宝名国际集团精英发展计划

宝名国际集团精英发展计划
一．实施目的：
1.通过严格筛选和考核体系，在集团现有中、基层管理人员与部分资深员工中选拔业务
精湛、人品正直、具有明显发展潜力的人才进行定向培养和业务锻炼。

2.在1—2年时间内建立一支真正认同集团发展理念，品德高尚，具备较强专业技能、管
理能力、团队精神和学习能力，能满足集团未来高速发展需要的精英管理团队（20人左右）。

二．精英计划实施周期
1.计划实施时间：2004年7月——2005年12月
2.计划实施分三个阶段：
a)第一阶段：2004年7月——2004年12月
b)第二阶段：2005年1月——2005年6月
c)第三阶段：2005年7月——2005年12月
三．精英团队选拔标准
1.04年年中绩效考评等第在甲等以上（含甲等）。

2.主管级（含）及以上员工，在公司工作满6个月（定员17名）或普通职员有本岗位工
作经验3年，在公司工作满6个月（定员5人）。

3.对集团有较强的企业忠诚度与价值认同感，个人具有较大的发展潜力。

四．如果通过严格筛选成为精英发展团队成员，他们将面临的是：
1.接受帮助其完成中期职业发展目标的定制课程培训；
2.完成一系列难度高、压力大、挑战性强的短期或长期工作任务；
3.用3—6个月的时间安排其在公司或集团内部相关岗位进行岗位换位实习，熟悉公司各
职位与集团各业务块工作流程；
4.根据个人专业特长，从强化个人特长技能着手锻炼其综合能力，通过系统的学习房地
产专业知识与管理技能，培养其成为业务专才，管理能手；
5.在12—18个月内在原有的基础上进行考核筛选，帮助50%左右的精英团队成员晋升至
上一岗位，承担更多具有挑战性的工作任务；
6.视晋升员工个人发展潜力由人力资源管理中心为其做长期规划，使其逐步发展进入公
司核心管理团队。

五．具体实施计划
1.第一阶段——通用技能学习与专业知识面拓展阶段（2004年7月——12月）
a)实施目的：
i.向精英团队成员灌输集团文化价值观、培育行业道德准则。

ii.通过进行系统的通用技能培训使其掌握进行人员培训、团队沟通与协调等工作必需的技巧，成为集团内部授证讲师。

iii.通过对房地产各块专业知识的培训使精英团队成员能掌握房地产前期产品定位、设计规划、项目开发与代理业务链的各项基本知识与工作流程。

iv.通过第一阶段计划的实施，进一步考察成员的学习能力与发展潜力，对成员人选进行调整。

b)具体实施内容：
i.04年7月中旬精英团队选拔完成，7月19日精英发展计划启动，总裁寄语。

ii.04年7月—10月人力资源管理中心对团队成员逐步实施《企业战略规划与经营理念》、《内部讲师培训》、《成功职业形象》、《有效沟通》、《团队共识》、
《谈判技巧》等课程培训（暂定每两周实施1门课程培训），期间穿插人员教
案编写与试讲等考核项目内容，要求团队成员考核通过成为集团内部授证讲
师。

iii.04年11月—12月由各内部讲师分别向团队成员实施本部门工作流程与岗位工作内容的培训，以强化锻炼团队成员的培训实施与表达能力，同时让团队成员
对房地产产业链的各个环节有一个全面、深入的了解。

iv.04年12月实施第一阶段考核，人力资源管理中心综合精英团队成员在第一阶段培训过程中的各项考核成绩与当年度的年终绩效考核结果进行排名，年终绩
效考核获得甲等以下与综合排名后10%的员工将被淘汰出精英团队，终止对其
继续实施该计划，同时在精英团队成员之外甄选相同比例的员工，补充入精英
团队中，共同接受第二阶段计划实施。

