[和锐方略]埃森哲中国电信市场营销再造项目-未来业务流程高层框架设计报告(讨论稿)--ghuow
电信企业营销再造研究
－ 要 观 点 １女 一 ７ ． 、
度 和 忠诚 度 的 目标 。 因此 ， 立 完 整 的 市场 营 销 体 建 系对于 中 国电信 具有 重要 而深 远 的意 义 。
… 露 。 一
“ 世 纪 ， 电信 ” 面对 新 的 市场 环 境 下 的各 新 新 。 种 挑 战 ， 国 电信 决 心 主 动 变 革 ， 以 客 户 为 中 心 中 向
维普资讯
惩 阮 丑 周
平
‘
ＴＵ
项 目负 责 人 ： 张善 轩 张鹏
主 要 参 加 入 ： 秋 慧 傅 志 远 解 建 辉 朱 莹 耿 金 福 徐ຫໍສະໝຸດ 电信企 业营 销再 造研 究
立 项 背 景
为 了尽 快 提 升 中 国电信 的 营销 能力 ， 好 客 户 做 营销 、 主动 应 对 市场 竞 争 、 速 提高 市 场 反应 能 力 ， 快 及 流 程 体 系 、建 立 统 一 客 户 和 产 品 视 图及 标 准 的 Ｂ Ｓ 务 规范 。从 而使 中国 电信 实现 “ Ｓ业 以市场 为 导 向、 以客户 为 中心 、 以效益 为 目标 ” 的经 营方 针 。
能
信息厨络 一
圭 旦蔓 塑 ７ 兰
维普资讯
目 电 １ 收 １ 伺 ｐ 吾 万 氏
口 孔 尿 研 九 阮 Ｊ
拓 措 施 、 销 手 段 单 一 的 弱 点 ， 原 有 的 客 户信 息 营 将 管理 系统 提升 到 客 户知 识 管 理 系统 的高 度 ， 过 分 通 析 ， 好 地 预 测 客 户 的 消 费 模 式 ， 高 电信 营 销 决 更 提 策 的科学 性 和准 确性 。
数字化转型企业架构设计手册(交付版)双份材料
企业架构总体ห้องสมุดไป่ตู้架
企业架构是一项非常复杂的系统性工程。公司在充分继承原有架构方法基础上，博采众家之长，融合基于职能的业务能力分析、与基于价值的端到端流程分析，将”传统架构设计(TOGAF)”与“领域驱动(DDD)”方法相结合，形成了符合公司数字化转型发展要求的新版企业架构总体框架(CSG-EAF 2.0)，对可能遇到的问题进行统筹考虑，避免“走弯路”、“走回头路”情况。
安全体系遵从“三法三条例”，将安全融入到业务和IT系统，数据安全分层分级，基础设施自主可控。
企业架构制品清单
业务架构
数据架构
应用架构
技术架构
目录
图
矩阵
目录
图
矩阵
目录
图
矩阵
目录
图
矩阵
业务能力清单业务流程清单业务步骤清单业务对象/BI清单业务角色清单指标清单
企业级价值流图价值流图流程架构图流程图业务能力框架
业务架构
数据架构
架构管控
架构管控组织
架构管控机制
1
3
价值流
关键要素梳理
业务能力
业务对象
业务流程
支撑和运营
支撑和运营
支撑和运营
应用架构
应用模块
应用服务
技术架构
技术框架
技术组件
技术服务
2
技术平台
部署节点
数据分布
目录
3.1 业务架构设计方法
3.2 数据架构设计方法
3.3 应用架构设计方法
3.4 技术架构设计方法
/
注：红色为本次新融入方法
江苏电信_Store of the Future_team_v0.1
行业专家 -李胜峰博士
职位: 职位 业务战略总监 学历:英国剑桥大学计算机通信博士 学历 英国帝国理工学院计算机工程学士 AT&T全额奖学金 剑桥大学牛顿科学家奖 主要客户及项目经验： 主要客户及项目经验： • 为中国电信设计实施业务流程重组(BPR)， 设计了大客户管 理、网络资源调配、计费等业务流程，调整组织架构与KPI 体系， 制定相应的IT战略规划 • 领导跨部门团队，为四川移动设计实施业务与管理流程重组 ，设计了大客户管理、新产品开发、战略管理等流程 背景描述: 背景描述 • 指导联合团队，为中国联通两个省级电信运营商诊断收入保 李博士在企业战略、营销策略、流程重 障体系, 阻止并预防收入流失 组、IT战略等领域具有丰富的咨询经验。 他从事国内国际电信与金融行业十二年， • 领导团队，为上海电信设计战略管理与绩效管理流程，包括 各业务单元的平衡计分卡与关键业绩指标 曾经担任高盛、麦肯锡、 毕博、 波士顿 • 领导团队，为中国移动推广实施作业成本法, 在全国五个省 等机构的咨询顾问, 服务于大中华, 英国, 美国, 北欧与中东等国家与地区 建立了电信企业的成本分摊机制 • 为英国电信制定第四代移动通信(Mobile WiMAX)的战略规 经验和能力： 经验和能力： 划, 设计了预计年收入高达10亿英镑的营销方案 • 营销策略 • 企业战略 • 为卡塔尔电信制定企业发展战略, 设计并完成其在美国境内 • 组织架构再造 • 流程重组 价值$28m的并购方案 • 风险管控 • 供应链管理 • 为三星电子制定战略规划, 设计其在中国的电信产品战略， • 私募基金/并购 • 成本管理 组织架构及价值交付体系， 巩固并加强了该集团在中国电 • 平衡计分卡 信设备供应商中的领导地位 • IT战略
项目指导委员会
国内著名企业核心资源
