福特汽车信息化案例分析
案例分析福特汽车公司-MSCSoftwareCorporation
发 会司动造机机成和扭传矩动乘波系客动产就会生会直振接动频传和繁递 噪地到 声感变 。受速 滑箱 动到， 变这有 矩些可 器低能 可 频输能 变会 矩入耽 器。误 设生计产的。效福果特的正方在法寻，求以一便种工能程够师仿们真可不以同在
增大阻尼、降低传动系振动对发动机扭矩激励 设计开发阶段之前进行合理的权衡。
个带差动机构、链接轴、半轴、等速万向节和车 真结果表明，转速变化率为 30 rpm 或更低时无
轮的前部传动系。采用 Adams/Car 将传动系模 法满足 NVH 目标，而转速变化率为 40 rpm 或
型合并到整车模型中。车辆模型包含底盘、悬架、 更高时可以满足目标。仿真还显示，转速变化率
转向、制动及车轮子系统。AMESim 变矩器模型 为 40 rpm 时是最优值，它既能满足 NVH 目
30 rpm
或更低时无法满叶轮足
NVH
减振器
目标涡轮，而转速变
化Wu率long为Sun4—0MrSpC m软件技或术支更持高工程时师 可以满足目标。仿真还显示定，子 转速变化前率盖板为 40 rpm
闭锁离合器
时是最优值，它既能满足
概述
NVH
目标，又能实现燃料经济性的单最向离佳合器平衡。”
M在a车rio辆F设el计ice过，程福中特，汽经车常公必司须全在球噪动声力、系振动N及VH舒适与性系统 CAE 部门经理
共振峰值
过载目标
用 Adams/Driveline 创建传动系模型，其中包括 结果
一个带三个安装架的 I4 汽油涡轮增压直接喷射
（GTDI）发动机、一个带闭锁离合器的变矩器、 Mario Felice 表示：“在覆盖发动机转速范围内，
一个带内轴和行星齿轮组的六速变速箱，以及一 我们分别用不同的转速变化值来运行该模型。仿
福特企业信息化分析
OIP
OIP是一套完整的购物解决方案，它涵盖了生产 性产品、非生产成品、服务、管理的购买过程， 能够支持寻求物品或服务的自我服务入口，提 供辨别、评估并获取节资时机的必备因素。采 访中Oracle公司的人认为OIP受到福特青睐的另 一个原因是它与福特已有的ERP系统相集成，通 过一整套商务规则驱动整个采购进行，确保了 整个企业内部运作的一致性。
福特在中国
在中国，福特汽车公司和中国长安汽 车集团旗下的长安汽车合资成立了长安 福特马自达汽车有限公司，并于2003年 初正式投产。 2010年第三季度福特汽车公司在华销 售业绩喜人，共售出13万多辆，其中9月 销量为5万多辆，同比增长26%。这一良 好成绩帮助福特汽车前三季度在中国市 场销售总量创41.9万多辆，同比增幅高 达40%。
企业面临问题
①机构臃肿，沟通障碍，文化冲突 ②软硬件老化，系统陈旧 ③数据存储系统不完善 ④忽略售后客户信息反馈
第三部分：福特E计划
第四部分：福特汽车的BPR
第五部分：福特的Covisint平台与采购服
务体系OIP
Covisint 是全球最大的汽车工业领域 EDI 提 供商之一。 在汽车工业全球化协同生产、供应链运营日益 复杂和成本不断攀升的形势下，由世界领先的汽 车OEM厂商DaimlerChrysler, Ford Motor, Gener al Motors, Nissan等于2000年共同组建了Covisi nt。公司以其突破性思维为用户及系统间的信息 交流与协作创建安全无障碍的沟通渠道，为企业 倾心打造新型信息生态系统。自Covisint成立起， 就针对身份管理、协作式门户、数据交互以及第 三方软件供应等为企业提供以行业特点为基础的 软件服务。
第七部分：对中国企业的启示
福特公司Pinto汽车案例分析PPT课件
二、案例回顾
60年代后期 日本与德国汽车的激烈竞争
6
二、案例回顾
成本
成本效益分析
效益
7
三、案例问题解答
虽然福特公司并没有违反任何联邦的安
1
全标准和法律，究竟福特是否可以设计一个 更安全的油箱呢？
2
从企业的社会责任来看，评论企业只将 该车利益视为企业责任的唯一对象的行为。
3 究竟福特仓促的推出Pinto汽车是否不负 责任呢？
美国福特公司Pinto汽车 案例分析
1
小组成员及分工
资料查找
候卫彤 沈丹妮 吴维鑫 任肖竹
资料整合
王瑞芳
PPT制作候卫彤 周Biblioteka 晖主讲徐腾2
catalogue
目
录
01 02
公司简介
案例回顾
03
案例问题解答
04
05
案例结果
案例感悟
3
一、公司简介
4
公司简介
制造人人都买得起的汽车 世界四大汽车集团公司之一 拥有许多世界著名汽车品牌
就福特公司之前的质量危机而言 就汽车产品而言
11
四、案例结果
福特公司并没有 更改Pinto的设计
上市之前 得到质疑
声誉受损
几次遭到起诉 和刑事指控
