企业战略-寻求竞争优势的源泉动态能力战略观

企业战略-寻求竞争优势的源泉动态能力战略观
“动态能力”战略观是当代西方战略治理领域中正在迅速进展的一种理论，它集中探讨企业组织能力的演进与竞争优势之间的因果关系，并把组织能力看成是企业竞争优势的全然源泉。

为了关心明白得其理论脉络，本附录第一介绍一下能力概念在企业理论中的进展，然后以战略治理的理论演进为线索介绍那个战略观的要点。

(一)企业理论中的能力概念
在现代经济学中，对企业组织的能力的讨论起源于潘罗斯发表于1 959年的《企业增长理论》(Penrose，1995／1959)，尽管她本人并未直截了当使用那个术语。

潘罗斯把企业定义为“被一个行政治理框架和谐并限定边界的资源集合，”并认为企业的增长源泉是企业的内部资源。

按照潘罗斯的逻辑，对生产性资源的使用产生生产性服务，生产性服务发挥作用的过程推动知识的增加，而知识的增加又会导致治理力量的增长，从而推动企业的增长。

潘罗斯是西方经济学思想史上第一个强调企业内部的知识制造是企业增长源泉的经济学家。

她把知识分为两类：客观的和体会的。

客观的知识独立于个人或团体之外，能够通过书籍、蓝图和语言向任何人传播。

体会的知识却无法通过这些途径来传播，与个人无法分开，而且离不开一个有一起工作之体会的个人的集合(即组织)。

生产性服务是在使用资源的体会中产生的，因此这种服务会制造出内在于企业的知识。

同样的资源，当被用于不同目的或以不同方式并与不同类型或数量的其他资源相组合时，会产生出不同的服务，因此从特定企业的体会中所产生的知识还会是专门的。

这是后来被概念化为专门的或难以仿照的企业能力的最初理论表述。

潘罗斯认为生产性服务的异质性给予每个企业以独具的特点，而每个企业扩张的方向必定受到所“继承的”(inherited)资源的制约。

因此，企业倾向于围绕着自己最擅长的领域进行竞争和扩张：“在某些专门制造领域具有高度的胜任(competence)和技术知识基础之上进行多样化和扩张是(美
国)许多最大企业的特色。

这种类型的胜任与市场位置结合在一起是一个企业所能进展的最强大和最持久的阵地。

”专门明显，这种阵地是企业的核心能力和在竞争环境中连续增长的差不多武器：“长期内，一个企业的盈利能力，生存和增长并不那么取决于能组织生产甚至大范畴多样化的产品，而更取决于有能力建立一个或更多的宽敞而相对坚不可摧的‘基地’，从这些基地动身企业能够在一个不确定的、持续变化的和竞争性的世界里调整并扩展它的业务。

重要的考虑并不是生产规模，也不是企业的大小，相反，而是企业能为自己所建立的差不多阵地的性质。

”
受潘罗斯的启发，第一个提出企业能力概念的经济学家是理查德森(Richardson，1972)。

他在《工业组织》一文中，使用“能力”(capabiliti es)概念来指企业的知识、体会和技能。

他认为，工业开展着无限多的活动，而这些活动需要由具备适当能力的组织来开展。

需要由同样的能力去从事的活动是相似活动(similar activities)，而企业倾向专门从事于其能力能够带来比较优势的活动，即相似活动。

代表了生产过程的不同时期而又要求这种或那种和谐的非相似活动定义为互补活动(complementary activities)。

互补活动需要由不有关的能力去从事，因此需要由不同的企业来进行。

最关键的要点在于他认为，由于许多需要和谐的非相似活动必须通过企业之间的能力互补来进行(如技术上的匹配和交流)，因此互补活动的和谐既不可能全部由一个企业承担，也不可能完全通过执行平稳供给和需求功能的市场来承担，而必须由企业之间的合作来承担。