国内部分企业核心资源总目录01-HAY—组织气氛调查原理与问卷02-安达信—上海谷元石油软件工程中心有限公司咨询报告（上下）03-波士顿BCG—汇源公司未来业务发展战略、市场运营及组织报告04-房地产公司组织架构图(密码123630)05-好美家装潢建材超市业务流程控制06-华立仪表集团部门KPi07-华为部分内部管理规章08-联想集团能力胜任模式09-麦肯锡九大手册10-内蒙古蒙西高新技术集团制度汇编11-南洋林德—北京原创世纪天地公司整体解决方案全套资料12-上海新世纪花园营销传播全套资料13-台湾麦斯韦尔咖啡产品经理实战培训教程14-新华信—湖南家辉基因公司战略规划项目全套15-新华信—华药集团信用风险管理培训教程16-新华信—荣事达集团销战略咨询报告(全套)17-正大集团管理制度18-28个pdf文件19-117个ppt文件20-38个doc文件07国内部分企业核心资源详细目录2004联通四川公司CDMA暨综合业务发展策略及宣传推广方案.ppt 6σ项目经济效益核算办法.docIBM普华永道—李宁集团公司发展战略探讨报告.pptIT服务管理白皮书.pdfLH实业集团责任预算管理制度.docMBA精品毕业论文.exeMercer salary的华为人力资源薪酬设计方案.pptOnline医疗仪器股份有限公司商业计划书.docTCL跃龙门项目组培训资料.pps阿里巴巴动力销售培训（229P）.ppt埃森哲—中国移动人力资源项目薪酬及期权项目报告说明会.pdf安达信—东方亿泰企业发展战略规划项目咨询报告.pdf安达信—中国民族信托经纪业务变革启动报告.ppt安盛—丽珠企业战略报告.ppt安盛咨询—雅戈尔营销网络咨询建议书.ppt奥迪汽车公司人力资源管理.PDF奥美—广东电信品牌策略.ppt保利集团收购旅游卫视市场分析.doc北大纵横—XX省信托公司人力资源报告.ppt北大纵横—北京航空材料研究院人力资源管理诊断报告.ppt北大纵横—超声电子股份公司内部管理诊断报告.ppt北大纵横—成都飞机工业公司全面管理咨询报告0307(229P).ppt北大纵横—某市建筑工程公司总体改制方案报告.ppt北京首信股份有限公司绩效考评管理办法.doc贝恩－如何进行客户细分.pdf毕博－光大银行信贷风险工作流管理系统.PDF毕博—国内某投资集团战略报告.ppt毕博—四川移动大客户流程手册.ppt毕博－新疆移动OA系统设计项目项目建议书.ppt毕马威KPMG—中国联通战略(营销服务).ppt毕马威KPMG—亚航集团人力资源报告.ppt毕马威—上海电力业务流程重组培训提案.ppt毕马威—太原钢铁战略咨询建议.pdf波士顿—某建筑设计事务所企业发展战略.PPT博报堂—本田汽车：MPV中国目标消费层意识调查结果报告书.ppt 博意门--关于平衡记分卡的培训讲义.pdf采纳营销策划—瑞倍北京市场方案.ppt采纳—玉兔装饰整合营销方案.ppt超市前台收银收册.doc传化涂料战略分析报告.ppt大显手机媒体实施计划.ppt德国都芳漆市场营销手册.doc德隆国际—隆兴棉纺人力资源尽职调查报告.ppt德隆——绩效评估体系与实施办法.PPT德勤—税制改革新动态与筹划纳税.ppt东北财大—韩伟集团市场营销推广规划.doc杜邦——商业行为指南.pdf泛达咨询—好猫集团战略诊断报告.ppt房地产新手速成手册原创.doc飞利浦亚明的平衡记分卡与核心流程介绍.PPT丰田汽车销售礼仪工作规范.doc高盛为中国电信做的报告.pdf工作岗位评价技术.ppt广东省广—华凌冰箱年度广告策略.ppt广州迈杰顾问—中山生物工程公司绩效管理项目建议书.ppt国家劳动学会—组织设计和人力资源规划.ppt国内部分企业核心知识资源目录.doc海尔文化互动课件（研讨班拷贝）.ppt海氏评价法图表.pdf海氏为中移动集团做的人力资源规划.ppt汉普-佳都国际管理手册.doc翰威特”之岗位位评价办法之因素评分法.doc翰威特—东软集团：通过人改善经营建议书.ppt瀚威特-东大软件人力资源项目建议书.ppt和君创业—龙蟒集团组织变革思路(72p).ppt和君创业—白沙集团薪酬体系设计方案（第一版）.ppt和君创业—经营模式研究报告.ppt和君创业—深度分销.doc和君创业—中国电信企业文化诊断成果汇报.ppt和君创业—中青旅发展战略研究报告定稿.ppt核心竞争力评价指标体系.pdf衡水老白干品牌战略规划.pdf胡姬花花生油品牌发展战略规划报告.ppt华南理工工商学院—粤工业设备公司发展战略研究调查问卷.DOC华为基本法细则.chm华信惠悦—定岗定编操作方案.ppt汇源集团新产品营销策划全案.ppt家乐福2003销售报告.pdf金蝶K3人力资源解决方案.ppt精信传媒品牌策略.pps乐百氏事业部改造方案.ppt李奥贝纳——广州宽带信息网提案.ppt利君制药桔贝止咳祛痰片营销策划案.ppt联想分销商渠道建设方案.ppt联想集团人力资源三年规划.ppt联想企业文化系统工程报告.ppt联想业务支持部工作流程汇编.doc联想员工职业化塑造(修改版）.ppt联想专业序列能力体系发展与评估.ppt联想总监操作手册.ppt灵思企划—联众推广方案.PPT羚锐制药股份有限公司发展战略报告0831.ppt罗兰贝格－长安微车总体渠道策略和渠道调整方案.ppt罗兰贝格—德隆人力资源管理体系.ppt罗兰贝格—中国电信品牌战略200402.ppt罗兰贝格—中国