市场营销及销售组织体系
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• 虽然启动了分公司平台，现有的隶属于各个产
品线的销售单元之间仍互相独立，且不存在跨 销售单元的交叉销售协调机制
• 这样的结构限制了某某在大行业客户市场充分
挖掘交叉销售和提高客户渗透率的潜力。分析 表明，这种潜力可导致某某现有产品线销售增 长高达70%以上，并随新产品的引入呈现更大 的销售增长机会
• 这种结构也不利于充分利用面向分销市场的销
• 协调及审核各行业产品线的产品战略及新产品开发、投放 • 建立跨产品线的行业专业知识，主持开发行业解决方案 • 确保某某行业产品的市场份额及利润最大化 • 参与并帮助全国大客户部及全国渠道部制订大客户战略及渠道战略和管
理政策
• 负责制订本产品线的产品战略(包括产品组合管理、价值号召力、定价) • 主持及驱动新产品开发，计划新产品的投放 • 制定产品线促销广告计划 • 设置本产品线业务计划及销售目标，确保本产品线的市场份额及利润最
营销服务 品牌管理 客户服务
业务计划
• 制订并执行集团的客户/市场沟通计划(形象广告、产品展示会) • 指导和审批各产品线的广告、促销计划，集中广告代理商管理 • 进行市场调研
• 强化某某品牌，创造最大品牌价值 • 适时引入/建立新品牌
• 制订集团产品的售后服务策略，进行相应的市场宣传 • 制订售后服务具体政策，供销售体系相关部门(服务中心及地区
• 关键部门的使命、关键业绩指标(KPI)、考核办法 • 关键岗位定义、技能及能力要求、关键业绩指标、考
核办法及激励机制
项目阶段性安排、具体工作及成果
阶段一： 评价现有营销及销售体系
时间
3周
主要工作 •分析各产品线的市场细分及
某某客户需求、购买行为
•分析某某各产品线销售模式
、客户群体
•分析比照竞争对手做法和国
• 建立有效的业绩管理及
激励机制，促进销售并 鼓励新的组织结构及程 序所要求的行为
今日议题
¶ 回顾阶段一揭示的主要问题 ¶ 某某新的营销及销售组织结构 ¶ 营销及销售的关键程序 ¶ 营销及销售体系的业绩管理系统 ¶ 实施挑战及计划
某某新的组织结构方案
总裁
销售部
全国渠 道部
全国渠 道伙伴
全国大 客户部
大化
商用/家用 产品营销
产品 经理
• 协调及审核各商用/家用产品线的产品战略及新产品开发、投放 • 确保某某商用/家用产品的市场份额及利润最大化 • 参与并帮助全国渠道部及全国大客户部制订渠道战略和管理政策及大客
户战略
• (同行业产品产品经理)
某某营销体系部门使命(续)
部门
使命/职责
总部营销及 业务计划
¶ 但是，新的组织结构和程序不可避免地给某某带来了成长过程中的新的挑战 。这些挑战特别反映在要求跨部门的更紧密的合作，树立制度化、程序化管 理的企业文化，以及人才及营销专业知识方面的匮乏
¶ 为此，某某应首先树立推行新组织结构和程序的坚定的领导决心，真正形成 一个精诚合作的高层团队，确立制度化、程序化动作的管理风格，大力招聘 专业人才，加大新程序的培训及推广力度，并采取一个有计划、分步骤、严 格的实施计划
项目阶段二的目标
组织结构
• 整合现有的隶属于各产品公
司、“各自为政”的销售体 系，以促进最大的交叉销售
• 建立功能完整的市场营销体
系，使集团从以产品为导向 转向以市场为导向
关键程序
• 建立市场营销和销售关键
程序，帮助某某树立真正 的、长期的竞争优势
• 使某某集团走上程序化、
制度化运作的轨道
业绩管理及激励机制
某某市场营销组织及程序评价综述
销售体系 组织结构
市场营 销及销 售体系
销售程序
市场营销组 织及程序
业绩及人力资 源管理系统