因此，理查德森扩展了潘罗斯的企业理论，把企业之间的合作概念化为在企业之外(市场)的或企业之内(科层)的和谐机制之外的第三种和谐机制。

企业史学家钞票德勒对西方现代大企业产生、进展和变化的研究支持了能力演进的理论(Chandler，1992)。

他早期在对美国大企业组织结构演变的研究中(Chandler，1962)提出了与潘罗斯专门相近的分析框架。

通过对美国大企业从直线职能结构向多部门结构(事业部制或所谓的M型组织
结构)转变的分析，钞票德勒发觉，企业执行新的战略就要求新的或至少是重新调整过的组织结构，而结构关于更有效地利用企业的资源具有决定性的意义。

在他后来发表的《规模与范畴：工业资本主义的动力》(Chandler，
1990)一书中，钞票德勒对以现代大企业为基础的治理资本主义在三个西方要紧工业强权——即美国，英国和德国——的历史进展进行了比较研究。

钞票德勒在这本书中所用的中心分析概念是组织能力。

以世界资本主义工业经济的演变为背景，钞票德勒对现代治理型企业产生和进展的意义进行了阐述：向治理型大企业的过渡制造了组织能力的基础，由此而进展出来的组织能力是企业、工业甚至国民经济连续竞争优势的源泉和连续经济扩张的动力，决定了企业和国家的兴衰。

尼尔森和温特的《经济变迁的演化理论》(Nelson and Winter，19 82)是现代演化经济学的奠基之作。

他们认为，明白得以创新为动力的经济变迁，经济理论的分析单位不能像正统经济学那样只停留在总体变量上，而必须置于微观的企业活动基础之上。

在他们的经济演化理论中，动态演进的企业和作为自然选择的市场机制是阻碍经济变迁的两个关键机制。

重构经济学微观基础的努力使尼尔森和温特提出一个关于企业能力和行为的演化理论。

为了明白得企业的知识存在于什么地点，企业的能力如何进展变化，以及企业如何样改进寻求利润的方法，尼尔森和温特把企业定义为一个由组织惯例所组成的层级结构(a hierarchy of organizationa l routines)。

因此，企业是在任何时点都具有一定能力和决策规则的实体：随时刻流逝，这些能力和规则作为有目的解决咨询题的努力和随机事件的结果而被更换；而随时刻流逝，市场作为自然选择的相应经济机制决定哪些企业赢利，哪些企业不赢利，同时剔除掉后者。