纺织进出口总公司五年战略规划(2001-2006).ppt罗兰贝格—中国移动通信营销渠道管理项目建议书.PPT罗兰贝格—重庆某集团摩托车业务品牌战略项目建议书.ppt罗兰贝格—重庆协信实业设计投资控股管理模式下的组织结构和管理体系(中期报告)1-87.ppt麦肯锡—TCL组织设计方案报告.ppt麦肯锡-大唐电信确立制胜战略，决定产权结构和组织结构.PPT麦肯锡—金新信托：建立完善的产业投资流程.ppt麦肯锡—康佳广告促销流程.ppt麦肯锡—康佳配件企业战略规划流程培训.ppt麦肯锡—昆明电信本地网BPR试点项目实施情况汇报.ppt麦肯锡—某著名多元化集团战略规划制定及实施报告.ppt麦肯锡—上海环保集团人力资源规划详78页.ppt麦肯锡—上海联通固定市场举措咨询报告.ppt麦肯锡—中关村：制订致胜的市场营销战略.pdf麦肯锡-中国电信福州—六步分析法实施方案.ppt麦肯锡—中粮业绩管理咨询报告（134P）.ppt美的03年度培训计划.pdf美格移动DVD上市公关策划.exe美林为某国内知名证券公司营业部老总做的一次培训规划.DOC美林香槟小镇广告投放文案.doc美世岗位评估体系.doc美世—江苏交科院人力资源体系建设项目建议书.ppt明珠电信企业文化培训.ppt某大型企业员工训练手册.pdf某集团的组织结构设计.ppt某著名机构—一汽四环石油制品战略及营销整合方案( 200P).ppt 某著名咨询机构—中集集团人力资源战略规划建议方案.ppt南海祈福仙湖酒店开业推广及品牌传播策略提案.doc南京市玄武区商贸流通产业战略发展规划.doc南洋林德_长春国信发展战略规划.ppt南洋林德_长春国信发展战略咨询_尽职调查与诊断报告.ppt南洋林德_长春国信集团战略规划汇报.ppt南洋林德_长春国信企业发展问题研究.ppt南洋林德—长城电工管理诊断报告.ppt南洋林德—长春长影影视科技公司发展战略报告.ppt农业银行中间业务方案.doc普华永道PWC—太平洋保险分公司管理体系.doc普华永道—华凌空调战略诊断报告.ppt普华永道—汕头XX集团项目建议书.PPT普华永道—上海广电集团人力资源审计报告.ppt普华永道—中移动：移动通信行业的趋势分析.ppt汽车销售服务集团战略规划.ppt人才测评整体解决方案.doc任正非在《华为人报》的文章汇总.doc睿基顾问—激发创新与潜能，使组织能力与能量达到最佳配置.pdf 赛迪顾问—中国网通竞争力与成长性研究报告(2003版).pdf三星MP3推广方案.ppt上海建筑装饰集团发展战略报告.doc上海静安枫景营销策划报告.doc上海氯碱化工股份人力资源整体解决方案建议书.doc上海润金软件有限公司交易助理项目商业计划书.doc数源科技之竞争战略和策略.ppt索芙特---深度分销代表手册.doc台湾某制药集团管理与核心素质词典及方法.doc太极集团之补肾益寿胶囊北京市场整合营销传播方案.ppt唐都智业—重庆华邦世纪品牌创建方案.PPT提高士气用的检讨表.doc天狮集团全球信息一体化项目建议方案.ppt万科职业经理制度.pdf厦华的八大失误及对策.pdf厦门市资本营运顾问有限公司制度.doc现场改善：低成本管理方法.pdf小天鹅技术创新试点方案.doc小天鹅人力资源调查报告.ppt新华信—北京华融综合投资公司发展战略规划报告.ppt新华信—成飞集团公司全面诊断咨询项目报告0307(298P).ppt新华信—华融综合投资公司内部评估和现有战略诊断总结报告完整版.ppt新华信—华为手机市场开拓战略咨询报告.pdf新华信—荣事达.美泰克合资总公司营销战略咨询报告（终期）.pdf新华信—桑普电器营销组织架构设计项目咨询报告.PPT新华信—郑州日产新产品调研建议书.ppt新华信—中联重科绩效管理咨询项目最终报告(高层版).ppt新网程物流系统.ppt新竹科学城电子社区计划书.ppt远卓顾问—北京日报报业集团：建立国际一流新闻集团项目建议书.ppt远卓顾问－某公司员工期权方案.ppt远卓顾问—中远房地产公司法人治理结构报告.ppt远卓—深圳KKK股份公司：建立中国一流的自动控制技术解决方案服务商.ppt 远卓-中远涂料集团行业审视-企业诊断-战略建议-过渡方案框架报告.ppt粤大宝山矿业公司目标成本管理汇报.ppt智慧书.exe中关村文化广场策划报告.doc中国联通CDMA诊断—定位明确、策略错位与战略重塑.pdf中国软件行业分析报告-国信证券040701.pdf中国上市公司董事会治理研究报告.pdf中国卫通2003年工作汇报和2004年工作思路2.ppt中海2000综合物流解决方案系统架构图.doc重庆路桥股份有限公司董事会战略委员会实施细则.pdf重庆某集团公司人力资源管理系统分析与设计方案.PPT珠海城市策划.doc祝强降压仪营销企划案.DOC咨询文档PPT制作工具(201P).ppt01-HAY—组织气氛调查原理与问卷flg5110.pptHay组织气氛问卷.doc02-安达信—上海谷元石油软件工程中心有限公司咨询报告（上下）安达信上海谷元石油软件工程中心有限公司-期中报告1.ppt安达信上海谷元石油软件工程中心有限公司-期中报告2.ppt03-波士顿BCG—汇源公司未来业务发展战略、市场运营及组织报告BCG