龙湖项目管理大纲(200906)
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项 管 纲
项 动态
工程实施阶段
管
（续）
成本分解及合约规划，《项目目标成本（启动版）》编制 完成后7个工作日内，由项目成本经理负责，组织项目团 队成员及其他相关人员，按照合约规划体系对目标成本进 行分解，形成《项目目标成本分解及合约规划》； 《项目目标成本分解及合约规划》 动态成本跟踪，待施工图完成后45天内，项目成本经理应 负责组织完成施工图预算，并对目标成本进行预算调整， 每月25日前由造价采购部指定人员将库存材料费用进行结 转，转入项目成本，项目成本经理负责审查。合同变更 合同变更 ( 包括：经济签证、设计变更、技术洽商）所产生的合同 金额变化，按照相关制度要求进行确认及审核后 进行确认及审核后7天内， 进行确认及审核后 由项目成本经理负责录入成本系统。
项
管
纲
项 动态
管理工具
管
（续）
成本费项说明
合约规划体系
项
管
纲
项
资
项目投资分析模型
投资分析模型
项
管
纲
演示结束 感谢聆听
项
管
纲
项 动态
项目启动阶段
管
启动会上项目团队成员对该项目详细推演，因此主要技术 经济指标、建造标准、产品配比、景观亮点、体验区、周 边市政接口等信息更加明晰。据此形成《项目目标成本 《 启动版》 （启动版》（含建造配置标准） ； 根据《项目目标成本（启动版》，项目成本经理负责组织 项目团队成员一起研讨，最后由项目成本经理和项目研发 经理负责形成《项目设计阶段成本控制重点和控制方案》 ； 根据《项目设计阶段成本控制重点和控制方案》，项目研 发经理完成《方案设计任务书成本控制附件》，作为《方 案设计任务书》的附件。
项 管 纲
项 动态
方案设计阶段
管
（续）
方案设计完成后20个工作日内，项目研发经理负责完成 《项目技术经济指标（方案）》和《项目产品配置标准 （方案）》，项目成本经理据其完成《项目目标成本（方 《项目目标成本（ 案版） 案版）》 。 根据审核通过的《项目目标成本（方案版）》，由项目研 发经理负责完成《初步设计任务书成本控制附件》，并报 项目成本经理、项目负责人、公司造价采购部经理、公司 研发部经理审核，作为《初步设计任务书》的附件。
项 管 纲
（续）
由项目管理公司组成项目 运营管理所需要的设计研 发、营销策划、工程管理 及成本采购团队； 通过风险管控措施，和报 送董事会的管理报表达成 投资人和项目公司董事会 对项目开发过程的监督， 以及对项目最终损益指标 的控制。
投资人
项目管理 公司
项目公司
项
管
纲
组织架 组织架构
资 管
总经理
项
管
纲
项 启动会
项目启动会的逻辑图
（续）
项
管
纲
项 启动会
（续）
项目启动会的最终成果 《项目成功标尺》 《风险预案》 《市场定位》 《产品定位（含规划建筑、景观设计任务书）》 《体验区选址、定位及开放计划》 《项目建造标准》 《项目一、二级计划》 《项目目标成本及合约规划》 《投资分析模型》
项 管 纲
启动会是通过多次会议 多次会议，短时间、高强度、高效率、群 多次会议 策群力完成对项目第一次 第一次、也是最重要 最重要的一次决策。形 第一次 最重要 成成果报项目公司董事会批准后实施； 对项目进行沙盘推演，设定项目的决策点、控制点； 决策点、控制点； 决策点 识别项目风险点 项目风险点，提出预案； 项目风险点 针对目标和工作范围做好减法 做好减法，对意愿和能力、资源之 做好减法 间的差距应有清醒认识。
项
管
纲
项 动态
初步设计阶段个工作日内，项目研发经理负责完成 《项目技术经济指标（初设）》和《项目配置标准（初 设）》 。 初步设计完成后30个工作日内，依据《项目技术经济指标 （初设）》、《项目配置标准（初设）》，项目成本经理 组织项目团队参加，共同开会充分讨论，完成《项目目标 《 成本（执行版） 成本（执行版）》； 根据审核通过的《项目目标成本（执行版）》，由项目研 发经理负责完成《施工图设计任务书成本控制附件》，并 报项目成本经理、项目负责人、公司造价采购部经理、公 司研发部经理审核，作为《施工图设计任务书》的附件。