缺乏有效的市场营销组织及程序导致了某某在市 场营销能力上的严重缺陷，这些缺陷使市场营销 部门无法有效地对集团的产品战略及研发、销售 /渠道策略和定价提供领导
• 由于市场营销的职能及地位在集团内没有得到
具体成果
• 市场营销及销售体系架构 • 市场营销及销售体系内部协调运作的界面和程序 • 销售体系和市场营销之间，以及和集团总部、各地分
公司、产品分公司及其他职能部门的界面及协调
• 产品市场营销策略的制定程序 • 品牌管理程序 • 销售和业绩目标设置及考核程序 • 关键客户及分销网络管理程序 • 销售队伍人力资源管理程序
建立集团目前十分薄弱的市场营销能力
• 销售和营销体系均以市场/客户为导向，利于某某更
好地满足客户需求
某某营销体系部门使命
部门 总部营销 及战略部
行业产 品营销
产品 经理
使命/职责
• 制订集团硬件产业的战略规划及年度业务计划 • 制订有效的产品战略，以确保某某产品市场份额及利润最大化 • 提供高效的客户/市场沟通、广告、促销，激发其对某某产品的需求 • 管理及强化某某品牌，创造最大的品牌价值 • 培养和提高集团整体市场营销能力
在各步骤中职责
•实施计划
项目小组阶段二主要活动及事件
主要活动/事件
成果
• 三次组织结构方案的高层讨论 会
• 三次关键程序和业绩管理系统 的高层汇报会
• PC公司和上海分公司的二周试 点
• “采购管理”讲座 • 国内外IT公司综述
• 介绍了国内外IT公司的组织结构 • 讨论了若干种某某营销及销售甚至总体组织
全国性 大客户
服务中心
系统支持
硬件产 业部
市场营销 及战略部
产品经理
行业产品 营销
商用/家用 产品营销
产品经理
代理产 品营销
终端 POS 针打 ATM UPS 家用 商用 Modem 软件 Epson 康柏
PC PC
营销服务 品牌管理 客户服务 业务计划
行业产品R&D
商用/家用产品R&D
R&D*
外设
• 依靠价格策略和对市场的快速反应，某某
在相对短的时间内建立起了一个初具规模 的PC业务。但正如PC公司已经意识到并开 始计划着手解决的那样，缺乏系统的分销 市场渠道管理程序将阻碍某某建立真正的 竞争优势，并取得PC及相关产品的长期获 利增长
• 实际上缺乏渠道管理程序及能力已在某种
程度上成为了VCD失败的主要因素之一
内国际最佳业务经验
•评价某某现有营销及销售体
系
成果
•对某某现有营销及销售体系
的评价
阶段二： 具体设计新的营销及销售体系
5周
•具体设计营销及销售体系内部及与集团、产
品分公司、地区分公司、其他职能部门的协 调界面和程序
•具体设计营销及销售的主要工作程序 •具体设计营销及销售部门及关键岗位人员职
责、关键业绩指标、考核方法、激励机制
•通过选定的试点单位(待定)，论证及测试以
上各项成果的可行性
•制定新机构/体系实施计划，提供必要的培训
•新的营销及销售体系的构架 •明确的营销和销售体系各部门之间，和集团
总部、产品公司、地区分公司的协调程序及 界面要求
•明确的营销及销售体系内的部门及关键岗位
职责定义、业绩指标、激励机制
•详细的主要工作程序步骤、各部门相关人员
对本报告会及文件的几点说明
本报告会的目的是总结本项目的成果，以标志 项目的正式结束。鉴于大部份关于组织结构和 关键程序的内容已经在前几次讨论会或汇报会 上向集团高层做了沟通，故在今天的报告会及 本文件中不再作详细、深入的介绍。我们将在 今后的几天内向某某递交修订后的项目文件及 有关手册。
今日议题
市场营销组 织及程序
业绩及人力资 源管理系统
现有的销售方法和实践为某某树立了在终端 市场的领先地位，建立了初具规模的PC业务 。但其缺乏在直销市场的关键客户管理能力 和程序，及在分销市场的渠道管理程序，将 阻碍其现有及新业务的长期获利的发展