－汇源it评估及建议PART2.pptBCG-增长战略PART1.pptBCG-组织结构与关键绩效考核指标PART3.ppt04房地产公司组织架构图(密码123630)房地产公司组织岗位说明书.doc房地产公司组织结构图.doc05-好美家装潢建材超市业务流程控制进货结算流程.doc库存商品管理.doc收银业务流程.doc支票管理制度.doc06-华立仪表集团部门KPiKPI.doc华立仪表集团部门KPI.doc华立仪表集团绩效考核办法.doc07-华为部分内部管理规章POWERPOINT电子件-01.docPOWERPOINT电子件-03.docPOWERPOINT电子件-04.docPOWERPOINT电子件-05.docPOWERPOINT电子件-06.docPOWERPOINT电子件-07.docPOWERPOINT电子件-09.docWORD电子件2003-08.doc08-联想集团能力胜任模式流程图编制培训.PPT能力评估工具.xls能力胜任模式.doc能力体系介绍评估怎么做.doc能力体系是怎么发展来的.doc渠道销售系列核心能力胜任模型.doc渠道销售系列能力胜任培训.PPT(0426).ppt09-麦肯锡九大手册麦肯锡好的开始是成功的一半如何进行团队内部及团队与客户之间的交流.ppt 麦肯锡好的开始是成功的一半我们解决问题的方法和途径.ppt麦肯锡好的开始是成功的一半我们如何开展项目.ppt麦肯锡团队的智慧理念与框架.ppt麦肯锡业绩管理概述与基本框架.ppt麦肯锡营销概述与基本框架.ppt麦肯锡战略概述与基本框架.ppt麦肯锡组织概述与基本框架.ppt麦肯锡工具与方法概述与基本框架.ppt10-内蒙古蒙西高新技术集团制度汇编蒙西高新技术集团公司薪酬管理制度.doc蒙西高新技术集团核心人力资源廉洁自律暂行规定.doc蒙西集团公司安全保卫工作条例.doc蒙西集团公司办公用品管理制度.doc蒙西集团公司财务分析报告制度.doc蒙西集团公司财务管理制度.doc蒙西集团公司财务会计报告制度.doc蒙西集团公司财务预算管理制度.doc蒙西集团公司产权管理办法.doc蒙西集团公司车辆及费用管理办法.doc蒙西集团公司档案管理制度.doc蒙西集团公司对标工作制度（试行）.doc蒙西集团公司对内对外宣传工作暂行规定.doc蒙西集团公司法律事务管理规定.doc蒙西集团公司公文处理办法.doc蒙西集团公司纪检监察工作制度.doc蒙西集团公司经营者年薪制试行办法.doc蒙西集团公司科研经费管理办法（试行）.doc蒙西集团公司科研项目管理规定.doc蒙西集团公司年度经营计划管理暂行办法.doc蒙西集团公司品牌管理制度.doc蒙西集团公司三项费用考核管理细则.doc蒙西集团公司审计管理有关制度的通知.doc蒙西集团公司统计工作管理制度.doc蒙西集团公司投资管理制度.doc蒙西集团公司项目及项目专项资金报批管理办法.doc蒙西集团公司项目经理管理办法.doc蒙西集团公司项目前期工作管理暂行办法.doc蒙西集团公司信息化管理制度.doc蒙西集团公司印信管理制度.doc蒙西集团公司治理准则.doc蒙西集团公司资金管理制度.doc蒙西集团培训与开发管理制度.doc11-南洋林德—北京原创世纪天地公司整体解决方案全套资料创原天地公司整体解决方案.ppt封面.ppt管理提升.ppt管理制度体系.ppt经营层与员工持股方案.doc科技企业管理创新.ppt老股东问题.ppt项目总结.ppt装订封面.ppt资产重组若干问题分析.ppt资产重组咨询案.ppt12-上海新世纪花园营销传播全套资料新华世纪园-媒介策略篇.doc新华世纪园-企划篇.doc新华世纪园-前言篇.doc新华世纪园-市场篇.doc13-台湾麦斯韦尔咖啡产品经理实战培训教程PM-CH1.pptPM-CH2.pptPM-CH3.pptPM-CH4.pptPM-CH5.pptPM-CH6.pptPM-CH7.pptPM-CH8.ppt14-新华信—湖南家辉基因公司战略规划项目全套财务制度0110.doc发展战略及公司治理结构第一次汇报.ppt绩效考评表0110.doc家辉绩效考评手册0111.doc家辉人力资源管理制度0110.doc家辉行政管理制度0112.doc联合基因科技-绩效评估项目建议书.PPT联合基因科技-绩效评估项目建议书2.PPT新华信湖南家辉战略及治理结构项目.ppt薪酬管理手册0111.doc职级设计表.xls15-新华信—华药集团信用风险管理培训教程信用风险管理培训1.ppt信用风险管理培训2.ppt16-新华信—荣事达集团销战略咨询报告(全套)THE FINAL PRESENTA TION to BOARD MEMBERS OF RONG SHI DA Maytag.pdf THEFINAL PRESENTATION TO BOARD MEMBERS OF RONG SHI DA ON MARK.pdf 荣事达.美泰克合资总公司营销战略咨询报告( 终期汇报)991012.pdf新华信_荣事达集团营销战略咨询报告(第一分册).pdf新华信—荣事达集团销战略咨询报告(第二分册).pdf17-正大集团管理制度采购管理制度.doc公司基本管理制度-目录.doc经营层面基本制度－1.doc经营层面基本制度－2.doc品质管理制度－1.doc品质管理制度－2.doc品质管理制度－3.doc人事管理制度.doc生产管理制度.doc行政管理制度.doc总经理工作手册.doc合计文件夹: 17合计文件: 312所有文件的大小: 198,748,968。