1981年Pinto 永远的退出 了市场
12
五、案例感悟
盈利赢的不止是物 质上的利，更要赢 伦理道德上的利
道德表现为 诚信
企业
人
13
THANKS 谢谢聆听 14
8
Q1：福特漠视了企业伦理:
案例问题解答
有明确 1 的价值
观
愿意付
2
出代价
CE案例-福特
Additional Reading 3并行工程案例--福特Taurus早在20世纪80年代初，福特就开始了一种新型的前轮驱动中型车的早期策划。
当时的商业环境包括了一些不利的因素：激烈的国际竞争、市场份额减少和油价开始大幅度上涨。
针对这些情况，福特得出的结论是，用一种新的方法来设计车型是非常重要的。
这种新方法的基础是“顾客满意度”并结合了Taurus车型要做同类车中最好产品的目标。
这个“同类车型中最好的”着重点使得福特公司采取一些不同寻常的方法来进行策划。
其中一项打破传统的方法是产生了进行Taurus车型策划的组织。
按惯例，新车型的设计要使用传统的组织结构4-4。
在这样一个传统的组织结构中，主要的活动是按顺序进行的：策划部门研究顾客的需求然后交给工程师；工程师制定详细的规格要求；最后将这一系列的成果交付生产。
然后，这种顺序的方法导致了在设计过程中部门与部门之间很少进行沟通——每一个部门都将它们的成果“扔过墙”到下一个部门，这种缺少沟通经常会给接下来的内部顾客部门带来问题。
在Tarurs车型策划过程中，福特在项目的开始阶段组建了项目团队。
例如，在详细的规格要求最终定下来之前，生产部门与设计部门同工作。
这种方法使得团队在制定规格要求时将重点放在产品的可生产性上。
现在我们来解释Taurus和野马项目是怎样进行的。
1．确定项目。
这个步骤有三个具体的子步骤：a.进行使命陈述——目的、范围和项目的目标。
b.组建团队来做策划。
c.对方案的执行进行计划——责任、计划安排、资源和达到的效果。
一些用来确定项目的工具包括竞争性分析、竞争性评价和目标展开。
对于早期的福特（２０世纪８０年代初期），其质量目标是该类别中最好的。
对于１９９４年的福特野马，共有４个量化的质量目标，如“每１０００个产品的错误率”。
野马团队是跨职能的团队，其中包括来自不同部门的代表。
这些部门包括设计工程、生产和组装、销售和市场、采购和财务部门。
这个团队的作用相当与质量策划项目团队。
福特汽车公司案例分析
福特汽车公司案例分析（1）一．福特汽车公司现状福特汽车公司是世界上第四大工业企业和第二大小汽车和卡车生产商，大约在全世界有36万名职工服务于汽车、农业、金融和通信领域。
福特公司的多样化经营范围分别包括电子、玻璃、塑料、汽车零部件、空间技术、卫星通信、国防工程、地基开发、设备租赁和汽车出租。
还对国外进行大量的直接投资。
它的运作通过为三个战略经营单位—汽车集团、多样化产品集团和金融服务公司。
1、汽车集团汽车集团是公司的主营业务单位，有两大部分组成—北美汽车公司和国际汽车公司。
2、多样化产品集团福特公司不只是生产小汽车和卡车，除此之外的领域还包裹多样化产品集团。
它包括以下各部门或公司：（1)气候控制事业部（2)塑料产品事业部（3)Rouge钢铁公司（4)铸造事业部（5)福特玻璃事业部（6)电子事业部（7)电工和燃料处理事业部（8)福特新荷兰分公司（9)福特太空公司（10)福特微电子公司（11)赫兹公司（12)福特汽车地基开发公司3、金融服务公司1987年10月，福特金融服务集团公司成立。
主要负责监督福特汽车信贷公司—福特海外汽车联盟的金融公司、国家第一金融公司和美国国际租赁公司的运营。
二．福特内部环境分析和外部环境分析用PEST图分析内部环境（政治法律、经济环境、技术环境、社会环境）政治法律：福特公司在欧洲和澳大利亚有着巨大的市场，在英国、德国、比利时和西班牙拥有组装厂。
拥有马自达汽车公司的25%股份。
从在中国的获利少到目前的更多盈利，都为福特公司更好的拓展中国市场奠定基础。
在2008年时，福特在中国投资580万美元，长安马自达的注册资本将增加350万美元。
经济环境：利率、汽油价格上涨、美元的价值和美国总体的经济大环境。
技术环境：汽车变得更加容易操作；计算机会使发动机和传送系统的远转更加高效，电子悬浮等系统会帮助司机避免车祸。
自动变色玻璃和红外系统可提高夜间的可视度。
运用计算机来设计模型和样车成现在趋势。
福特汽车公司案例分析
