当前企业管理的误区与空白

当前企业管理的误区与空白
企业管理规划体系的基本架构
企业运筹管理
在大部分英文版的(Business Logistics)教科书里的前一二章，都可以看到类似下列的图示，尽管侧重有所不同，但大同小异。

你可将此图例当作是“人体解剖图”，
运作功能
它是基于西方管理学思维所导出的企业「」的合理结构配置，也就是我们口中常说的先进发达国家的企业管理体系基本架构。

图例左下角，关于Input/Output Control与JIT理念的调整与融合，则是自七十年代以来，逐渐纳入日本企业管理思维所得出的结果。

这个合理化的结构配置，基本上由〈经营策略管理规划运作管理规划〈运作管理执行〉
〉、〈〉，以及三个层次组成，其中又有各自的功能单元。

若要明白各个功能单元到底是做什么，不必花费多少时日；但是，若真要深刻理解各个功能单元为什么是如此这般的排列顺序，以及彼此之间的关联链接究竟何以如此串连，则非一日之功。

以笔者个人为例，刚接触管理学时，花一个星期的时间，将这个图读懂了；但从日后的工作实践当中印证，真正意识到当初“其实不懂”这个图，竟花了四年以上的时间。

企业管理规划体系的基本架构上列图示，为巽风堂订稿于2004年的L00《》，它相较于大部分教科书里大同小异的图例之最大不同点，在于对〈〉(Production
生产计划
商品企划
Planning)的淡化，而代之以〈〉(Merchandising)。

因为，相关领域的教科书，
流通业
多以制造业为参照蓝本，而巽风堂则以(Distribution Industry)为经营重点。

误区：源自于格义
更重要的原因，还在于国内产业环境与流通企业运营现状，与之实多有扞格。

按说，依此架构，若我说应由负责市场营销的营销总监或营销企业的〈生产计划〉应由谁制订？
总经理来操刀；那么，我以前服务过的服饰品牌公司老板们，恐怕十有八九，会将我扫地出门。

其实，Production生产不等同于Manufacture制造，Production Planning【简称PP】，
生产计划企业打算卖什么？做什也包括非实体商品或服务。

简单地说，〈〉就是要指出
商品企划
巽风堂在实际执业过程中，对此环节，则代之以〈么？卖多少？做多少？〉的
生产计划生产管理商品企实质内含。

然而，在当前现实环境，就像〈〉与〈〉一般，〈
划商品设计＼研发
〉与〈〉两个功能项，也同样地被混淆了原有的体系定位，以至企业相关的组织编制、职能取向、任务目标设定…皆有所偏。

需求管理再者，无论是〈生产计划〉或〈商品企划〉，基本前提是必以〈〉(Demand Management)。

为据；但在国内企业运作实务，这却是一个更为陌生的概念。

另外，人们向来喜欢将Logistics说成「」，或倒过来以为「」【
物流物流实物配销管理，Physical Distribution Activity Control】就是Logistics。

若你参照上列图例内容，再与你向来对物流这个概念的认知相比较；恐怕，你也会傻眼。

又好比，我们常聴人说SOP这个词，指的多是「」(Standard Operation
标准作业规程
销售与营运规划Procedure)这个概念；只有极少数的人，才会将SOP理解为「」，即图
Sales and Operation Planning
例中最为核心的部分。

可能是一天到晚被要求照规程办事，被SOP的人，还是占大多数的缘故吧！
格义
，原是指早期佛教传入汉地时，佛教沙门用中国老庄等外典，比附解释佛法，以致原典精神被严重扭曲的情形。

推而言之，泛指用该文化原有的概念，去解释从另一语言文化翻译来的新观念。

要说，若真要格义也行，或许还能另辟新径；现在的情形，则是连解释的过程都省去，直接望文生义。

望文而无法生义的，就直接当作不存在。

外企的老外，在干嘛？
我国有很多大型跨国企业进驻，在很多沿海城市，都不难看到在外企上班的老外的身影。

不知你是否发现了如此的现象：这些企业的基层主管，自然是由老中担任；可是，我们又常看到某某跨国企业的亚太区或中国区总裁、首席执行官、首席财务官也多由老中担
任；特别是营销与财务两端的负责人，更是如此。

基层没分，高层又去了一大半，那么，这些被外企派到中国来的老外，总不会是为了提升公司同事的英文程度而来的吧！他们，究竟干什么的？反正，不是来教英文的！
当然，技术工程师是一部分，除此之外？你若是外企大老板，为防止核心竞争力丧失，你又会怎么做？中国人总喜欢留两手，难道老外不会？若要留两手，留在哪？中国的各大院校每年生产三百多万个大学生、研究生，学管理的，少说也有几十万；可是，2005年秋天，笔者为了替学生找教材，在北京西单图书大厦找了半天，就是找不到一本讨论MRP的专著。