2.第二阶段——岗位替换实习与管理技能提升阶段（2005年1月——6月）
a)实施目的：
i.通过第二阶段计划实施，促进团队成员熟悉相关岗位的工作职责与岗位特性，
能基本掌握相关岗位的主要工作职责。

ii.通过对精英团队实施各项管理技能的培训，提升他们的管理理论与技巧，能在
工作中有效运用。

b)具体实施内容：
i.第二阶段计划实施期间，人力资源管理中心统一安排精英团队成员定期（每月
三个工作日）在公司/集团内各部门之间进行岗位替换实习，以熟悉关联各岗位
的工作内容与特性，发展员工综合专业技能。

ii.05年1月—6月期间，人力资源管理中心将安排团队成员以录像观看或课程培训的方式学习《管理者基本管理技能》、《项目管理》、《非财务部门的财务
管理知识》、《非人力资源部门的人力资源管理知识》等课程。

iii.在05年的员工年中绩效考核中，要求团队成员考核等第不低于甲等。

iv.人力资源管理中心将对精英团队的员工进行360度评估与排名，考核排名前30%的精英团队成员将获得直接晋升的机会，中间50%的成员不做职位调整，但
继续参加下阶段精英团队发展计划，排名后20%的成员被淘汰出精英团队。

3.第三阶段——管理能力测评与管理技巧提升阶段（2005年7月——12月）
a)实施目的：团队成员必须达到本部门经理级职位专业水平，工作基本能独当一
面，能单独负责各类小型项目的实施。

b)具体实施内容：
i.在计划实施阶段精英团队成员由公司第一负责人直接进行带教，期间给予精英
团队成员繁重的工作压力和任务，并进行必要的工作指导，同时提供外地项目
调研与考察机会。

ii.统一由集团安排相应的项目让精英团队成员承担部分或全部的责任进行实战锻炼，人力资源管理中心在此期间对各成员进行动态追踪考评。

iii.人力资源管理中心将对精英团队成员进行MAP管理能力评鉴，评估成员全方位的管理能力，并在此基础上提供《经理人常犯的11种错误》、《领导管理商
数》、《商业法律常识》、《卓越领导力》等课程。

iv.同时部分成员通过派驻外地子公司进行工作实践的方式，进一步磨练个人岗位专业与管理技能，同时通过聘请业内权威人士做专题讲座拓宽成员思路，提升
专业领悟力与创造力，使自身基本达到本公司部门经理级别技能水平。

v.由人力资源管理中心对所有精英团队成员进行综合评估，并结合精英计划实施过程中人员各阶段的表现考核、各类测试结果，最终在精英团队中选拔出1—2
名员工能胜任集团内部门经理以上级岗位，其余员工能胜任各部门中、基层管
理者的岗位。

4.长期发展计划：
视个人发展潜力与工作表现，逐步进入集团核心团队，承担管理或专业方面重要职责。

六．培训成本
1.费用发生项目
课程教材与资料购买费用
内部讲师授课与带教导师津贴
精英团队项目活动经费
管理能力评鉴费用
外训课程讲师授课费用
异地项目学习、考察费用
2.费用预算：
第一阶段预算：500元/人
第二阶段预算：1200元/人
第三阶段预算：2300元/人
预计实施完成总费用：80000元
七．实施中必须考虑的问题
1.公司部门人员编制必须要有一定的业务储备，即调动人员进行轮岗培训时，本部门正
常工作不受影响。

2.每年需要一笔预算来支持本计划实施。

不同发展阶段，薪资福利必须及时调整，以避
免人才流失。

3.每位精英团队成员在进入第三阶段计划实施后由公司高层分别直接带教2-3人。

目的
要让精英团队成员有一种自豪感，但是应对他们各项考核要求更严格，避免过于特殊化，引起公司内部团体不兼容。

4.整个过程是个开放的平台，既要考虑主动离开者（离职或申请退出），又要考虑淘汰者
（无进一步发展潜力，但是适合某个目前岗位），所以必须要不断加入新的成员以造成竞争激烈（每阶段考核结束充实5%—10%的新成员）。

5.对各阶段的带教实施人的选择很重要，必须有很强责任心和对集团的认同感，同时专
业技能突出，个人行为规范良好的员工实施带教，此项内容由人力资源管理中心会同
各公司第一负责人共同指定。

八．项目实施进度表
人力资源管理中心培训部
2004-6-21。