企业战略管理案例分析福特汽车公司战略分析及设计目录1，福特公司的战略------------------------------------------------------------------------------------------- --------32，福特公司任务陈述和近期目标-----------------------------------------------------------------------------------33，福特公司外部环境分析（应用波特无力竞争模型分析）--------------------------------------------------44，分析内部资源存量变化趋势，（应用SWOT矩阵分析）-------------------------------------------------55，配置全球资源的策略-----------------------------------------------------------------------------------------------76，构造一个外部因素评价矩阵（EFE）-------------------------------------------------------------------------87，构造一个内部因素评价矩阵（IFE）--------------------------------------------------------------------------88，给出可持续发展战略---------------------------------------------------------------------------------------------99，福特公司生命周期与战略特点----------------------------------------------------------------------------------1010，有效的战略评价与控制------------------------------------------------------------------------------------------11福特汽车公司是世界最大的汽车企业之一。
福特公司Pinto汽车案例分析
公司伦理与企业文化
小组成员及分工
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候卫彤 沈丹妮 吴维鑫 任肖竹
资料整合
王瑞芳
PPT制作
候卫彤 周莉晖
主讲
徐腾
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目
录
01 02
公司简介
案例回顾
03
案例问题解答
04
05
案例结果
案例感悟
一、公司简介
公司简介
制造人人都买得起的汽车 世界四大汽车集团公司之一 拥有许多世界著名汽车品牌
Q1：福特漠视了企业伦理:
案例问题解答
有明确 1 的价值
观
愿意付
2
出代价
事先预 3 防及预
备
认清
4
事实
学习
5
成长
因此，他们应该设计一个更安全的油箱。
案例问题解答
Q2：从企业的社会责任来看，企业不应只将该车 利益视为企业责任的唯一对象。
事先预测
迅速反应
尊重事实
后果承担
案例问题解答
Q3：福特是不负责任的
二、案例回顾
60年代后期 日本与德国汽车的激烈竞争
二、案例回顾
成本
成本效益分析
效益
三、案例问题解答
虽然福特公司并没有违反任何联邦的安
1
全标准和法律，究竟福特是否可以设计一个 更安全的油箱呢？
2
从企业的社会责任来看，评论企业只将 该车利益视为企业责任的唯一对象的行为。
3 究竟福特仓促的推出Pinto汽车是否不负汽车产品而言
四、案例结果
福特公司并没有 更改Pinto的设计
上市之前 得到质疑
声誉受损
几次遭到起诉 和刑事指控
福特汽车公司案例分析
问题一：福特汽车公司成功的关键要素
通过内容学习和讨论我们认为福特汽车公司成功的关键要素是 对其内部环境进行了积极的变革，公司的内部条件分析帮助其确立 了内部许多方面的优势和劣势。
主要表现在以下五个方面： 1、财务状况方面 2、产品地位方面 3、市场营销能力方面 4、设施及设备状况方面 5、组织文化方面
优势（strengths） 弱势(weakness)
机会(opportunity)
(1)O1、S6、S7 (2)O6、S6、S3
威胁(threats)
(1)T1、T4、S1 (2)T5、T6、O1
（1）O3、W2 （2）O5、W3、W4
(1)W1、T4
SO组合：
1、福特与外资合作使产品多样化，更新了技术并提高了质量， 汽车就更加有竞争力，时机适合开拓市场，恰恰在日有工厂，又跟 日本车企有过成功的合作，容易被日消费者接受，并以其高质量成 功占领一定的日本市场份额。
2、全球经济的不景气在美国的表现很明显，美国政府被迫对福 特等国内企业进行了限制，但是福特毕竟是世界上第二大小汽车和 卡车生产商，“瘦死的骆驼比马大”，福特应及时地采取新颖的营 销手段和吸纳资金等方式应对，以防止被危机打败。