• 某某缺乏系统的直销市场大客户/关键客户
管理及销售程序。由于原直销产品的目标 客户较为集中，这种缺陷不甚明显，但随 着新产品线带来的直销客户面的扩大及销 售复杂性的增加，大客户/关键客户管理能 力及程序将变得十分重要
小化
• 发展、建立良好的客户关系及稳定、高质量的渠道体系
全国大 客户部
• 主持制订全国大客户发展及管理策略，给予分公司大客户部以业务指导 • 发展、建立并管理全国性行业客户的关系，最大程度地销售所有某某产
¶ 回顾阶段一揭示的主要问题 ¶ 某某新的营销及销售组织结构 ¶ 营销及销售的关键程序 ¶ 营销及销售体系的业绩管理系统 ¶ 实施挑战及计划
某某销售体系组织结构评价综述
销售体系 组织结构
市场营 销及销 售体系
销售程序
市场营销组 织及程序
业绩及人力资 源管理系统
不论是现有的还是正在试行的销售体系组织结 构都无法克服在跨产品线交叉销售方面的缺陷 。跨产品线的交叉销售为某某现有产品线呈现 了巨大的机会，而且将随着某某新产品线的不 断引入及成长而变得更为重要
主要结论
经过第二阶段五周的工作，项目小组已确定了某某新的市场营销及销售体系的组 织结构，并且制订了营销及销售的七个关键程序及业绩管理系统。但是，这些仅 仅是某某走向更高层次发展的起点，某某还必须克服一系列的挑战，以确保新的 组织结构及程序的高效运行。
¶ 新的组织结构整合了现有的“各自为政”的销售体系，以利于充分发挥跨产 品线的交叉销售，同时新的组织结构还建立了一个功能完整的市场营销体系 ，确保了某某集团从以产品为导向向以市场为导向的转变；关键程序的建立 明确定义了各部门之间的职责及协调关系，为集团树立真正的、长期的竞争 优势打下基础；而有效的业绩管理及激励机制将促进及鼓励新的组织结构及 程序所要求的行为
打印机
PC
Compaq
Epson
生产制造*
销售分公司
大 行业1 客 户 行业2 部 …..
渠 分销/代理 道 VAR 部
…..
产品/技 术支持
售后 服务
新的组织结构的优越性
• 销售体系不再隶属于某产品或产品公司，而属于整
个集团，销售集团所经营的全部产品，利于最大限 度的交叉销售及资源共享
• 现代化的市场营销体系，其集中管理有利于培养和
销售体系 组织结构
市场营 销及销 售体系
销售程序
市场营销组 织及程序
业绩及人力资 源管理系统
某某吸引了一批有潜力的销售人员。但现有的 业绩管理系统上的缺陷，导致了销售人员销售 行为和集团整体或长远利益之间的偏差。而缺 乏系统的培训体制将会进一步制约销售人员适 应新的销售体系和程序的能力
• 某某缺乏一个有效的业绩管理系统，具体表
售资源，更有效地实施对分销网络的开发、管 理与支持。分析表明，整合对分销网络的管理 可以提高资源利用率高达30-40%
• 结构固然重要，但单纯的结构调整或建立子公
司并不能保证从根本上解决以上问题, 重要的 是建立有效的程序和业绩管理系统
某某销售程序评价综述
销售体系 组织结构
市场营 销及销 售体系
销售程序
明确和保证，使营销部门失去了其应有的权威 性
• 市场营销组织结构上分散和各自为政，缺乏合
理高效的营销程序和人员、技能，导致了营销 能力的严重缺陷，使某某的营销职能主要还停 留于狭义的广告/促销上
• 市场营销能力的缺陷造成了潜在的产品和市场
需求脱节、产品价格竞争力不足和品牌效应的 疲软
某某业绩及人力资源管理系统评价综述
建立高绩效的市场营 销及销售组织体系
本项目的范围及主要成果
项目目的：设计能够支持某某集团业务和获利增长的市场营销及销售体系组织结构， 以及与之相关的主要工作程序和业绩管理体系
项目范围 设计最优的市场营销及 销售体系组织结构