项目管理大纲
2009.06
内
Ž5‰¥‚G† 组织架构 资 项 启动会 项 阶 果管 项 、 级计划管 项 动态 管 项 资
系
项目管理制度 —— 解决决策和 流程的问题
项
管
纲
投资人
项目管理 公司
项目公司
投资人拥有项目管理公司 100%的股权； 项目管理公司接受项目公 司的委托对项目开发的全 过程进行管理； 项目管理公司和项目公司 董事会就项目的预期损益 指标达成一致； 项目管理公司通过项目管 理费用和项目预期损益分 成的方式获得收入；
项
管
纲
项
级计划管 、 级计划管
项目公司董事会需要严格控制的项目十大关键节点 取得国土使用权证 取得用地规划许可证 项目启动会成果提交 取得工程规划许可证 取得施工许可证 项目基础开工 项目首次开盘 项目累计现金流为正值（含融资） 竣工备案 交房
项
管
纲
项
级计划管 、 级计划管
（续）
一级计划模板
项目一级计划模板
项 阶
果管
明确项目信息流的管理，在每阶段成果完成后向项目成 员发出可进入下一阶段的明确信号； 控制项目阶段性成果的完成质量，由项目管理公司向项 目公司董事会报送成果资料，由董事会批准实施； 项目运营知识的积累和共享； 项目前一阶段的成果经审核通过，是进入后一阶段工作 的依据。
项
管
纲
项 阶
果管
（续）
系
营销副总
造价采购总监
投资发展总监
财务总监
行政及人力资源经理
工程总监
行政专员 策划专员 销售代理 报批报建专员 设计管理专员
成本工程师
采购工程师
出纳
会计
土建工程师
机电工程师
D:\我的文档\桌面\ 职责说明书.rar
项
管
纲
组织架 组织架构
XXXX XXXX ……
资 管
系（ 系（续）
项
管
纲
项 启动会
项 动态
工程实施阶段
管
（续）
成本分解及合约规划，《项目目标成本（启动版）》编制 完成后7个工作日内，由项目成本经理负责，组织项目团 队成员及其他相关人员，按照合约规划体系对目标成本进 行分解，形成《项目目标成本分解及合约规划》； 《项目目标成本分解及合约规划》 动态成本跟踪，待施工图完成后45天内，项目成本经理应 负责组织完成施工图预算，并对目标成本进行预算调整， 每月25日前由造价采购部指定人员将库存材料费用进行结 转，转入项目成本，项目成本经理负责审查。合同变更 合同变更 ( 包括：经济签证、设计变更、技术洽商）所产生的合同 金额变化，按照相关制度要求进行确认及审核后 进行确认及审核后7天内， 进行确认及审核后 由项目成本经理负责录入成本系统。
项
管
纲
项 动态
管理工具
管
（续）
成本费项说明
合约规划体系
项
管
纲
项
资
项目投资分析模型
投资分析模型
项
管
纲
演示结束 感谢聆听
项
管
纲
项 动态
项目启动阶段
管
启动会上项目团队成员对该项目详细推演，因此主要技术 经济指标、建造标准、产品配比、景观亮点、体验区、周 边市政接口等信息更加明晰。据此形成《项目目标成本 《 启动版》 （启动版》（含建造配置标准） ； 根据《项目目标成本（启动版》，项目成本经理负责组织 项目团队成员一起研讨，最后由项目成本经理和项目研发 经理负责形成《项目设计阶段成本控制重点和控制方案》 ； 根据《项目设计阶段成本控制重点和控制方案》，项目研 发经理完成《方案设计任务书成本控制附件》，作为《方 案设计任务书》的附件。
项 管 纲
项 动态
方案设计阶段
管
（续）