经济增长和经济结构的变化都在那个基础上加以明白得。

在那个企业模型中(细节见该书第4～5章)，组织惯例在讲明企业行为方面起着中心作用。

第一，惯例执行组织的经历功能，即组织活动的惯例化构成组织的特定运行知识最重要的储存形式。

一个组织的能力第一存在于成员个人的知识储备中，也确实是讲，组织成员都明白如何完成自己的工作。

但储存于人的经历中的知识只是在一定的关联(context)中才有意义、有成效，而关于组织中所应用的知识，那种关联是组织的关联。

一个生产组织运行的关键是和谐；而和谐的关键是个不成员能够正确地明白得和响应他们所接收到的信息。

一个组织所积存起来的惯例作为一种组织机
制，使个不成员能够明白得来自其他成员和工作环境的信息流，使他们进行符合组织整体行动需要的个人行动。

因此，当组织处于惯例运行的状态，治理者能够把注意力集中于新的、不确定的领域。

第二，惯例还有制约组织内部冲突的功能。

由于成员之间的利益差异，组织内部存在冲突。

组织惯例的存在能够关心在组织正常运行的要求和所有组织成员的动机之间产生某种稳固的和解。

惯例所造成的这种折衷不是通过服从自上而下的命令，而是通过使成员们专门少会对彼此的行为感到意外。

组织都存在某种操纵机制。

在惯例化的运行中，贯彻规章制度的机制与其他鼓舞因素相结合，使组织成员“满足于”他们在组织惯例中扮演的角色。

但惯例并不能消灭冲突，只是把冲突操纵在能够预期的界限之内。

简言之，惯例化运行导致组织内部的“休战”。

第三，惯例是一个组织的技能(skills)。

正如个人技能一样，组织的知识是通过学习得来的。

但组织学习是一个社会的和集体的过程，它不仅通过个人之间的仿照，而且通过对明白得和解决复杂咨询题的共同努力。

因此组织学习要求沟通的共同规则和有和谐的搜寻。

从这些活动中产生的知识储存于组织的惯例和运行程序之中，而惯例代表了成功解决特定咨询题的互动模式，并存在于团体行为之中。

由于这种集体行为的复杂性，嵌入在惯例之中的知识大差不多上“缄默知识”(tacit knowledge)，即组织成员并不完全意识到操作的细节知识，而且感到专门难或不可能把这些细节知识全部用语言表达清晰。

组织惯例在任何时点上都决定了企业能做什么、不能做什么，因此是组织能力的载体。

正是由于惯例具有强烈的缄默性质，因此仿照一个企业的能力并不容易。

因此，惯例使企业的能力具有专门性，而且是造成不同企业之间存在绩效差异的基础。

综上所述，演化经济学把企业看作是知识的库存：企业把已有的知识储存在组织惯例之中(讲明企业现有的能力)，并在竞争过程中搜寻新的知识和新的惯例(讲明企业能力的进展)。

明白得企业能够在以后做什么就必须明白得企业现在能够做什么。

因此，企业的行为能够由它们所使用的惯例来讲明，而给企业作模型意味着给惯例及其随时刻的变化作模型。

如此的企业是动态的，永久处于进展和搜寻的过程之中。

由于详细分析了企业
能力产生和演进的机制，演化经济学为“动态能力”战略观奠定了一个重要的理论基础。

总之，潘罗斯、理查德森、钞票德勒、尼尔森和温特等人的工作预示了“动态能力”战略观的兴起，并为它的进展奠定了重要的理论基础。

这些工作本身也聚拢成为一个动态企业理论的潮流。

(二)动态能力的战略观
1．早期的战略思想。

企业能力观点在战略治理领域进展的动力是战略学家对企业竞争优势源泉的探寻，而这种探寻贯穿了战略治理(企业战略)领域的全部进展史。

集早期企业战略思想之大成的是Kenneth Andrews发表于1971年的《公司战略的概念》(Andrews，1987／1971)一书，它也标志着战略治理成为一个独立的研究领域。

他的要紧奉献是给出了一个战略治理的差不多框架。

Andrews认为，战略治理的核心作用是把环境的机会和企业的力量相匹配，同时爱护企业的弱点使之不受到环境的威逼。

专门自然，那个框架同时注重企业内部因素和外部环境因素，其战略咨询题焦点在于企业自身力量和外部机会的匹配上。

关于企业的内部因素(即企业的力量)，Andrews 使用了“专门的胜任”(distinctive competence)概念。

在他的用法中，“专门的胜任”是指使一个公司能够在某些领域做的专门好的力量，但他对那个概念仅仅是从直觉上使用的，并没有严格的定义。

80年代，波特的“竞争战略”理论(Porter，1980)崛起而成为战略治理领域的主导范式。

波特认为，企业战略的中心咨询题是应付竞争，而如何应付竞争需要对企业所处的工业进行结构分析。

按照波特的理论，一个工业的竞争状态(利润潜力)取决于5种差不多力量：(1)新入者的威逼；(2)顾客的讨价还价权力；(3)供应者的讨价还价权力；(4)替代产品或替代服务的威逼；(5)本工业中现存企业之间的竞争。

这5种力量的相对阻碍程度在每个工业中不同，但共同塑造了企业面临的竞争态势。

给定由这5种力量决定的工业竞争条件，企业战略的中心任务是找到能抵御或阻碍这些竞争性力量的位置，即通过差不化战略(即定位)使企业幸免这些竞争力量的损害。

对工业竞争条件进行结构分析的目的确实是关心企业定位。

波特“竞争战略”理论取得主导地位意味着战略治理的分析重点从对企业内部和外部因素的并重转向企业的外部竞争环境(工业条件)。

企业自身的力量不再是战略考虑的重点，因为决定企业战略咨询题的要紧因素是竞争环境的结构；只要分析清晰所处工业的竞争条件，治理者就能够采取相应的定位来解决企业所面临的战略咨询题。

