健全完善现代人力资源管理机制

健全完善现代人力资源管理机制
专访农总行人力资源部总经理刘成旭
■本报记者刘艳辉 2013年02月18日
在农业银行2013年工作会议上，农业银行党委把深化人力资源管理体制改革作为今年重点推进的“三大改革”之一，并于2月4日组织召开了深化人力资源管理体制改革启动会。

是基于怎样的考虑，农业银行将深化人力资源管理体制改革列为“三大改革”之一？人力资源管理体制改革的基本原则和总体思路是什么，目标任务和主要举措又有哪些呢？记者近日专访了农总行人力资源部总经理刘成旭。

记者：请问为什么将人力资源管理体制改革列为农行“三大改革”之一，其中深意何在？
刘成旭：人力资源管理体制是现代金融企业制度的核心内容之一，影响着一家银行的经营活力、竞争力和可持续发展能力。

股改以来，农业银行全面推进人力资源综合改革，去年各分行顺利完成了改革落地实施工作，取得了阶段性改革成果，初步搭建了以机构、岗位、绩效、薪酬为主要内容的现代商业银行人力资源管理框架体系。

但由于受传统体制、思想观念、客观条件等方方面面因素的制约，农业银行人力资源管理中的体制性、机制性和系统性问题仍未得到根本解决，有些方面还与综合化经营格局下集团公司的管控要求、现代商业银行的经营管理需要不相适应。

农业银行要实现党委提出的三年改革发展规划和业务经营转型，打造国际先进、有竞争力的一流商业银行，就必须充分借鉴国内外同业最佳实践，找出差距，针对问题，深化人力资源管理体制改革，进一步提高人力资源管理的科学化、制度化和规范化水平。

记者：本次农业银行人力资源管理体制改革的基本原则和总体思路是什么？
刘成旭：全行深化人力资源管理体制改革应该考虑以下基本原则：一是坚持党的领导与现代商业银行治理机制相结合，确保正确的改革方向；二是坚持对标一流与兼顾实际相结合，确保改革的先进性和可操作性；三是坚持谋划长远与解决当前突出矛盾相结合，边解决矛盾、边健全制度，标本兼治，统筹兼顾；四是坚持以人为本与竞争择优相结合，充分考虑人文关怀，柔性操作，充分调动各方面的积极性。

总体思路可以概括为：以贯彻落实十八大和全行工作会议精神为统领，以建立现代商业银行人力资源管理体制为目标，以企业化、市场化为方向，加快建设人力资源管理“五大体系”，积极推行差异化、精细化管理策略，牢固树立公道正派、以人为本、德才兼备、注重实绩的用人导向，完善竞争性用人机制，营造风清气正的用人环境，提高选人用人公信度，加快构建体现党管干部和党管人才原则、适应公众持股银行和法人治理要求、符合农行实际的现代人力资源管理体系，为建设一流商业银行提供坚强组织保证。

记者：农行未来人力资源管理体制改革的目标任务是什么，今年的主要任务是什么？
刘成旭：深化人力资源管理体制改革，最终目标应该是建立符合现代金融集团治理要求、适应国情和行情、契合发展战略的现代人力资源管理体制。

按照农业银行党委的总体部署，未来三年要总体上建成宽幅多级的岗位管理体系、以价值为导向的绩效管理体系、有市场竞争力的薪酬管理体系、全方位全过程的教育培训体系、专业化的人力资源运行管理体系，初步形成企业化和市场化的人力资源管理机制，实现传统人事管理向现代人力资源管理过渡，从“形似”向“神似”的转变。

初步实现机构、薪酬、人员等资源的差异化配置，全行人力资源投入产出比率有较大提升，人均生产率与同业差距明显缩小。

初步建立涵盖“选用育留出”各环节的市场化人员流动配置机制，员工职业发展“多通道”基本成熟定型。

绩效考核的科学性、有效性进一步增强，与工资分配紧密关联，能够较好地传导战略和体现价值创造。

人才队伍规模、结构、素质和人力资源配置的突出问题和矛盾得到缓解，较好地适应和推动全行的战略发展和经营转型。

今年的主要任务是研究制定《深化人力资源管理体制改革实施方案》，进一步细化改革的目标任务和方法步骤，形成较为明确的改革路线图，在党委研究审定后按照改革步骤和时间表全力推进人力资源管理体制改革。