制订市场营销和销售的 主要工作程序
设计市场营销及销售组 织结构的业绩管理体系
结构方案 • 最终确定了集团组织结构方案，明确了部门
使命/职责
• 和某某项目小组成员一起汇报了七个关键 程序
• 汇报及讨论了关键岗位定义、激励机制 • 向某某项目小组成员传授关键程序做法 • 和某某项目小组成员一起细化、某某化关
键程序
• 麦肯锡专家向某某高层介绍了“采购管理 ”方面的先进经验
• 为某某提供了包括Compaq，联想，Acer， HP，IBM和Dell在内的国内外IT公司背景材料
而缺乏系统的培训体制将会进一步制约销售人员适应新的销售体系和程序的能力某某缺乏一个有效的业绩管理系统具体表销售程序市场营售体系市场营销组织及程序现在缺乏以事实分析为依据的业务计划及目标设置和考核程序现有的关键业绩指标无法培养和促进各级销售人员的与集团整体及长远利益一致的销售行为如缺乏对交叉销售的积极性不愿或没有积极性向新产品开放现有渠道虽然某某吸引了一批较高素质的销售人员但仍需建立一套完善系统的培训体系以提高销售人员能力使之满足新的销售体系和销售程序的要求业绩及人力资源管理系统项目阶段二的目标组织结构整合现有的隶属于各产品公司各自为政的销售体系以促进最大的交叉销售建立功能完整的市场营销体系使集团从以产品为导向转向以市场为导向关键程序建立市场营销和销售关键程序帮助某某树立真正的长期的竞争优势使某某集团走上程序化制度化运作的轨道业绩管理及激励机制建立有效的业绩管理及激励机制促进销售并鼓励新的组织结序所要求的行为今日议题回顾阶段一揭示的主要问题某某新的营销及销售组织结构营销及销售的关键程序营销及销售体系的业绩管理系统实施挑战及计划某某新的组织结构方案总裁硬件产市场营销及战略部营销服务行业产品营销产品经理终端pos销售部全国渠全国渠道伙伴商用家用产品营销产品经理代理产品营销品牌管理客户服务全国大客户部全国性大客户atmups家用pc商用pcmodem软件epson康柏业务计划行业产品rd服务中心系统支持外设打印机pc商用家用产品rdrdcompaqepson生产制造销售分公司产品技术支持售后服务新的组织结构的优越性销售体系不再隶属于某产品或产品公司而属于整个集团销售集团所经营的全部产品利于最大限度的交叉销售及资源共享现代化的市场营销体系其集中管理有利于培养和建立集团目前十分薄弱的市场营销能力销售和营销体系均以市场客户为导向利于某某更好地满足客户需求某某营销体系部门使命部门总部营销及战略部使命职责制订集团硬件产业的战略规划及年度业务计划制订有效的产品战略以确保某某产品市场份额及利润最大化培养和提高集团整体市场营销能力行业产品营销协调及审核各行业产品线的产品战略及新产品开发投放建立跨产品线的行业专业知识主持开发行业解决方案参与并帮助全国大客户部及全国渠道部制订大客户战略及渠道战略和管理政策产品经理负责制订本产品线的产品战略包括产品组合管理价值号召力定价主持及驱动新产品开发计划新产品的投放设置本产品线业务计划及销售目标确保本产
现在缺乏以事实分析为依据的业务计划及目 标设置和考核程序，现有的关键业绩指标无 法培养和促进各级销售人员的与集团整体及 长远利益一致的销售行为，如缺乏对交叉销 售的积极性，不愿或没有积极性向新产品开 放现有渠道
• 虽然某某吸引了一批较高素质的销售人员，
但仍需建立一套完善、系统的培训体系，以 提高销售人员能力，使之满足新的销售体系 和销售程序的要求
分公司售后服务)执行
• 管理集团的产品咨询电话热线及(今后的)与电子商务相关的活动(
如公司的网页管理)
• 主持集团战略规划及年度业务计划程序 • 跟踪、监督战略规划及业务计划的执行情况
某某销售体系部门使命
部门 销售部
使命/职责