方案设计完成后20个工作日内，项目研发经理负责完成 《项目技术经济指标（方案）》和《项目产品配置标准 （方案）》，项目成本经理据其完成《项目目标成本（方 《项目目标成本（ 案版） 案版）》 。 根据审核通过的《项目目标成本（方案版）》，由项目研 发经理负责完成《初步设计任务书成本控制附件》，并报 项目成本经理、项目负责人、公司造价采购部经理、公司 研发部经理审核，作为《初步设计任务书》的附件。
项 管 纲
（续）
由项目管理公司组成项目 运营管理所需要的设计研 发、营销策划、工程管理 及成本采购团队； 通过风险管控措施，和报 送董事会的管理报表达成 投资人和项目公司董事会 对项目开发过程的监督， 以及对项目最终损益指标 的控制。
投资人
项目管理 公司
项目公司
项
管
纲
组织架 组织架构
资 管
总经理
项
管
纲
项 启动会
项目启动会的逻辑图
（续）
项
管
纲
项 启动会
（续）
项目启动会的最终成果 《项目成功标尺》 《风险预案》 《市场定位》 《产品定位（含规划建筑、景观设计任务书）》 《体验区选址、定位及开放计划》 《项目建造标准》 《项目一、二级计划》 《项目目标成本及合约规划》 《投资分析模型》
项 管 纲
启动会是通过多次会议 多次会议，短时间、高强度、高效率、群 多次会议 策群力完成对项目第一次 第一次、也是最重要 最重要的一次决策。形 第一次 最重要 成成果报项目公司董事会批准后实施； 对项目进行沙盘推演，设定项目的决策点、控制点； 决策点、控制点； 决策点 识别项目风险点 项目风险点，提出预案； 项目风险点 针对目标和工作范围做好减法 做好减法，对意愿和能力、资源之 做好减法 间的差距应有清醒认识。
项
管
纲
项 动态
初步设计阶段个工作日内，项目研发经理负责完成 《项目技术经济指标（初设）》和《项目配置标准（初 设）》 。 初步设计完成后30个工作日内，依据《项目技术经济指标 （初设）》、《项目配置标准（初设）》，项目成本经理 组织项目团队参加，共同开会充分讨论，完成《项目目标 《 成本（执行版） 成本（执行版）》； 根据审核通过的《项目目标成本（执行版）》，由项目研 发经理负责完成《施工图设计任务书成本控制附件》，并 报项目成本经理、项目负责人、公司造价采购部经理、公 司研发部经理审核，作为《施工图设计任务书》的附件。
项目管理大纲
2009.06
内
Ž5‰¥‚G† 组织架构 资 项 启动会 项 阶 果管 项 、 级计划管 项 动态 管 项 资
系
项目管理制度 —— 解决决策和 流程的问题
项
管
纲
投资人
项目管理 公司
项目公司
投资人拥有项目管理公司 100%的股权； 项目管理公司接受项目公 司的委托对项目开发的全 过程进行管理； 项目管理公司和项目公司 董事会就项目的预期损益 指标达成一致； 项目管理公司通过项目管 理费用和项目预期损益分 成的方式获得收入；
项
管
纲
项
级计划管 、 级计划管
项目公司董事会需要严格控制的项目十大关键节点 取得国土使用权证 取得用地规划许可证 项目启动会成果提交 取得工程规划许可证 取得施工许可证 项目基础开工 项目首次开盘 项目累计现金流为正值（含融资） 竣工备案 交房
项
管
纲
项
级计划管 、 级计划管
（续）
一级计划模板
项目一级计划模板
项 阶
果管
明确项目信息流的管理，在每阶段成果完成后向项目成 员发出可进入下一阶段的明确信号； 控制项目阶段性成果的完成质量，由项目管理公司向项 目公司董事会报送成果资料，由董事会批准实施； 项目运营知识的积累和共享； 项目前一阶段的成果经审核通过，是进入后一阶段工作 的依据。
项
管
纲
项 阶
果管
（续）
系
营销副总
造价采购总监
投资发展总监
财务总监
行政及人力资源经理
工程总监
行政专员 策划专员 销售代理 报批报建专员 设计管理专员
成本工程师
采购工程师
出纳
会计
土建工程师
机电工程师
D:\我的文档\桌面\ 职责说明书.rar
项
管
纲
组织架 组织架构
XXXX XXXX ……
资 管
系（ 系（续）
项
管
纲
项 启动会