动任务分解给纽织的每个部门、环节和个人, 从而不仅为这些部门、环节和个人在该时期的工作提供了具体的依据，而且为决策目标的实现提供了组织保证。

10•计划编制包括那几个阶段的工作？
计划编制本身也是一个过程（一）确定目标（二）认清现在（三）研究过去（四）预测并有效地确定计划的重要前提条件（五）拟订和选择可行性行动计划（六）制订主要计划（七）制订派生计划（八）制订预算，用预算使计划数字化。

11•何谓目标管理？其特点是什么？如何利用目标管理纽•织计划的实施？
所谓目标管理，是管理者在管理过程中，通过制定、控制和评价管理目标，対全部活动实施有效管理的-种科学方法。

特点：1 •目标的整体性2•目标的激励性3•重视最终成果4•应变性。

目标管理是一个全血的管理系统，它用系统的方法，使许多关键管理活动结合起來，并口有意识地瞄准有效地和高效地实现纽织目标和个人目标。

1、制定目标。

包括确定组织的总体目标和务部门的分目标。

总目标是组织在未來从事活动要达到的状况和水平，英实现有赖于全体成员的共同努力。

为了协调这些成员在不同时空的努力，各部门的各个成员都要建立与组织目标相结合的分日标。

2、明确组织目标的作用，理想的情况是，每个目标和子日标都应有某一个人的明确责任，然血，几乎不可能去建立-■个为没的纽•织结构以致每一特定的目标都成为某个个人的责任3、执行目标。

组织中各层次、各部门的成员为达成分目标，必须从事一定的活动，活动中必须利用一定的资源。

为了保证他们有条件组织目标活动的展开，必须授予相应的权力，使之有能力调动和利用必耍的资源4、成果评价，成果评价包括上级对下级的评价，也包括下级对上级、同级关系部门相互Z 间以及齐层次自我的评价。

5实行奖惩，公平合理的奖惩有利于维持和调动纽织成员饱满的工作热情和积极性。

奖惩对以是物质的，也可以是精神的。

6、制定新目标并开始新的目标管理循环。

12.纽.织结构设计的内容有哪些？
答案：1、在因素分析阶段，要充分分析制约纽织结构设计的因索，主要有：企业的目标、企业的外部环境、企业的内部因素。

2、在职能分解与设计阶段，应主要进行以下工作: 基本职能设
计、关键职能设计、职能分解、横向协调设计。

3、在组织结构的框架设计阶段, 主要确定以下内容：企业高层权责关系的形式；企业齐部门、岗位的权责划分。

4、在纽织运行保障设计阶段，主要做以下工作：管理规范设计。

设计企业管理中的各种规章制度、方式方法等；人员配备与训练设计。

5、在反馈与修止阶段，要通过纽织的运行，及时接受反馈信息，发现问题并及时进行必要的修止，以检验组织设计的科学性和合理性，保持纽.织的弹性。

13•何为管理幅度？如何确定合理的管理幅度？
所谓管理幅度，也称纽织幅度，是指纽织中上级主管能够冇接有效地指挥和领导下属的数昴。

⑴•计划制定的完善程度。

事先有良好、完整的计划，工作人员都明确各自的目标和任务，清楚I'lC 应从事的业务活动。

（2）.工作任务的复杂程度.若主管人员经常而临的任务较复杂, 解决起来较困难，并对企业活动具有较大影响，则他直接管辖的人数不宜过多；反之，可增大管理幅度。

（3）.企业员工的经验和知识水平。

当管理人员的门身索质较强，管理经验丰富, 在不降低效率的前提下，可适当增加其工作量，加大管理幅度；同样，下属人员训练有素, 工作白觉性高，也可采用较大的管理幅度，让他们在更大程度上实行自主管理，发挥创造性。

（4）.完成工作任务需要的协调程度。

如工作任务要求各部门或一个部门内部需要协调的程度高，则应减少管理幅度，以较为高耸的结构为宜。

（5）.企业信息沟通渠道的状况。

当企业沟通渠道畅通，通讯手段先进，信息传递及时，可加大管理幅度。