• 最大程度地向行业客户及商用/家用客户销售所有某某产品 • 确保实现年度总体计划及特别指定重要产品的销售目标及销售费用最
品线的销售单元之间仍互相独立，且不存在跨 销售单元的交叉销售协调机制
• 这样的结构限制了某某在大行业客户市场充分
挖掘交叉销售和提高客户渗透率的潜力。分析 表明，这种潜力可导致某某现有产品线销售增 长高达70%以上，并随新产品的引入呈现更大 的销售增长机会
• 这种结构也不利于充分利用面向分销市场的销
• 协调及审核各行业产品线的产品战略及新产品开发、投放 • 建立跨产品线的行业专业知识，主持开发行业解决方案 • 确保某某行业产品的市场份额及利润最大化 • 参与并帮助全国大客户部及全国渠道部制订大客户战略及渠道战略和管
理政策
• 负责制订本产品线的产品战略(包括产品组合管理、价值号召力、定价) • 主持及驱动新产品开发，计划新产品的投放 • 制定产品线促销广告计划 • 设置本产品线业务计划及销售目标，确保本产品线的市场份额及利润最
营销服务 品牌管理 客户服务
业务计划
• 制订并执行集团的客户/市场沟通计划(形象广告、产品展示会) • 指导和审批各产品线的广告、促销计划，集中广告代理商管理 • 进行市场调研
• 强化某某品牌，创造最大品牌价值 • 适时引入/建立新品牌
• 制订集团产品的售后服务策略，进行相应的市场宣传 • 制订售后服务具体政策，供销售体系相关部门(服务中心及地区
• 关键部门的使命、关键业绩指标(KPI)、考核办法 • 关键岗位定义、技能及能力要求、关键业绩指标、考
核办法及激励机制
项目阶段性安排、具体工作及成果
阶段一： 评价现有营销及销售体系
时间
3周
主要工作 •分析各产品线的市场细分及
某某客户需求、购买行为
•分析某某各产品线销售模式
、客户群体
•分析比照竞争对手做法和国
• 建立有效的业绩管理及
激励机制，促进销售并 鼓励新的组织结构及程 序所要求的行为
今日议题
¶ 回顾阶段一揭示的主要问题 ¶ 某某新的营销及销售组织结构 ¶ 营销及销售的关键程序 ¶ 营销及销售体系的业绩管理系统 ¶ 实施挑战及计划
某某新的组织结构方案
总裁
销售部
全国渠 道部
全国渠 道伙伴
全国大 客户部
大化
商用/家用 产品营销
产品 经理
• 协调及审核各商用/家用产品线的产品战略及新产品开发、投放 • 确保某某商用/家用产品的市场份额及利润最大化 • 参与并帮助全国渠道部及全国大客户部制订渠道战略和管理政策及大客
户战略
• (同行业产品产品经理)
某某营销体系部门使命(续)
部门
使命/职责
总部营销及 业务计划
¶ 但是，新的组织结构和程序不可避免地给某某带来了成长过程中的新的挑战 。这些挑战特别反映在要求跨部门的更紧密的合作，树立制度化、程序化管 理的企业文化，以及人才及营销专业知识方面的匮乏
¶ 为此，某某应首先树立推行新组织结构和程序的坚定的领导决心，真正形成 一个精诚合作的高层团队，确立制度化、程序化动作的管理风格，大力招聘 专业人才，加大新程序的培训及推广力度，并采取一个有计划、分步骤、严 格的实施计划
项目阶段二的目标
组织结构
• 整合现有的隶属于各产品公
司、“各自为政”的销售体 系，以促进最大的交叉销售
• 建立功能完整的市场营销体
系，使集团从以产品为导向 转向以市场为导向
关键程序
• 建立市场营销和销售关键
程序，帮助某某树立真正 的、长期的竞争优势
• 使某某集团走上程序化、
制度化运作的轨道
业绩管理及激励机制
某某市场营销组织及程序评价综述
销售体系 组织结构
市场营 销及销 售体系
销售程序
市场营销组 织及程序
业绩及人力资 源管理系统
缺乏有效的市场营销组织及程序导致了某某在市 场营销能力上的严重缺陷，这些缺陷使市场营销 部门无法有效地对集团的产品战略及研发、销售 /渠道策略和定价提供领导