WT组合：
相对日企，福特更注重对员工的福利，日企更注重技术投入， 日企又打入豪华车市场，一定程度上对福特产生了威胁和竞争，福 特应该避免利润的花费不合理，采取提升技术、保证质量等措施使 得企业持续发展下去。
评价：
福特对组织文化的重视、对成本的合理控制、积极与外资合作 等战略是非常正确的，但是面对外企的竞争，福特没有在质量和技 术上有足够的投入，与往日的能够率先使用流水线生产的福特已经 不能同日而语了，不再有足够创新的战略，而且是缺乏合适的总体 战略。
福特公司案例分析报告
福特公司案例分析报告第1章——福特汽车公司基本概况第2章——福特公司外部环境分析第3章——福特公司内部环境分析第4章——福特公司发展战略愿景与使命第5章——福特公司战略选择组员：董凯莉潘玲玲沈云萍何海琴陈群飞王瑶琪福特公司基本概况美国汽车公司的兴起、衰落和复兴，是一个典型的反映管理重要性的案例。
福特公司的创始人亨利·福特有着精明强干的头脑和丰富的技术经验。
福特汽车公司进入汽车工业是在当时汽车公司快速发展快速淘汰的时代，仅1903年在美国就有80多家汽车公司诞生。
福特公司生存了下来，并于美国整个20世纪的企业历史发展非常相似。
自从1889年《科学美国》作了有关德国奔驰汽车的结构和制造的报道，许多美国人从事汽车制造后，于1896年制造出第一辆福特汽车。
1903年福特汽车公司成立，开始生产“A”型到“R”型和“S”型汽车参与几十家汽车公司的竞争，当时并没有什么优势。
但1908年开始生产福特“T”型车就标志着福特垄断局面的开始。
“T”型车的特点是结构紧凑、设计简单、坚固、容易驾驶、价格较低。
1913年福特采用了汽车装配的流水生产线并实行汽车零件的标准化，形成了大量生产体制，当年产量增加到13万辆，1914年增加到26万辆，1923年增加到204万辆。
在美国汽车生产中形成垄断局面。
福特从而建立起一个世界上最大和盈利最多的制造业企业，它从利润中积累了10亿美元的现金储备。
可是，福特坚信企业所需要的只是所有主管企业家和他们的一些“助手”，只需“助手”的汇报并由他发号施令即可运行。
他认为公司组织只是一种“形式”，企业无需管理人员和管理。
随着环境变化，其他竞争者崛起，汽车有着不同档次的需要，科技、产供销、财务、人事等管理日趋复杂，个人管理已难以适应这种要求。
只过了几年，到了1927年，福特已丧失了市场领先的地位，以后的20年，逐年亏本，直到第二次世界大战期间仍无法进行有力的竞争。
当时它的强劲对手通用汽车公司，则从20年代开始走着一条与福特经验相反的路子。
福特汽车案例分析
• 为符合净化空气的提议而生产替代燃料的汽车。 • 借助技术和整体的努力而使合资企业达到质量最佳。 • 欧洲经济统一使全球市场潜力增大 • 东欧变成了一个巨大汽车的市场，劳动市场也很有利。 • 很多妇女也拥有购买能力，妇女市场有很大的开拓空间。 • 老年人市场是一个未开发的地方。 • 电动车市场是一个有前景的区域。
未达到标准。 • 供货来源单一，供货商不多。 • 在价格战中没有运用自身优势取得一定机会 • 运营成本高，没有在其他地方建立零部件厂商。 • 消费者对折扣反应冷淡，对促销不利 • 石油，停车费等费逐渐增加，居民转向使用公共交通工具。
opportunities(机会)
• 在欧洲和澳大利亚都有自己的销售网络，在英国，德国， 比利时有组装厂。使全球市场潜力增大 。
• 此行为不妥。 • 重复的产能和沉重的福利负担都是由以后的市场来承担的。 • 提前预知未来的盲目扩张最终换来的就是贱卖一部分核心
资产和大批量劳工事业的恶果，使得福特背上了沉重的包 袱 • 采用收购豪华高端品牌的策略，以期丰富产品类型，却似 乎来得过于“陡”了些，或将导致市场车型细分不够，产 品链不健全等问题。加之随着欧洲和北美能源紧张，以及 汽车消费者日益理性和环保，大排量和高能耗的豪华车市 场渐渐减小，大肆的收购只会适得其反。
济。 • 增加了股利，吸引更多的投资， • 相对来说市场份额较大。 • 业务组织平衡得很好，金融服务及产品生产多样化。 • 加大与外过公司的合作，生产系统现代化，提高效率，产
品多样化。更新厂商技术并提高了产品质量。 • 市场潜力相对于其他美国公司较大。
weaknesses（劣势）
• 市场份额不稳定。 • 流动资产情况要低于行业平均水平。 • 市场营销的能力远远落后于他们的国外竞争者。 • 过大资本的投入工厂建设， • 机器人和其他的自动化技术的发展还不够完善。耗油标准
战略管理福特案例详细分析
战略管理福特案例详细分析福特汽车公司是一家国际性的汽车制造商，成立于1903年。
在过去的一百多年里，福特汽车一直是全球汽车制造业中的重要参与者。