同时，积极配合其他两项改革和“三大管理”工作，从完善管理体制入手，加强与产品、运营、风险、信贷、科技等部门的横向沟通和协调联动，统筹规划，配套实施，系统推进各项改革。

记者：深化人力资源管理体制改革需要有配套的措施加以保障。

请问，农业银行将在哪些方面推进改革呢？
刘成旭：前期我们在部内成立四个项目小组开展了相关研究，下一阶段深化改革的重点将围绕深化劳动用工机制改革、完善人才选拔任用机制、深化薪酬管理改革、调整优化机关组织架构等内容推进，主要做好以下方面的工作：
一是构建适应金融集团管控要求和商业银行管理需要的总部组织架构体系。

优化总行本部前、中后台部门职能，对相关管理资源进行整合，明确部门职能边界和角色定位，提高部门之间的沟通协作效率。

提升总行前台部门的直接经营能力，促进中后台部门功能的集成化和资源共享，提高总部管理效能。

在统一的政策框架下，对不同类型的机构实施差异化管理，提高人力资源的支持能力和服务水平。

二是完善竞争性的岗位及人才选用机制。

适应现代金融企业发展特点和需要，大力抓好人才发展“双通道”建设，完善管理序列与专业序列岗位并行互通、科学有序的员工职业发展机制，健全跨序列晋升发展的制度规范，引导员工多元化发展，提高人岗匹配度，促进人尽其才、人人成才。

健全完善竞争性的岗位获得机制和人才选拔制度，对不同层次、不同类别岗位的员工、干部采取差异化的竞争方式和选拔办法，拓宽急需人才、高端人才的选用视野和渠道，解决好新型业务领域和急需岗位领军人才短缺问题。

三是建立市场化的用工管理机制。

统筹规划未来队伍建设，推动队伍结构调整优化。

建立差异化的人员招聘政策，区别东、中、西部和东北地区行的经营效益和管理水平，合理确定老少边穷苦地区招聘条件，适当扩大分行用工权限。

建立员工优进绌退的市场化配置机制，打破全行员工的“铁饭碗”思想，减少劳动力隐性折损。

建立完善用工成本管理机制，探索将用工成本纳入各单位、各部门绩效考核，强化用工自我约束，推动用工由计划控制向成本控制转变。

健全完善员工依法退出机制，建立不称职人员淘汰制度，疏通机制性的人员退出通道。

四是健全以价值为导向的绩效管理机制。

以实现全行战略为目标，构建全方位、多维度、分层次的绩效管理机制。

完善总行本部和直属机构分组分类考核机制，改进分支行领导班子及领导干部综合考核评价模式，进一步加大业绩贡献和对标考核的权重，优化民主测评指标体系，突出考核分管工作完成和贡献情况。

加强对基层员工绩效管理的指导，逐步完善柜员和客户经理的考核评价模式。

积极探索子公司董监高人员履职评价机制，加强考核结果在薪酬分配、选拔任用等方面的应用力度。

五是深化薪酬管理机制改革。

进一步完善宽带薪酬制度，适当加大能力和绩效在薪酬分配中的比重。

研究完善绩效工资分配办法，探索建立个性化的绩效工资分配制度，提高绩效工资分配的科学性和针对性。

进一步完善绩效挂钩机制，科学选择挂钩指标，强化EVA考核，突出价值导向，提升工资总量配置的战略导向和激励约束作用。

引入同业竞争考核指标，综合评价各行的市场竞争能力；引入长期发展考核指标，强化长期激励；引入经营难度调节指标，客观反映各行经营环境的差距，进一步兼顾公平。

加强对基层员工绩效工资分配的指导和监督，提高基层行薪酬分配的科学性和规范性。

六是加快全方位全过程培训体系建设。

以打造农银大学为契机，建立企业级知识体系，全面提升教育培训管理效能。

制定分类培训大纲，设计重点培训项目，开发核心课程体系，开展分级分类培训。

开展专项特色培训，提升培训科学化、精细化、专业化水平。

七是搭建专业化的人力资源运行管理体系。

加快新型人力资源信息化系统（e-HR）的开发和推广应用，建立全行集中管控的人力资源管理信息平台。

构建流程化的人力资源管理业务平台，实现人员选、用、育、留、出全职业生命周期的管理与服务，进一步固化业务流程和改革成果。