• 由于市场营销的职能及地位在集团内没有得到
具体成果
• 市场营销及销售体系架构 • 市场营销及销售体系内部协调运作的界面和程序 • 销售体系和市场营销之间，以及和集团总部、各地分
公司、产品分公司及其他职能部门的界面及协调
• 产品市场营销策略的制定程序 • 品牌管理程序 • 销售和业绩目标设置及考核程序 • 关键客户及分销网络管理程序 • 销售队伍人力资源管理程序
建立集团目前十分薄弱的市场营销能力
• 销售和营销体系均以市场/客户为导向，利于某某更
好地满足客户需求
某某营销体系部门使命
部门 总部营销 及战略部
行业产 品营销
产品 经理
使命/职责
• 制订集团硬件产业的战略规划及年度业务计划 • 制订有效的产品战略，以确保某某产品市场份额及利润最大化 • 提供高效的客户/市场沟通、广告、促销，激发其对某某产品的需求 • 管理及强化某某品牌，创造最大的品牌价值 • 培养和提高集团整体市场营销能力
在各步骤中职责
•实施计划
项目小组阶段二主要活动及事件
主要活动/事件
成果
• 三次组织结构方案的高层讨论 会
• 三次关键程序和业绩管理系统 的高层汇报会
• PC公司和上海分公司的二周试 点
• “采购管理”讲座 • 国内外IT公司综述
• 介绍了国内外IT公司的组织结构 • 讨论了若干种某某营销及销售甚至总体组织
全国性 大客户
服务中心
系统支持
硬件产 业部
市场营销 及战略部
产品经理
行业产品 营销
商用/家用 产品营销
产品经理
代理产 品营销
终端 POS 针打 ATM UPS 家用 商用 Modem 软件 Epson 康柏
PC PC
营销服务 品牌管理 客户服务 业务计划
行业产品R&D
商用/家用产品R&D
R&D*
外设
• 依靠价格策略和对市场的快速反应，某某
在相对短的时间内建立起了一个初具规模 的PC业务。但正如PC公司已经意识到并开 始计划着手解决的那样，缺乏系统的分销 市场渠道管理程序将阻碍某某建立真正的 竞争优势，并取得PC及相关产品的长期获 利增长
• 实际上缺乏渠道管理程序及能力已在某种
程度上成为了VCD失败的主要因素之一
内国际最佳业务经验
•评价某某现有营销及销售体
系
成果
•对某某现有营销及销售体系
的评价
阶段二： 具体设计新的营销及销售体系
5周
•具体设计营销及销售体系内部及与集团、产
品分公司、地区分公司、其他职能部门的协 调界面和程序
•具体设计营销及销售的主要工作程序 •具体设计营销及销售部门及关键岗位人员职
责、关键业绩指标、考核方法、激励机制
•通过选定的试点单位(待定)，论证及测试以
上各项成果的可行性
•制定新机构/体系实施计划，提供必要的培训
•新的营销及销售体系的构架 •明确的营销和销售体系各部门之间，和集团
总部、产品公司、地区分公司的协调程序及 界面要求
•明确的营销及销售体系内的部门及关键岗位
职责定义、业绩指标、激励机制
•详细的主要工作程序步骤、各部门相关人员
对本报告会及文件的几点说明
本报告会的目的是总结本项目的成果，以标志 项目的正式结束。鉴于大部份关于组织结构和 关键程序的内容已经在前几次讨论会或汇报会 上向集团高层做了沟通，故在今天的报告会及 本文件中不再作详细、深入的介绍。我们将在 今后的几天内向某某递交修订后的项目文件及 有关手册。
今日议题
市场营销组 织及程序
业绩及人力资 源管理系统
现有的销售方法和实践为某某树立了在终端 市场的领先地位，建立了初具规模的PC业务 。但其缺乏在直销市场的关键客户管理能力 和程序，及在分销市场的渠道管理程序，将 阻碍其现有及新业务的长期获利的发展
• 某某缺乏系统的直销市场大客户/关键客户
