员工激励的驱动力和组织杠杆 管理资料

员工鼓励的驱动力和组织杠杆管理资料如何让员工创造出最正确绩效是者长久以来面临的严峻挑战，
获取没一个人都会努力去获取一些稀缺的东西，以提高自己的幸福感。

这个驱动力得到满足，我们就会感到快乐；反之，那么会觉得不满意。

这种现象不仅适用于食物、衣物、住房、金钱等有形物品，也适用于旅行、娱乐等无形的体验，更不要说那些能提高我们社会地位的事情了，如得到晋升，得到一个拐角办公室或者进入公司董事会。

“获取”这个驱动力往往是相对的（我们总是拿自己拥有的东西与别人拥有的东西进行比拟），而且是难以满足的（我们总是想得到更多）。

这就是为什么人们总是不仅关心自己的薪酬，也关心别人的薪酬。

同时，这也解释了设定工资上限为什么会这么难。

结合许多动物都与父母、亲属或种群建立密切关系，但只有人类把这种关系扩展到了更大的群体，如组织、社团和民族。

“结合”驱动力得到满足，人们就会产生热爱、关心等强烈的积极情感；反之，那么会出现孤独、愤世嫉俗等消极情感。

在工作环境中，当员工为自己是组织的一员而感到自豪时，他们的鼓励度就会大大提高；而当组织背叛他们时，他们就会士气低落。

这也就解释了，为什么员工发现自己很难脱离开所在部门或事业部，因为他们对关系最密切的同僚有了依赖之情。

但有一点是对的：如果员工能对更大的集体产生归属感，他们有时候就会更关心组织，而不是自己所在的那个小团体。

理解我们都渴望了解周围的世界，并从科学、宗教和文化等方面提出种种理论去解释各种事情，并且提出合理的行动和应对措施。

当事情看上去毫无意义时，我们会感到沮丧；而寻找问题答案的挑战，
常常会让我们充满激情。

在工作环境中，正是由于“理解”这个驱动力，我们才渴望做出有意义的奉献。

当员工所做的工作具有挑战性，并能让他们成长和学习的时候，他们就会受到鼓励；而当他们所做的工作看起来毫无价值或毫无前途时，那么会士气低落。

觉得自己才干无法施展的员工往往会离开公司，去其他地方寻找新的挑战。

防御面对外来威胁，保护自己，保护我们的财产和成就、家庭和朋友、思想和信仰，这是我们的天性。

这种驱动力根植于“斗不过就逃”的反响当中，这是大多数动物共有的一种根本反响。

对于人类来说，它不仅表现为攻击性或防御性的行为，还表现为寻求建立一系列制度来推动正义、明确目标和意图，并且允许人们畅所欲言。

这种驱动力得到满足后，人们会觉得平安和自信，否那么就会产生恐惧、憎恨等强烈的消极情感。

“防御”驱动力在很大程度上解释了人们为什么会抵抗变革。

它也可以用来解释，为什么公司被人并购（这是一项特别重大的变革）会让员工陷入颓废，即便这个交易可能是拯救组织的唯一希望。

例如，头一天有人还告诉你，你工作很出色，是公司不可或缺的人才，而到了第二天，公司却因为重组让你走人，这对你的“防御”驱动力绝对是一个直接的挑战，而且是难以预料的。

因此，猎头公司经常在这种转变期来挖人也就缺乏为奇了。

它们知道，这时候的员工往往感到很无助，管理者似乎可以随心所欲地做出人事决定，而他们只能听凭摆布。

我们讨论的这四个驱动力都是相互独立的，没有主次之分，也不能相互替代。

如果员工对组织没有归属感，或者他们的工作毫无意义，或者他们觉得缺乏保障，那么你付给他们再高的工资，他们也不会对自己的工作充满热情。

如果员工工资很低，或者工作极其无聊，
员工度日如年，那么无论你再怎么努力，也不可能让他们凝聚成一个非常紧密的团队。

在这样的环境中，员工还是会给你干活的——因为他们可能需要钱或者没有其他更好的出路，但是他们不会为你尽全力的，一旦他们有更好的出路，你很可能会失去他们。

要想充分鼓励你的员工，就必须同时满足所有四个驱动力。

员工鼓励的组织杠杆
尽管对任何公司来说满足员工这四个根本情感驱动力都是至关重要的，但我们的研究说明，每一个驱动力都可以用不同的组织杠杆来加以满足。

奖励制度“获取”驱动力最容易通过组织的奖励制度得到满足。

当然，这还得看组织的奖励制度能否有效界定员工的不同表现，将奖励与绩效挂钩，以及给予最的人员晋升的时机。

在苏格兰皇家银行收购NatWest银行时，后者的奖励制度主要是围绕内部关系、地位和工作年限来建立的。

收购后，苏格兰皇家银行推行了一种新的奖励制度，让管理者承当实现具体业绩目标的责任，而对超过平均业绩水平的员工给予奖励，
文化要满足员工的“结合”驱动力，培育强烈的同志情谊，最有效的方法就是建立一种促进团队合作、协作、开放和的文化。