中国对外直接投资案例分析
中国对外直接投资案例分析
TEAMMATES:
报
厂商增长理论是指厂商经理偏好扩大规模（以销 售量或资产额）衡量，而不是偏好增加净利润。厂商 增长理论可以作为解释厂商对外直接投资的动机及跨 国企业形成的理论依据。TCL总裁李东生认为中国的企 业要么成为世界企业中的一员，要么被兼并成为其中 一员的一部分。于1998TCL开始国际化进程，施耐德 是其对外扩张迈出的一大步。
企业在对外直接投资中做什么？ 企业应抓住国家实施“走出去”战略的 良机,大力提升自身的竞争实力,通过打造坚 实的所有权优势,充分利用直接投资的“内 部化优势”和“区位优势”,从而在更高水 平、更大范围和更深层次上参与经济全球化 和国际经济分工与合作。
告
流
பைடு நூலகம்
程
1 2
3 4 5
案例介绍 案例分析
对中国对外直接投资的启示
1
并购双方背景介绍
背景介绍 2并购动因 并购过程
并购动因 并购过程
3
TCL集团股份有限公司创办于1981年，是一家从 事家电、信息、通讯、电工产品研发、生产及销售，集技、工、 贸为一体的特大型国有控股企业。经过多年的发展，TCL集团现 已形成了以王牌彩电为代表的家电、通讯、信息、电工四大产品 系列，并开始实施以王牌彩电为龙头的音视频产品和以手机为代 表的移动通信终端产品的发展来拉动企业增长的战略。TCL发展 的步伐迅速而稳健，特别是进入九十年代以来，连续十二年以年 均50%的速度增长，是全国增长最快的工业制造企业之一。目前 TCL涉及的家电、通讯、信息、电工几大主导产品都居国内同行 前列。2001年，TCL集团销售总额211亿元，利润7.15亿元，税 金10.8亿元，出口创汇7.16亿美元，在全国电子信息百强企业中 列第6名，是国家重点扶持的大型企业之一。2001年TCL品牌价 值144亿元，在全国知名品牌中排第5名。
埃森哲-中国电信市场营销再造项目BSSv
02
客户分类与标签
03
客户满意度调查
根据客户属性、行为等特征对客 户进行分类和打标签，实现精准 营销和服务。
定期收集客户对产品和服务的满 意度反馈，及时发现问题并改进。
销售管理模块
销售机会管理
跟踪销售线索，评估销售机会，制定销售策略和计划。
报价与合同管理
生成报价单、销售合同等文档，实现合同的审批、签 订和执行跟踪。
服务与支持模块
服务请求管理
接收、处理和跟踪客户的服务请求，确保及时响应和解决问 题。
知识库管理
建立和维护知识库，提供常见问题解答、操作指南等资料， 方便客户自助解决问题。
客户满意度调查
收集客户对服务的满意度反馈，不断改进服务质量。
04
项目成果与效益分析
提升市场营销效率
01
通过数据分析和挖掘，精准定位目标客户群体，提高营销活 动的针对性和有效性。
应对市场变化，调整策略
市场趋势分析
密切关注市场动态和竞争对手情 况，进行市场趋势分析。根据分 析结果，及时调整项目策略和业 务模式。
灵活调整产品方案
根据市场需求和客户反馈，灵活 调整产品方案和功能设计。保持 产品的竞争力和适应性，满足不 断变化的市场需求。
强化营销推广
加大营销推广力度，提高品牌知 名度和市场占有率。采用多元化 的营销手段，如线上广告、社交 媒体推广等，扩大项目影响力。
客户需求多样化
02
客户对通信服务的需求越来越多样化，包括高速网络、个性化
服务、优质客户体验等。
营销手段单一
03
中国电信在市场营销方面主要依赖传统的广告和推广手段，缺
乏创新和个性化。
项目目标与意义
提升市场竞争力
企业数字化转型战略规划咨询项目
企业数字化转型战略规划咨询项目第一章项目概述 (3)1.1 项目背景 (3)1.2 项目目标 (3)1.3 项目范围 (3)第二章企业现状分析 (4)2.1 企业基本情况 (4)2.1.1 企业概述 (4)2.1.2 企业规模 (4)2.1.3 企业组织结构 (4)2.1.4 企业核心竞争力 (4)2.2 企业信息化现状 (4)2.2.1 信息化基础设施 (4)2.2.2 信息化应用系统 (4)2.2.3 信息化安全管理 (4)2.2.4 信息化运维管理 (4)2.3 企业数字化转型需求分析 (4)2.3.1 业务流程优化需求 (4)2.3.2 数据资源整合需求 (4)2.3.3 智能化技术应用需求 (5)2.3.4 创新能力提升需求 (5)2.3.5 企业文化转型需求 (5)2.3.6 组织结构变革需求 (5)2.3.7 市场竞争力提升需求 (5)第三章数字化战略规划 (5)3.1 数字化战略目标 (5)3.2 数字化战略路径 (6)3.3 数字化战略重点领域 (6)第四章组织架构调整 (7)4.1 现有组织架构分析 (7)4.2 数字化组织架构设计 (7)4.3 组织架构调整策略 (7)第五章技术平台搭建 (8)5.1 技术平台选择 (8)5.2 技术平台架构设计 (8)5.3 技术平台实施策略 (9)第六章数据治理与管理 (9)6.1 数据治理策略 (9)6.1.1 数据治理目标 (9)6.1.2 数据治理架构 (9)6.1.3 数据治理实施步骤 (10)6.2 数据质量管理 (10)6.2.2 数据质量评估 (10)6.2.3 数据质量管理流程 (10)6.3 数据安全与合规 (10)6.3.1 数据安全策略 (10)6.3.2 数据合规要求 (11)6.3.3 数据安全与合规实施 (11)第七章业务流程优化 (11)7.1 业务流程梳理 (11)7.2 业务流程优化策略 (11)7.3 业务流程再造 (12)第八章人员培训与人才引进 (12)8.1 人员培训计划 (12)8.1.1 培训目标 (13)8.1.2 培训内容 (13)8.1.3 培训方式 (13)8.2 人才引进策略 (13)8.2.1 确定人才需求 (13)8.2.2 人才引进渠道 (13)8.2.3 人才选拔标准 (14)8.3 人才激励与考核 (14)8.3.1 激励措施 (14)8.3.2 考核体系 (14)第九章项目实施与监控 (14)9.1 项目实施计划 (14)9.1.1 项目启动 (14)9.1.2 项目阶段划分 (14)9.1.3 项目任务分配 (15)9.1.4 项目进度管理 (15)9.1.5 项目质量管理 (15)9.2 项目监控机制 (15)9.2.1 项目监控指标 (15)9.2.2 项目监控手段 (15)9.2.3 项目问题处理 (15)9.2.4 项目变更管理 (15)9.3 风险管理 (15)9.3.1 风险识别 (15)9.3.2 风险评估 (16)9.3.3 风险应对 (16)9.3.4 风险监控 (16)9.3.5 风险报告 (16)第十章数字化成果评估与持续改进 (16)10.1 数字化成果评估指标体系 (16)10.2 成果评估与反馈 (17)第一章项目概述1.1 项目背景全球信息化和数字化进程的加速，企业数字化转型已成为提升核心竞争力、适应市场变革的重要手段。
海波龙预算管理案例_北京移动_埃森哲咨询公司
S JS R JS R R R R JS R R R R R R JS JS R R R 总经理副总公司总体流程重组。对于局部流程设计可以由各个业务归口部门管理 。
RRSRRRRRRRRRRRRRRRR
S R JS R JS R
SR
RRR
JS R R R JS R R JS R R R R JS R
预算管理委员会 总经理 副总经理 市场经营部 营销中心 计费业务中心 客户服务中心 业务发展中心 郊运中心 计划建设部 网络部 网优中心 运行维护中心 传输中心 工程建设中心 行政物流中心 综合部 人力资源部 财务部 党群 纪监审计部 工会工作部
局部示例
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19
北京移动资本支出预算和预算系统实施项目 终期汇报
2003年4月9日
项目完成情况
项目工作
系统实施 OpEx
滚动预算 投资项目
审批
CapEx 滚动预算
• 预算系统的设计、配置 • 数据导入、系统上线 • 用户培训
• 模版改进 • 滚动预算
• 项目分类 • 项目申请流程、模版 • 项目评估方法、工具（业务案例） • 项目负责人培训和培训材料 • 项目评估打分体系 • 项目审批组织设计和流程 • 项目标准假设、标准成本
滚动预算＝１月和２月实际值＋３月份年度预算值＋下三个季度值
本次滚动预算的假设前提是用户数预测、业务 量预测、收入预测以及投资计划没有较大变化
市场类项目费用减少 (-) 网内网间结算支出减少 (-) 销售佣金增加 (+)
©Accenture 2002. 埃森哲版权所有，注意保密
13
Opex滚动预算运行分析－ 各报表项目分析
企业数字化转型路径：国内研究现状与探索
企业数字化转型路径：国内研究现状与探索目录一、内容概括 (2)1.1 数字化转型的背景与意义 (2)1.2 国内外数字化转型研究现状 (3)二、企业数字化转型路径分析 (5)2.1 技术驱动的数字化转型 (6)2.1.1 云计算 (7)2.1.2 大数据 (9)2.1.3 物联网 (10)2.1.4 人工智能 (11)2.2 管理驱动的数字化转型 (13)2.2.1 组织结构优化 (14)2.2.2 业务流程再造 (15)2.2.3 人力资源管理 (17)2.3 市场驱动的数字化转型 (18)2.3.1 客户需求分析 (19)2.3.2 市场细分与定位 (20)2.3.3 营销策略创新 (21)三、国内企业数字化转型实践案例 (23)四、企业数字化转型挑战与对策 (24)4.1 数据安全与隐私保护 (26)4.2 技术更新与人才培养 (27)4.3 组织文化与变革管理 (29)五、未来展望 (30)5.1 数字化转型的发展趋势 (31)5.2 企业数字化转型的新机遇与挑战 (32)一、内容概括随着全球经济的快速发展和科技的日新月异，企业数字化转型已经成为当今时代企业发展的重要战略。
企业数字化转型路径的研究对于推动企业实现创新、提高竞争力和实现可持续发展具有重要意义。
本文旨在分析国内企业数字化转型的研究现状，探讨企业数字化转型的关键要素和成功案例，以期为企业数字化转型提供有益的借鉴和启示。