在21世纪初，全球汽车制造业经历了许多挑战，福特汽车也面临着巨大的竞争压力和一系列的问题。
为了应对这些挑战，福特汽车采取了一系列的战略管理举措，下面我们将进行详细分析。
1. 发展和应用新技术随着科技的不断发展，汽车制造业也在不断创新和变革。
福特汽车意识到了这一点，并在战略管理中强调了技术发展和应用。
福特汽车推出了车联网技术，让汽车与网络连接起来，实现无缝通信。
此外，福特汽车也在研发电动汽车和混合动力汽车，以应对环保问题和节能问题。
这些新技术的应用不仅提高了福特汽车的产品竞争力，也为公司的可持续发展打下了基础。
2. 加强品牌建设和营销随着消费者需求和市场环境的不断变化，品牌建设和营销也越来越重要。
福特汽车在战略管理中注重加强品牌建设和营销，通过各种广告和促销活动，提高了品牌知名度和消费者的认知度。
此外，福特汽车还注重了消费者的需求，推出了更符合市场需求的产品，例如SUV车型，满足了消费者对于空间和越野性能的需求。
3. 优化供应链和生产管理供应链和生产管理对于汽车制造业来说，是非常关键的一环。
福特汽车在战略管理中也注重了供应链和生产管理的优化。
福特汽车通过优化供应链管理，提高了供应链的稳定性和效率。
福特汽车还通过引进现代化生产设备，提高了生产效率和产品质量，降低了生产成本。
这些优化措施不仅提高了企业的竞争力，也为企业的可持续发展打下了基础。
4. 加强组织变革和人才管理企业的变革和人才管理也是企业战略管理中的重要环节。
福特汽车在战略管理中注重了组织变革和人才管理。
福特汽车加强了公司内部的沟通和协作，优化了公司的组织结构和流程。
福特汽车还通过招聘和培训优秀的人才，提高了公司的技术和管理水平，增强了企业的核心竞争力。
总的来说，福特汽车采取了一系列的战略管理举措，以应对市场环境和竞争压力。
【精品】福特汽车公司案例分析
MBA经典案例1：福特汽车公司亨利·福特二世对于职工问题十分重视。
他曾经在大会上发表了有关此项内容的讲演："我们应该像过去重视机械要素取得成功那样，重视人性要素，这样才能解决战后的工业问题。
而且，劳工契约要像两家公司签订商业合同那样，进行有效率、有良好作风的协商。
"亨利二世说到做到，他启用贝克当总经理，来改变他在接替老亨利时，公司职员消极怠工的局面。
首先贝克以友好的态度来与职工建立联系，使他们消除了怕被"炒鱿鱼"的顾虑，也善意批评他们不应该消极怠工，互相扯皮。
为了共同的利益，劳资双方应当同舟共济。
他同时也虚心听取工人们的意见，并积极耐心地着手解决一个个存在的问题，还和工会主席一道制定了一项《雇员参与计划》，在各车间成立由工人组成的"解决问题小组"。
工人们有了发言权，不但解决了他们生活方面的问题，更重要的是对工厂的整个生产工作起到了积极的推动作用。
兰吉尔载重汽车和布朗Ⅱ型轿车的空前成功就是其中突出的例子。
投产前，公司大胆打破了那种"工人只能按图施工"的常规，而是把设计方案摆出来，请工人们"评头论足"，提出意见，工人们提出的各种合理化建议共达749次，经研究，采纳了其中542项，其中有两项意见的效果非常显著。
在以前装配车架和车身时，工人得站在一个槽沟里，手拿沉重的扳手，低着头把螺栓拧上螺母。
由于工作十分吃力，因而往往干得马马虎虎，影响了汽车质量，工人格莱姆说："为什么不能把螺母先装在车架上，让工人站在地在上就能拧螺母呢？这个建议被采纳，既减轻了劳动强度，又使质量和效率大为提高，另一位工人建议，在把车身放到底盘上去时，可使装配线先暂停片刻，这样既可以使车身和底盘两部分的工作容易做好，又能避免发生意外伤害。
此建议被采纳后果然达到了预期效果，正因为如此，他们自豪地说："我们的兰吉尔载重汽车和布朗Ⅱ型轿车的质量可以和日本任何一种汽车一比高低了！"为了把《雇员参与计划》辐射开来,福特还经常组织由工人和管理人员组成的代表团到世界各地的协作工厂访问并传经送宝。
福特汽车制造业的创新先锋(案例)
福特汽车制造业的创新先锋（案例）福特汽车（Ford Motor Company）作为全球领先的汽车制造商，一直以来都致力于在汽车制造业中保持创新的先锋地位。
本文将以福特汽车为案例，探讨其在技术创新、生产模式以及市场营销方面的卓越表现。
1. 技术创新福特汽车在技术创新方面一直处于汽车制造业的前沿。
早在20世纪初，福特汽车公司创始人亨利·福特就提出了"以人为本"的理念，致力于为普通人提供高质量的汽车。
福特的创新思维体现在多个方面：a. 研发投入：福特企业每年都将大量资金投入到研发领域，以确保其产品始终保持技术上的领先地位。
例如，福特在电动汽车领域的研发投入相当大，推出了多款具有革命性的电动汽车，如福特Focus Electric和福特Fusion Energi。
b. 创新技术应用：福特积极应用新技术，提升汽车性能和用户体验。