苏格兰皇家银行打破NatWest以部门为政的旧思维方式，把两家公司的员工组织到一起，共同完成目标明确的节支和促收工程。

这种新的组织机构对双方公司来说都是一个新的开始，有助于员工打破旧的归属关系，建立新的关系纽带。

为了树立一个良好的典范，由双方高管共同组成的公司执行委员每周一上午都要召开例会，讨论和解决各种问题——此举减少了可能导致高层决策缓慢的官僚和政治程序。

另一家具有典范性文化的企业是Wegmans连锁超市，他已连续十年跻身《财富》杂志“100 家最适合工作的公司”之列。

这个家族企业很重视在公司文化当中营造一种家庭气氛。

员工常常表示，公司管理层非常关心他们，员工之间也彼此关心，这正表达了员工的团队感和归属感。

岗位设计满足“理解”驱动力的最正确途径是设计出有意义、有乐趣且具有挑战性的岗位。

苏格兰皇家银行虽然在整合NatWest期间始终坚持本钱节约，却投入巨资在公司附近建立一流的商给员工提供培训。

这不仅帮助公司很好地满足了员工的“结合”驱动力，也促使员工以更广的视角来思考他们可以如何为同事、客户和投资者的成功做出奉献。

太阳马戏团也致力于让工作充满挑战性，让演员获得成就感。

尽管排练和演出时间非常紧张，演员们往往疲惫不堪，但剧团却成功吸引并留住了他们，因为它为他们提供创作的空间，并鼓励他们完善自己的技艺。

演员们也可以对演出发表自己的看法，并可以参加不同的剧目，以便学习新的技能。

此外，他们还经常到世界各地的艺术去，接受一流艺术家的指导。

绩效管理和资源配置流程公正、可信、透明的绩效管理和资源配置流程，有助于满足人们的“防御”驱动力。

苏格兰皇家银行就一直努力使自己的决策流程透明化。

员工们可能并不同意某个最终决策，如他们看好的工程被否决，但是他们都能理解这个决策背后的原因。

该行的新技术工程都是由跨业务部门团队进行评审，而评审标准是非常明确的，例如对公司财务业绩。

在调查中，员工都表示，这个流程
很公正，拨款审批标准也很透明。

虽然该行对员工要求很高，但员工们仍然认为它是一个公正的组织。

上述公司案例都说明了不通组织杠杆是如何影响员工的整体鼓励度的。

从员工调查的数据来看，任何一个驱动力只要稍有加强，整体鼓励度就会出现相应的提升，但是与其他公司相比，鼓励度的大幅度提升还是对所有四个驱动力的整体影响。

之所以会这样，不仅是因为有更多的驱动力得到了满足，而且因为多管齐下能让这些驱动力相互加强——整体性方法要胜过局部之和，尽管加强每一局部也确能有所奉献。

就拿一家在员工鼓励度方面排名第50百分位的公司来说。

员工按 0～5分对公司的岗位设计（这是对“理解”驱动力影响最大的一个组织杠杆）进行评分，如果评分提高1分，员工鼓励度就会提高5%，排名也会相应地小幅上升到第56百分位。

如果同时加强所有四个驱动力，员工鼓励度将提高21%，排名跃至第88百分位。

所以，从员工满意度、参与度、投入度及留任意愿来看，这将给公司带来巨大的竞争优势。

另外，员工的直接上司对于员工鼓励度起着与组织政策同样重要的作用。

人们成认，有许多组织因素会影响他们的鼓励度，而且其中有些因素也不是他们的直接上司所能控制的，但对于上司鼓励员工的能力他们是很有区分力的。

员工认为在满足他们的四个驱动力方面，上司与组织政策同样重要。

换句话说，他们认为管理者对如何执行公司流程和政策拥有一定的控制权。

员工并不指望上司能对公司的整体奖励制度、文化、岗位设计或管理体制施加重大影响。

然而管理者在自己力范围内确实有一定的决定权。

例如同样是处在一个不太完善的体制当中，有些人会被束住手
脚，有些人那么游刃有余。

例如，管理者可以在表彰、认可和任务选派等方面把奖励与员工表现挂钩。

他们还可以在分配奖金时向绩效好的员工倾斜。

同样，即使是在不推崇同志情谊的冷血文化中，管理者也可以设法鼓励团队合作，让工作更有意义、充满乐趣。

许多上司深得下属好评，就是因为他们培养了一种高鼓励度的部门环境，尽管整个组织在这方面做得并不好。

当然，也有管理者在高鼓励度的组织中打造了一个颓废的部门环境。

尽管员工指望不同的组织因素能够满足自己不同的驱动力，但他们也希望自己的上司能够在组织制约条件下尽最大努力满足他们所有四个驱动力，才能最有效地提高对员工的鼓励效果，提升组织的业绩。

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