本文将对国内外企业数字化转型的研究背景进行梳理，总结企业数字化转型的概念、内涵和特点。
通过对国内外企业数字化转型的成功案例进行分析，揭示企业数字化转型的关键要素和成功经验。
从组织变革、技术创新、业务流程优化、人才培养等方面探讨企业数字化转型的实施路径。
本文将对当前国内企业数字化转型面临的挑战和问题进行剖析，提出相应的对策建议，以期为企业数字化转型提供有益的参考。
1.1 数字化转型的背景与意义随着科技的飞速发展，数字化转型的概念逐渐在全球范围内得到广泛认可和深入探讨。
埃森哲业务流程再造BPR方法论讲课讲稿
*
要创新，不要重复 Innovate, Don’t Duplicate
考核什么得到什么 You Get What You Measure
流程结果创造价值Process outcomes create value
关注高价值流程 Target High Value Processes
卓越的业务流程 需要优秀的责任主体 Excellent Processes Need Excellent Owners
业务流程再造的基本原则 Principle
*
流程结果创造价值
客户 价值
业务 成果
组织的 流程
$
驱动
定义
创 造
*
流程结果创造价值（续）
你的客户需要什么？从外到内设计。 组织如何改进客户的流程？不仅仅考虑内部流程的优化。 如何才能不仅预期而且创造客户的需求？ 如何使不同的客户群得到不同的服务？ 组织清晰地定义了它的流程吗？ 公司如何才能使自己“容易与之做生意”？ 持续改进流程已被清晰地定义了吗？公司如何获得策略上的改进？
*
要创新，不要重复 Innovate, Don’t Duplicate
考核什么得到什么 You Get What You Measure
流程结果创造价值Process outcomes create value
关注高价值流程 Target High Value Processes
卓越的业务流程 需要优秀的责任主体 Excellent Processes Need Excellent Owners
*
要创新，不要重复－Rethink（再思考）
这样做的理由和前提是什么？ 什么是问题的根本原因？ 现行模型的背后的前提和对策是什么？它们为真吗？它们必须为真吗？ 这个流程有足够的价值被保留吗？ 示例
APQC流程分类框架PCF(2012年6.0.0版本)中文翻译
APQC流程分类架构PCF（2012年6.0.0版本）序号1级2级3级4级5级1 1 制定愿景与战略 2 1.1 明确企业理念及长期愿景 3 1.1.1 评估外部环境 4 1.1.1.1 分析与评估竞争环境 5 1.1.1.2 确定经济趋势 6 1.1.1.3 确定政治和监管问题 7 1.1.1.4 评估新的科技创新 8 1.1.1.5 分析人口统计 9 1.1.1.6 确定社会与文化变更 10 1.1.1.7 确定生态问题 11 1.1.2 调查市场并确定客户的需求和愿望 12 1.1.2.1 定性/定量评估 13 1.1.2.2 获取与评估客户需求 14 1.1.3 实施内部分析 15 1.1.3.1 分析组织特性 16 1.1.3.2 建立现有流程基线 17 1.1.3.3 分析系统与技术18 1.1.3.4 分析财务定位 19 1.1.3.5 确定企业的核心竞争力 20 1.1.4 建立战略愿景 21 1.1.4.1 调整利益相关方的战略愿景22 1.1.4.2 向利益相关方传达战略愿景23 1.2 制定企业战略 24 1.2.1 制定整体使命叙述 25 1.2.1.1 确定当前业务 26 1.2.1.2 确定愿景27 1.2.1.3 沟通愿景28 1.2.2 评估战略备选项以实现目标 29 1.2.2.1 确定战略选项 30 1.2.2.2 评估并分析每个选项的影响31 1.2.2.3 发展可持续战略32 1.2.2.4 发展国际支持并分享服务战略33 1.2.2.5 制定精益/持续改进战略34 1.2.3 挑选长期企业战略 35 1.2.4 协调及校准功能性与流程战略 36 1.2.5 设计组织架构（结构、管理、汇报等）37 1.2.5.1 评估组织结构的广度和深度38 1.2.5.2 执行具体工作职责筹划与增值分析39 1.2.5.3 制定角色活动图表以评估交接活动40 1.2.5.4 开展企业组织重新设计研讨会41 1.2.5.5 设计组织单元之间的关系42 1.2.5.6 制定关键流程的角色分析及活动图表43 1.2.5.7 评估可行替代方法的组织含义44 1.2.5.8 移至新组织45 1.2.6 制定及确立组织目标 46 1.2.7 确定业务单元战略 47 1.3 管理战略行动 48 1.3.1 发展战略行动49 1.3.2 评估战略行动50 1.3.3 挑选战略行动51 1.3.4 建立高阶方案52 2 开发与管理产品和服务53 2.1 管理产品和服务组合 54 2.1.1 评估现有产品/服务在市场机遇中的表现55 2.1.2 确定产品/服务发展要求 56 2.1.2.1 确定现有产品和服务的改进潜力 57 2.1.2.2 确定可能出现的新产品和服务58 