尽管那个理论风靡一时，但有些战略学家却逐步提出如此的咨询题：什么缘故在相同的工业条件下，企业之间仍旧存在绩效上的明显差异?对那个咨询题的探讨使战略分析重点的钟摆又摆向企业的内部因素：是否存在内部的什么因素使企业能够获得长期的竞争优势?对那个咨询题的回
答推动了“基于资源的战略观”在80年代中期的提出，并进展成为目前战略治理领域中的要紧理论前沿之一。

2.“基于资源”的战略观。

“基于资源的战略观”的中心论点是，企业竞争优势(以在产品市场上获得超出正常平均的收益来衡量)的源泉是
企业所操纵的战略性资源。

它以两个假设作为分析前提：(1)企业所拥有的战略资源是异质的(因此某些企业因为拥有其他企业所缺乏的资源而获得竞争优势)；(2)这些资源在企业之间不能完全流淌，因此异质性得以连续(竞争优势得以连续)。

Wernerfelt(1984)在题为《基于资源的企业观》的文章中把资源定义为“任何能够被认为是一个给定企业的力量或弱点的东西。

更正式地讲，一个企业的资源能够被定义为企业所永久性拥有的(有形和无形的)资产。

资源的例子是：品牌、内部的技术知识、高技能的雇员、贸易联系、机器、高效的程序、资本等等”。

而巴尼(Barney，1991)则把企业的资源定义为“一个企业所操纵的并使其能够制定和执行改进效率和效能之战略的所有的资产、能力、组织过程、企业特性、信息、知识等等。

”
如果操纵战略性资源对企业获得竞争优势具有全然意义，那么如何获得这些资源就成为关键咨询题。

对此，巴尼(Barney，1986)第一提出，如果战略资源在所有相互竞争的企业中平均分布而且高度流淌的话，企业就不可能预期获得连续的竞争优势。

某些企业之因此能在产品市场上获得竞争优势确实是因为它们能够通过不完全竞争的战略要素市场获得低价高产出的战略资源。

Dierickx和Cool则批判巴尼假设为执行产品竞争战略所
必需的所有资产差不多上能够买卖的(Dierickx and Cool，1989)。

他们认为，真正带来竞争优势的资产(资源)是不可交易的资产，也确实是不可能从公布市场上获得的资产。

这就引出Dierickx和Cool最重要的论点：不可交易的资产是买不到的，只能由企业“建设”(build)出来。

这种资产的例子包括诸如质量声誉、企业特定的人力资本、代理商的忠诚、研究开发能力，等等。

因此，战略性资产是在一段时期里遵循一组连贯政策的累积性结果。

换句话讲，带来连续竞争优势的生产要素不是可交易的资产流量，而是通过在一段时期里所选定时刻路径的资产流量(flows)所积存起来的战略资产存量(stocks)。

Dierickx和Cool的“资产存量积存”分析框架的意义在于强调了带来竞争优势的资源的内生性质：企业为在产品市场上有效竞争所必需的资产存量只能通过具有连贯性的投资才能积存出来，即被内生地进展出来。