管理及销售程序。由于原直销产品的目标 客户较为集中，这种缺陷不甚明显，但随 着新产品线带来的直销客户面的扩大及销 售复杂性的增加，大客户/关键客户管理能 力及程序将变得十分重要
小化
• 发展、建立良好的客户关系及稳定、高质量的渠道体系
全国大 客户部
• 主持制订全国大客户发展及管理策略，给予分公司大客户部以业务指导 • 发展、建立并管理全国性行业客户的关系，最大程度地销售所有某某产
¶ 回顾阶段一揭示的主要问题 ¶ 某某新的营销及销售组织结构 ¶ 营销及销售的关键程序 ¶ 营销及销售体系的业绩管理系统 ¶ 实施挑战及计划
某某销售体系组织结构评价综述
销售体系 组织结构
市场营 销及销 售体系
销售程序
市场营销组 织及程序
业绩及人力资 源管理系统
不论是现有的还是正在试行的销售体系组织结 构都无法克服在跨产品线交叉销售方面的缺陷 。跨产品线的交叉销售为某某现有产品线呈现 了巨大的机会，而且将随着某某新产品线的不 断引入及成长而变得更为重要
主要结论
经过第二阶段五周的工作，项目小组已确定了某某新的市场营销及销售体系的组 织结构，并且制订了营销及销售的七个关键程序及业绩管理系统。但是，这些仅 仅是某某走向更高层次发展的起点，某某还必须克服一系列的挑战，以确保新的 组织结构及程序的高效运行。
¶ 新的组织结构整合了现有的“各自为政”的销售体系，以利于充分发挥跨产 品线的交叉销售，同时新的组织结构还建立了一个功能完整的市场营销体系 ，确保了某某集团从以产品为导向向以市场为导向的转变；关键程序的建立 明确定义了各部门之间的职责及协调关系，为集团树立真正的、长期的竞争 优势打下基础；而有效的业绩管理及激励机制将促进及鼓励新的组织结构及 程序所要求的行为
打印机
PC
Compaq
Epson
生产制造*
销售分公司
大 行业1 客 户 行业2 部 …..
渠 分销/代理 道 VAR 部
…..
产品/技 术支持
售后 服务
新的组织结构的优越性
• 销售体系不再隶属于某产品或产品公司，而属于整
个集团，销售集团所经营的全部产品，利于最大限 度的交叉销售及资源共享
• 现代化的市场营销体系，其集中管理有利于培养和
销售体系 组织结构
市场营 销及销 售体系
销售程序
市场营销组 织及程序
业绩及人力资 源管理系统
某某吸引了一批有潜力的销售人员。但现有的 业绩管理系统上的缺陷，导致了销售人员销售 行为和集团整体或长远利益之间的偏差。而缺 乏系统的培训体制将会进一步制约销售人员适 应新的销售体系和程序的能力
• 某某缺乏一个有效的业绩管理系统，具体表
售资源，更有效地实施对分销网络的开发、管 理与支持。分析表明，整合对分销网络的管理 可以提高资源利用率高达30-40%
• 结构固然重要，但单纯的结构调整或建立子公
司并不能保证从根本上解决以上问题, 重要的 是建立有效的程序和业绩管理系统
某某销售程序评价综述
销售体系 组织结构
市场营 销及销 售体系
销售程序
明确和保证，使营销部门失去了其应有的权威 性
• 市场营销组织结构上分散和各自为政，缺乏合
理高效的营销程序和人员、技能，导致了营销 能力的严重缺陷，使某某的营销职能主要还停 留于狭义的广告/促销上
• 市场营销能力的缺陷造成了潜在的产品和市场
需求脱节、产品价格竞争力不足和品牌效应的 疲软
某某业绩及人力资源管理系统评价综述
建立高绩效的市场营 销及销售组织体系
本项目的范围及主要成果
项目目的：设计能够支持某某集团业务和获利增长的市场营销及销售体系组织结构， 以及与之相关的主要工作程序和业绩管理体系
项目范围 设计最优的市场营销及 销售体系组织结构
制订市场营销和销售的 主要工作程序
设计市场营销及销售组 织结构的业绩管理体系