比如，福特引入了智能驾驶辅助技术，如全景摄像头、自动停车系统和智能巡航控制系统。
这些创新技术不仅提高了驾驶员的安全性，还改善了驾驶的便利性和舒适度。
c. 合作伙伴关系：福特汽车与其他科技公司建立了广泛的合作伙伴关系，以促进技术创新。
例如，福特与亚马逊公司合作，将亚马逊语音助手Alexa与福特汽车的SYNC Connect系统相结合，实现了汽车的语音控制。
2. 生产模式创新福特汽车在生产模式方面的创新也为整个汽车制造业树立了典范。
福特倡导并推行的"福特生产系统"（Ford Production System）是一种高效、精益的生产模式。
a. 流水线生产：福特汽车引入了流水线生产模式，将整个生产过程分解成多个环节，并由工人按照特定流程进行操作。
这种流水线生产模式大大提高了生产效率，降低了制造成本。
b. 标准化生产：福特将生产过程标准化，确保每个环节都按照同样的标准进行操作。
这种标准化生产模式提高了产品质量的稳定性，减少了生产中的变动和浪费。
福特汽车信息化案例分析
的设计只有一个简单、具体的目标: 那就是如何利用网络更有效地把车销售出去。
福特汽车信息化
——案例分析
福特实行E化计划的原因
福特每天要进行大量的采购交易却没有自动化 的供应链管理系统。
治疗所谓的“企业大病”。 争取更多的消费者。 在竞争如此激烈的情况下，为了适应互联网的
浪潮和改善福特在世界上每一个地区的业绩， 构建电子商务系统成为新的变革中必然的选择。 网络为制造业提供了前所未有的变革机遇。它 带来的将不仅仅是单纯的效率提高，而是汽车 制造业的一场革命。
将福特与其供应商和代理商连接在一起的端 到端基础设施平台Covisint仍然未能投入全 面运营，因为福特转向网上销售所带来的唯 一后果就是激怒了它原先由4100家经销商所 构成的经销渠道。
电子商务最大的阻力来自于经销商，低估经 销商对新技术体系的阻挠是福特电子商务尤 其困难的原因，所以在2000年，当福特尝试 着买断经销商的所有客户资源通过电子商务 自己做销售的时候，他们之间的利益冲突愈 演愈烈。
3、采购服务体系OIP
Oracle为福特公司提供了基于互联网的采购服务 体系OIP，部署基于网络的自动化供应链管理系统。 OIP是一套完整的购物解决方案，它涵盖了生产性 产品、非生产成品、服务、管理的购买过程，能 够支持寻求物品或服务的自我服务入口，提供辨 别、评估并获取节资时机的必备因素。采访中Ora cle公司的人认为OIP受到福特青睐的另一个原因是 它与福特已有的ERP系统相集成，通过一整套商务 规则驱动整个采购进行，确保了整个企业内部运 作的一致性。
福特公司Pinto汽车案例分析
事先预测
迅速反应
尊重事实
后果承担
A
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案例问题解答
Q3：福特是不负责任的
就福特公司之前的质量危机而言 就汽车产品而言
A
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Hale Waihona Puke 四、案例结果福特公司并没有 更改Pinto的设计
上市之前 得到质疑
声誉受损
几次遭到起诉 和刑事指控
A
1981年Pinto 永远的退出 了市场
12
五、案例感悟
盈利赢的不止是物 质上的利，更要赢 伦理道德上的利
3 究竟福特仓促的推出Pinto汽车是否不负 责任呢？
A
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Q1：福特漠视了企业伦理:
案例问题解答
有明确 1 的价值
观
愿意付
2
出代价
事先预 3 防及预
备
认清
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事实
学习
5
成长
因此，他们应该设计一个更安全的油箱。
A
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案例问题解答
Q2：从企业的社会责任来看，企业不应只将该车 利益视为企业责任的唯一对象。
美国福特公司Pinto汽车 案例分析
A
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小组成员及分工
福特汽车公司信息化
福特汽车公司信息化汽车产业是工业社会的天之骄子，但是今天却不得不面临毛利只有5%的现实。
利率上升，油价高涨，生产能力过剩，价格压力沉重，医疗保健与劳动力成本提高等等，业界人士普遍认为汽车产业所面临的竞争激烈程度是始料未及的。
福特公司，1999年赚了72亿美元，这使它成为世界上盈利最多的汽车公司。
但是保持这一名次却要下一番苦功。