如此的战略资产存量之因此能带来连续的竞争优势是因为不容易被仿照。

由于资产存量的难以仿照性，他们认为实际上比仿照更具有威逼性的是资产存量的替代。

简单地讲，资产存量只有在不可交易、不可仿照和不可替代的情形下才是战略性的。

资源在什么样的条件下才能够产生连续的竞争优势是“资源观”讨论的中心咨询题。

巴尼(Barney，1991)提出，企业的资源如果带来连续的竞争优势就必须是：(1)有价值的；(2)稀缺的；(3)不能完全仿照的；(4)难以替代的。

类似地，Peteraf(1993)概括出能够带来竞争优势的资源的4个条件：(1)企业的异质性。

这意味着某些企业所拥有的高效资源供给有限，至少其供给不可能快速扩大，因此这些企业能够因拥有对这些资源的“垄断”而获得超过平均利润的“租金”(rent)。

(2)对竞争的事后****。

即当一个企业获得优势地位并因此而赢得租金之后，存在某些力量****对这种租金的竞争，而两个关键因素是难以仿照性和难以替代性。

(3)不完全流淌性。

不完全流淌的资源会保持在企业中，而企业会分享由这种资源带来竞争优势时所产生的“租金”。

(4)对竞争的事前****。

如果具有同样资源禀赋的一批企业预见到它们通过某种定位选择能够获得难以仿照的资源地位，那么所有这些企业都会加入这种定位的猛烈竞争，最后使预期的回报被竞争掉。

因
此，当一个企业采取某种战略来猎取或进展高效资源时，执行这种战略存在着使其他企业难以采取同样战略的成本(包括对预期结果的不确定性)。

总之，资源必须满足这4个条件才能为一个企业赢得竞争优势。

“资源观”的意义在于从企业内部的资源而不是从企业外部的环境条件来查找企业在产品市场上获得竞争优势的根源。

它的应用价值在于使治理者把目光集中于企业自身的力量上，关心治理者识不那些能够产生连续竞争优势的资源，并建议他们从资源的角度制定企业战略和进行决策。

但资源观存在着重要缺点。

第一，它被批判为有同义反复之嫌(Priem and Butler，2001)。

第二，由于过分依靠均衡分析，它有强烈的静态分析倾向，缺乏对资源产生过程的分析(Foss，1997)。

所有上述这些缺点都联系于“资源观”的一个差不多缺陷，即对资源的定义过于宽泛和庞杂。

下面介绍的“动态能力”观正是把对竞争优势源泉的探讨集中在最具组织性的“资源”上，即知识和能力。

3．“动态能力”战略观。

“动态能力”战略观的形成稍晚于“基于资源”的战略观，它认为企业最宝贵的资产是以组织知识为基础的能力，而如何进展、保持和增强组织能力对企业赢得竞争优势具有关键作用。

“能力观”和“资源观”具有相通之处和重叠之处，经常使用相同的术语，都从企业内部的因素中查找竞争优势的源泉。

但两者之间也存在着不同，“资源观”导致竞争优势的因素包括有形资产，而“能力观”对此则集中于无形的知识和能力上，因而更加大调组织性的因素。

两者最全然的区不是理论基础的不同：“基于资源”的战略观以均衡分析为基础，而“动态能力”战略观要紧以反均衡的演化经济学为基础。

Prahalad和Hamel发表于1990年的《公司的核心胜任》(Prahala d and Hamel，1990)是一篇阻碍广泛的文章，它使“核心能力”一词进入日常语言，并传入中国。

Prahalad和Hamel的中心观点是，面对全球化的新一轮竞争必须重新摸索企业：治理者不应再从终端产品的角度看咨询题，而应从核心胜任的角度看咨询题。

他们形容道，多样化的公司是一棵大树：树干和主枝是核心产品，分枝是业务单位(business units)，树叶、花果是终端产品，而提供营养、滋润和稳固性的根系则是核心胜任。

如果只看到竞
争者的终端产品就会忽略它们的力量，就像如果只看到树叶就会忽略树的力量一样。

按照Prahalad和Hamel，核心胜任“是组织的集体学习，专门是学习如何和谐多种多样的生产技能并如何整合多重技术的源流”；核心胜任也是“组织工作和提供价值”；“核心胜任是沟通、卷入和致力于跨过组织边界的工作，它涉及到许多层次上的人员和所有的职能。