你再参照上面的图，你当知道，那些老外可没处闲着。

也因此，在中国的外企，基层的是老中，高层的老中也占一大半；而那些承载重要关键的中层规划，当然得是自己人。

他们不必懂中文，因为他们看的主要是数字；也不必太在意各地的风土人情，反正他们没必要抛头露脸做宣传，也没必要长袖善舞做公关。

他们才是真正运筹帷幄的大内高手。

若还不明白，建议你常看CCTV七套或者央视的国防军事付费频道。

国防军事专家们在进行古今战例分析，或战备评论之际，总会时不时地提醒你：「外行的看战略，内行的看补给
」。

要之，现代企业运筹管理基本原则及操作方法，相当程度上，是经由战争与
后勤学军事管理的实践研究，逐渐发展出来的；Logistics在军事领域，称为《》。

是了！书店里自然很难买到MRP的书，因为它不够“高层”；尽管，被SOP的人还是占绝大多数。

书店里企业管理专区，关于战略的书，还是多一点；电视上管理大师讲的，战略自然也是主流。

或许，也真该如此，历来谈到经典战例，都是提到谁的粮道被劫、粮仓被毁，以致大败…；那么，谁还想去当后勤官？什么内行外行，管他去！
空白：在第二层
不管是补给、后勤，还是企业运筹管理，参照上面图例当中相应的功能单元，理应不难
运作管理规划
发现它们更多地集中在第二层，也就是(Operation Management Planning)的范畴。

亦即，以MPS为中心，上承SOP，结合DRP与RCCP，进而推展至MRP
回圈式规划系统
及CRP，几个功能项之间往复循环，所形成的。

为什么得要往复循环？就不能一拍脑门，板上钉钉？简单，计划总赶不上变化，不论是外部的、上层的、内部的、基层的，总会有意想不到的状况发生；诸如设备故障、供应商交期延误、质量瑕疵、规格变更…，甚至是客户突然砍单等等，不一而足。

而第二层运作管理规划
的机制，就是要起到承上启下的作用，随时机动地将企业各项资源配置，调整至最佳状态。

更进一步说，就是策略规划与实际操作之间的协调界面。

在我国，目前这个领域几近空白。

MRPII MRPII
ERP制造资源规划；而实时下所称的企业资源规划的概念，其实导源于
CRP配销
MRP MRP产能需求规划与则导源于物料需求规划。

而的运算逻辑，则又是
DRP
需求规划的基础。

对大多数已然成熟的企业而言，第二层的运作管理规划机制是他们最重要的核心竞争力所在；企业各项资源配置，如人力、设备、物料、财务、销售、信息化建设，乃至运作流程设计、绩效考核设定、企业文化的凝聚…等等，也都必须以
此为依归，以之作为基础的贴附标的。

否则，一切零星的、片断的努力都将流于枉然；
甚且，所谓的市场导向、外速反应机制…等等，空谈尔！
早走一步是先进，早走三步是先烈！
然而，这些领域，却正是被国人严重忽视的部分。

巽风堂由纯粹的IT企业转进至企业管理谘询领域之初，最极欲涉足的，即在于此；只不过，刚开始前几年的努力，确实是惨淡的，我只能用“仅以身免”来形容。

更糟糕的是，我竟然发现自己是外星人。

因势所趋，故而转向更接近务操作底层，特别是终端零售管理优化的方向发展，诸如趋势管理店堂空间动线规划服务流程四大模组色彩应用订货价款量MA7/MA30、、、、
配比员工激励机制
、…。

但于其间，仍刻意导入企业运筹管理体系相应的运作内涵；承前述，若非如此，只能流于形式。

Operation Management
当前企业管理的重要空白领域之一，是【简称OM】，一般称作业管理运作管理
「」或「」。

这个领域被严重漠视的情况，最近两三年，情况稍略有改善。

究其原因，倒不是因为我变回了地球人，而是有些企业主开始发现，办企业似乎没以前那么轻松，做生意赚钱也不像以前那么简单。

已有少数企业主开始在认真思考，究竟如何回归基本面，铸造核心竞争力的问题。

突然想起某位业主跟我说的一句话：早走一步是先进，早走三步是先烈！
问题是，到了现在，还不知道要抬腿起身的人呢？
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巽風堂陳琦曜。