福特汽车公司总裁兼首席执行官杰克·纳赛尔(Jacques Nasser)坐在福特公司全球总部大楼12层一间豪华的办公室里不无忧虑地说，“竞争很激烈”。
纳赛尔是一位勇于接受挑战的经理人，现在他所面临的这个挑战似乎尤其艰巨:他必须改善福特在世界上每一个地区的业绩。
为此纳赛尔大胆地进行改革，实施了很多E计划，E化的道路并不是一帆风顺，“我们犯了很多的错误，”纳赛尔承认，“但我并不认为现在就可以掉以轻心。
我们E创意的回归就是要回归到我们的业务基础上。
我们现在做的一切都要往这上面靠。
我们绝不可能后退。
”在这场为争取消费者而进行的E变革中，传统的汽车巨头和新兴的信息产业巨头走到了一起。
作为工业时代代表的福特汽车已经开展了自己的互联网战略。
2000年11月份，福特宣布将把它们庞大的采购部门转移到互联网上。
从此以后，福特的采购部门将通过互联网来和世界各地的供应商、商业合作伙伴以及顾客联系。
福特公司的互联网战略其实正是适应信息化时代要求而对自身进行的深刻变革。
为了解福特公司更多的信息化变革经验，我们还采访了许多为福特互联网战略搭建信息平台的咨询公司和解决方案提供商。
T型车的诞生福特汽车公司的创世之作是T型车，当福特汽车的创始人亨利·福特于1908年10月1日推出这款世界上第一辆从汽车装配流水线上走下来的汽车时，福特汽车公司改变了汽车制造业的未来。
T型车上演了一场人类技术和生活形态的革命，从此，福特这个名字义无反顾地担负起了变革的历史使命。
经过近一个世纪的洗礼，福特汽车公司已经发展成为世界第一大卡车生产厂家，世界第二大汽车厂商，在世界各地30多个国家拥有制造、装配或销售企业。
汽车制造行业大数据分析案例
汽车制造行业大数据分析案例福特首席大数据分析师John Ginder负责领导福特研究中心(Ford Research)的系统分析和环境科学团队，他认为2006年Alan Mulally就任福特CEO后，将福特打造成了“数据猎狗”(data hound)，在数据金矿上搜寻对消费者、公众和福特公司自己有价值的信息。
危与机“21世纪的第一个十年我们经历了一个困难时期，损失了接近一半的员工，公司濒临倒闭。
”Ginder说道：”这促使福特跳出旧的思维框框，更多考虑来自我们这样的数据专业人士的解决方案。
福特开始乐于接受分析解决方案、模拟技术等于传统商业直觉思维不同的业务方法，这让福特获益匪浅。
”其实上个世纪90年代福特就开始福特关注分析，当时服务器和存储设备已经开始变得便宜起来，而且华尔街的很多企业已经向世人展示了高级数据建模的威力。
福特内部也开始出现各种各样的分析团队，包括后来Ginder在福特研究中心的团队，同时在福特的市场部门和信贷部门也都出现了数据分析团队。
但当时这些数据团队还只是专注于一些非常明确和具体的任务，例如福特信贷的风险分析，或者一些与核心业务关系不是很紧密的科学研究。
根据Ginder的回忆，当福特面临生存危机时，福特的管理层有些不知所措，他们一致认为选择“求助”福特的数据分析专家们来拯救整个企业。
新CEO——Alan Mulally的就职是另外一个变革动因，根据Ginder的回忆，Alan每周都与向他直接汇报的管理层质询：“我们的目标完成得怎么样?用量化数据告诉我，我们完成各种指标了吗?没能达标的原因是什么?”Alan的基于数据的工作方式层层传导，影响了整个福特的管理文化。
福特的大数据由于分析基因已经深深植入福特的企业文化，大数据分析的兴起为福特带来了大量的新机遇。
“我们已经意识到，我们内部产生的大量数据，包括来自业务运营、汽车产品研究活动以及互联网上的客户数据，所有这些数据对于福特来说意味着巨大的商机，但是我们需要新的专业技术和平台来管理这些数据”，Ginder说道：“我们的研究部门正在测试Hadoop系统，我们试图整合手头拥有的所有数据源，只有天空才是我们的极限。
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的设计只有一个简单、具体的目标: 那就是如何利用网络更有效地把车销售出去。
3、采购服务体系OIP
Oracle为福特公司提供了基于互联网的采购服务 体系OIP，部署基于网络的自动化供应链管理系统。 OIP是一套完整的购物解决方案，它涵盖了生产性 产品、非生产成品、服务、管理的购买过程，能 够支持寻求物品或服务的自我服务入口，提供辨 别、评估并获取节资时机的必备因素。采访中Ora cle公司的人认为OIP受到福特青睐的另一个原因是 它与福特已有的ERP系统相集成，通过一整套商务 规则驱动整个采购进行，确保了整个企业内部运 作的一致性。
平衡与经销商的利益关系
福特与其经销商大约花了一年时间来了解 互联网工具所能带来的效果，最终达成了连 接客户、经销商以及福特自身的一个多赢的 合作，并建立了。只有平衡 与经销商的利益关系，才可能做好电子商务。