结构方案 • 最终确定了集团组织结构方案，明确了部门
使命/职责
• 和某某项目小组成员一起汇报了七个关键 程序
• 汇报及讨论了关键岗位定义、激励机制 • 向某某项目小组成员传授关键程序做法 • 和某某项目小组成员一起细化、某某化关
键程序
• 麦肯锡专家向某某高层介绍了“采购管理 ”方面的先进经验
• 为某某提供了包括Compaq，联想，Acer， HP，IBM和Dell在内的国内外IT公司背景材料
而缺乏系统的培训体制将会进一步制约销售人员适应新的销售体系和程序的能力某某缺乏一个有效的业绩管理系统具体表销售程序市场营售体系市场营销组织及程序现在缺乏以事实分析为依据的业务计划及目标设置和考核程序现有的关键业绩指标无法培养和促进各级销售人员的与集团整体及长远利益一致的销售行为如缺乏对交叉销售的积极性不愿或没有积极性向新产品开放现有渠道虽然某某吸引了一批较高素质的销售人员但仍需建立一套完善系统的培训体系以提高销售人员能力使之满足新的销售体系和销售程序的要求业绩及人力资源管理系统项目阶段二的目标组织结构整合现有的隶属于各产品公司各自为政的销售体系以促进最大的交叉销售建立功能完整的市场营销体系使集团从以产品为导向转向以市场为导向关键程序建立市场营销和销售关键程序帮助某某树立真正的长期的竞争优势使某某集团走上程序化制度化运作的轨道业绩管理及激励机制建立有效的业绩管理及激励机制促进销售并鼓励新的组织结序所要求的行为今日议题回顾阶段一揭示的主要问题某某新的营销及销售组织结构营销及销售的关键程序营销及销售体系的业绩管理系统实施挑战及计划某某新的组织结构方案总裁硬件产市场营销及战略部营销服务行业产品营销产品经理终端pos销售部全国渠全国渠道伙伴商用家用产品营销产品经理代理产品营销品牌管理客户服务全国大客户部全国性大客户atmups家用pc商用pcmodem软件epson康柏业务计划行业产品rd服务中心系统支持外设打印机pc商用家用产品rdrdcompaqepson生产制造销售分公司产品技术支持售后服务新的组织结构的优越性销售体系不再隶属于某产品或产品公司而属于整个集团销售集团所经营的全部产品利于最大限度的交叉销售及资源共享现代化的市场营销体系其集中管理有利于培养和建立集团目前十分薄弱的市场营销能力销售和营销体系均以市场客户为导向利于某某更好地满足客户需求某某营销体系部门使命部门总部营销及战略部使命职责制订集团硬件产业的战略规划及年度业务计划制订有效的产品战略以确保某某产品市场份额及利润最大化培养和提高集团整体市场营销能力行业产品营销协调及审核各行业产品线的产品战略及新产品开发投放建立跨产品线的行业专业知识主持开发行业解决方案参与并帮助全国大客户部及全国渠道部制订大客户战略及渠道战略和管理政策产品经理负责制订本产品线的产品战略包括产品组合管理价值号召力定价主持及驱动新产品开发计划新产品的投放设置本产品线业务计划及销售目标确保本产
现在缺乏以事实分析为依据的业务计划及目 标设置和考核程序，现有的关键业绩指标无 法培养和促进各级销售人员的与集团整体及 长远利益一致的销售行为，如缺乏对交叉销 售的积极性，不愿或没有积极性向新产品开 放现有渠道
• 虽然某某吸引了一批较高素质的销售人员，
但仍需建立一套完善、系统的培训体系，以 提高销售人员能力，使之满足新的销售体系 和销售程序的要求
分公司售后服务)执行
• 管理集团的产品咨询电话热线及(今后的)与电子商务相关的活动(
如公司的网页管理)
• 主持集团战略规划及年度业务计划程序 • 跟踪、监督战略规划及业务计划的执行情况
某某销售体系部门使命
部门 销售部
使命/职责
• 最大程度地向行业客户及商用/家用客户销售所有某某产品 • 确保实现年度总体计划及特别指定重要产品的销售目标及销售费用最