”识不核心胜任的三个标准是：第一，一种核心胜任提供进入许多产品市场的可能性。

第二，一种核心胜任对终端产品的顾客提供明显的使用价值。

第三，一种核心胜任应该让竞争者难以仿照。

而如果它是对个不技术和生产技能的复杂和谐，那它就会是难以仿照的。

竞争者可能会获得构成核心胜任的某些技术，但它们却难以复制有关组织内部的和谐和学习的整体型式(pattern)。

Prahalad和Hamel强调，联结核心胜任和终端产品的环节是核心产品，它们是核心胜任的物质体现。

核心产品是实际奉献于终端产品价值的元件和组件。

从核心产品的角度摸索迫使企业区不它在终端产品市场上的品牌份额(例如美国冰箱市场的40％)和所获得的任何特定核心产品的制造份额(例如全世界压缩机产量的5％)。

区不核心胜任、核心产品和终端产品极其重要，因为全球竞争是在这三个层次上同时展开的，而每一层次的竞争又具有不同特点。

在短期内，一个企业的竞争力来自现有产品的价格／性能特性。

但从长期看，竞争力来自如此一种能力：以比竞争者更低的成本和更快的速度培植能孵化预料不到的产品的核心胜任。

为保持在所选核心胜任领域的领导地位，这些企业应该寻求核心产品在世界市场份额上的最大化，因为对核心产品的操纵能够使企业阻碍终端产品和市场的演进。

Prahalad和Hamel文章的一个重要作用是引发了对核心能力概念的讨论。

从其分析上看，他们看起来认为一个大型企业具有多种核心胜任，而核心胜任又看起来指的是企业拥有的所有技术的各个领域。

最后，尽管核心胜任与企业组织结构的关系是他们关怀的一个中心咨询题，但他们并没有真正对核心胜任的组织方面进行分析。

Leonard-Barton采纳核心能力的概念对企业的产品开发进行研究，提出核心能力和核心僵化是一个硬币的
两面的观点(Leonard-Barton，1992；1995)。

她把核心能力定义为区不并提供竞争优势的知识集合。

那个集合具有4个方面：它的内容体现在(1)雇员的知识和技能上，并嵌入在(2)技术系统之中。

知识制造和操纵的过程由(3)治理系统所指导。

第四个方面是与各类被体现和嵌入的知识以及知识制造和操纵过程相联系的(4)价值和规范。

Leonard-Barton认为企业的研发活动与自己的核心能力是相互作用的。

一方面核心能力能够增强研发活动，另一方面当新的研发项目对上述4个方面具有新内容时，原有的核心能力也能够阻碍研发活动，成为核心僵化。

明确提出“动态能力”战略观的是Teece，Pisano和Shuen (1997)的《动态能力与战略治理》一文。

在这篇阻碍广泛的文章中，作者把演化经济学的企业模型和“资源观”结合起来，提出了一个“动态能力”战略观的框架。

那个框架强调往常的战略观所忽略的两个关键方面。

第一，“动态”是指为适应持续变化的市场环境，企业必须具有持续更新自身胜任的能力；第二，“能力”是指战略治理在更新自身胜任(整合、重构内外部组织技能、资源)以满足环境变化的要求方面具有关键的作用。

他们认为，如果像“资源观”那样认为对稀缺资源的操纵是利润的源泉，那么诸如技能的猎取、知识和诀窍的治理以及学习就随之而成为全然性的战略咨询题。

Tee ce，Pisano和Shuen以三个关键要素——组织过程、位置和进展路径——来构建他们的动态能力战略框架。

该战略框架可分述如下。

(1)组织和治理过程。

组织过程有3个作用。

第一个作用是和谐／整合。

治理层在企业内组织生产的方式是导致企业在各个领域显现胜任上的差异的差不多缘故。

因此，胜任／能力是嵌入在专门的和谐和组合方式之中的。

因此一个企业的组织过程往往具有高度的一致性。

在这种情形下，复制会专门难。

第二个作用是学习。

学习是通过重复和试验而能更好和更快地完成任务的过程，还能关心发觉新的生产机会。

就企业来讲，学习包括个人和组织的技能，具有社会和集体的性质。

其次，由集体学习所产生的组织知识存在于新的活动模式中，存在于“惯例”或新的组织逻辑之中，因为这种知识存在于集体行为中。

第三个作用是重构和转变。

在迅速变化的环境中，持续发觉对重构企业资产结构、实现必要内外部转变的需要是重要的。

这要求对市。