福特实施网上采购遇到的阻力
按照传统，汽车公司要作出重大决策，引进 新车型一般要花几年时间，这主要是因为公 司内部各部门之间缺乏有效沟通，自作主张 而导致了巨大的浪费和低效率造成的。即使 来自经销商和客户的信息流可以在福特的内 部系统中畅通地流动，如果这种信息流不能 够影响到制造汽车的方式，那么它的意义就 仍然不大。在这方面，福特痛切地感到需要 帮助。
E化计划的主要内容
把采购转移到互联网上 采购部门将通过互联网来和世界各地的供 应商、商业合作伙伴以及顾客联系。
简化采购流程 现在福特使用e-Steel的软件，只需要在一
个基于网络的开放标准系统中跟踪钢材的物 流状况可以进行采购了。
电子商务
通过灵活的电子商务战略，最大限度地利 用网络优势，优化供应链结构与业务处理流 程，增强公司在Internet时代的竞争力。
福特汽车信息化——案例分析源自福特实行E化计划的原因福特每天要进行大量的采购交易却没有自动化 的供应链管理系统。
治疗所谓的“企业大病”。 争取更多的消费者。 在竞争如此激烈的情况下，为了适应互联网的
浪潮和改善福特在世界上每一个地区的业绩， 构建电子商务系统成为新的变革中必然的选择。 网络为制造业提供了前所未有的变革机遇。它 带来的将不仅仅是单纯的效率提高，而是汽车 制造业的一场革命。
福特把它们庞大的采购部门转移到互联网上，从 此它的采购部门将通过互联网来和世界各地的供 应商、商业合作伙伴以及顾客联系。福特公司的 互联网战略其实正是适应信息化时代要求而对自 身进行的深刻变革。
在全球经济一体化进程迅速加快、市场竞争日益 剧烈的环境下，如何更有效地把握市场机遇、降 低采购成本、运营成本、制造出消费者喜欢的汽 车，成为新世纪福特全球所有企业共同关注的焦 点。适应互联网的浪潮，构建电子商务系统成为 新的变革中必然的选择。福特在全球都希望通过 采用先进的信息技术，高效率地与供应商协作， 提高企业内部运作效率，最大限度地满足客户的 需求。于是一场信息化革命开始了。
2、端到端基础设施平台Covisint
Cisco公司帮助福特公司与其它大型汽车OE M一起设计了一个支持在线集中式市场(连 接汽车行业供应链)的端到端基础设施，这 个平台被称作Covisint。Covisint希冀将福特 与其供应商和代理商连接在一起，他们是直 接的消费者反馈来源，有助于使公司随时了 解购买趋势。利用这种客户智能特性，福特 公司可以将其研究与开发预算集中用于满足 最新的消费者需求。
将福特与其供应商和代理商连接在一起的端 到端基础设施平台Covisint仍然未能投入全 面运营，因为福特转向网上销售所带来的唯 一后果就是激怒了它原先由4100家经销商所 构成的经销渠道。
电子商务最大的阻力来自于经销商，低估经 销商对新技术体系的阻挠是福特电子商务尤 其困难的原因，所以在2000年，当福特尝试 着买断经销商的所有客户资源通过电子商务 自己做销售的时候，他们之间的利益冲突愈 演愈烈。
福特经销商联合会的一些成员甚至承担起了网站 的策划和创意。他们的参与最终证明是十分重要 的，如果福特的经销商被取代的话，那么基于网 络的销售以及本地化服务就行不通。
提供一种“本地化定制”服务
福特网上采购的服务体系和流程
1、OTD(订购到供货)流程 为了更有效地为全球福特提供一个统一的、
集成的采购环境，福特汽车公司决定借助互 联网的力量。为此，公司请来Oracle和Cisco， 帮助公司实现OTD(订购到供货)流程。OTD是 由产品规划设计、汽车生产和销售组成的供 应链流程。
4、简化采购流程
福特采购钢材的流程大约有170多个不同 的步骤，需要经过一个大批量而且运转缓慢 的公文流程，而现在使用e-Steel的软件，只 需要在一个基于网络的开放标准系统中跟踪 钢材的物流状况就行了。
为什么说福特公司的互联网战略是适应信息化时代 要求而对自身进行的深刻变革
在这场为争取消费者而进行的E变革中，传统的汽 车巨头和新兴的信息产业巨头走到了一起。作为 工业时代代表的福特汽车已经开展了自己的互联 网战略。
福特公司的管理高层花了很长时间才认识到网络 技术给公司的内部运营所带来的真正影响。互联 网系统彻底改变了福特的原先那种按照规定程序 决策的序列化工作方式，然而福特公司要在汽车 行业中生存还必须不断的改善自身的不足和缺陷。
如何解决遇到的阻力
一家软件厂商e-Steel为福特制作了一个新系统， 可以帮助福特完成10亿美元钢材的采购任务。福 特采购钢材的流程大约有170多个不同的步骤，需 要经过一个大批量而且运转缓慢的公文流程，而 现在使用e-Steel的软件，只需要在一个基于网络 的开放标准系统中跟踪钢材的物流状况就行了。