2.1.3 实施探索性研究59 2.1.3.1 确定新技术 60 2.1.3.2 开发新技术61 2.1.3.3 评估新型领先技术用于产品/服务理念的可行性62 2.1.4 确定产品/服务概念与经营策略的一致性 63 2.1.4.1 计划并制定成本与质量目标 64 2.1.4.2 优先考虑并选择新的产品/服务理念65 2.1.4.3 指定发展时机目标66 2.1.4.4 策划产品/服务提供改进67 2.1.5 管理产品和服务生命周期 68 2.1.5.1 改进新产品/服务 69 2.1.5.2 淘汰过时产品/服务70 2.1.5.3 确定并完善绩效指标71 2.1.6 管理产品和服务的主数据72 2.2 开发产品和服务 73 2.2.1 设计、建造及评估产品和服务74 2.2.1.1 为产品/服务项目配置资源 75 2.2.1.2 准备高水平的商业案例和技术评估76 2.2.1.3 制定产品/服务设计规范77 2.2.1.4 将设计规范记录归档78 2.2.1.5 实施强制和可选的外部审查（法律、规章、标准、内部）79 2.2.1.6 构建原型80 2.2.1.7 消除质量和可靠性问题81 2.2.1.8 实施内部产品/服务测试及可行性评估82 2.2.1.9 确定设计/开发绩效指标83 2.2.1.10 与供应商和合约制造商协同设计84 2.2.2 新的或改进产品和服务的市场测试85 2.2.2.1 准备详细的市场研究 86 2.2.2.2 实施客户测试和访谈87 2.2.2.3 最终确定产品/服务特性及商业案例88 2.2.2.4 最终确定技术要求89 2.2.2.5 确定制造/交付流程的变更要求90 2.2.3 准备生产91 2.2.3.1 开发和测试品原型生产和/或服务交付流程92 2.2.3.2 设计和获取必要的材料和设备93 2.2.3.3 设置并验证生产流程或方法94 3 营销与销售产品和服务95 3.1 理解市场、客户及能力 96 3.1.1 执行客户和市场情报分析97 3.1.1.1 执行客户和市场情报分析98 3.1.1.2 确定细分市场99 3.1.1.3 分析市场和行业趋势100 3.1.1.4 分析竞争企业组织、竞争/替代产品101 3.1.1.5 评估现有产品/品牌102 3.1.1.6 评估内外企业环境103 3.1.2 评估并划分市场机遇的优先顺序104 3.1.2.1 量化市场机遇105 3.1.2.2 确定目标细分市场106 3.1.2.3 根据能力及总体经营策略优先考虑机遇107 3.1.2.4 验证机遇108 3.2 制定营销策略 109 3.2.1 确定要约与客户价值主张110 3.2.1.1 确定要约定位111 3.2.1.2 制定价值主张包括目标细分市场的品牌定位112 3.2.1.3 验证目标细分市场的价值主张113 3.2.1.4 开发新品牌114 3.2.2 确定定价策略与价值主张一致115 3.2.2.1 建立运用产品/服务定价的方针116 3.2.2.2 审批定价战略/政策117 3.2.3 确定并管理渠道策略118 3.2.3.1 评估渠道属性及合作伙伴119 3.2.3.2 根据目标细分市场确定渠道120 3.2.3.3 为目标细分市场挑选渠道121 3.3 制定销售策略 122 3.3.1 制定销售预测123 3.3.1.1 收集当前及历史订单信息124 3.3.1.2 分析销售趋势和模式125 3.3.1.3 制定销售预测126 3.3.1.4 分析历史及计划的促销活动127 3.3.2 发展销售合作伙伴/联盟关系128 3.3.2.1 确定联盟机遇129 3.3.2.2 为挑选和管理关系设计联盟项目和方法130 3.3.1.3 挑选联盟131 3.3.1.4 制定合作伙伴和联盟管理策略132 3.3.1.5 确立合作伙伴和联盟管理目标133 3.3.3 确定总体销售预算134 3.3.3.1 计算产品收入135 3.3.3.2 确定可变成本136 3.3.3.3 确定常用开支及固定成本137 3.3.3.4 计算净利润138 3.3.3.5 建立预算139 3.3.4 制定销售目标及措施140 3.3.5 建立客户管理措施141 3.4 制定与管理营销计划 142 3.4.1 通过渠道/细分市场建立产品的目标和指标143 3.4.2 建立营销预算144 3.4.2.1 确认营销与经营策略的一致性145 3.4.2.2 确定营销成本146 3.4.2.3 建立营销预算147 3.4.3 发展并管理媒介148 3.4.3.1 确定媒体目标149 3.4.3.2 制定营销讯息150 3.4.3.3 确定目标受众151 3.4.3.4 约雇媒体提供商152 3.4.3.5 制定并执行广告宣传153 3.4.3.6 制定并执行其他营销活动/项目154 3.4.3.7 评估品牌/产品营销计划的绩效155 3.4.4 制定并管理定价156 3.4.4.1 根据数量/单位预测确定定价157 3.4.4.2 执行定价计划158 3.4.4.3 评估定价绩效159 3.4.4.4 根据需要完善定价160 3.4.5 制定并管理促销活动161 3.4.5.1 确定促销理念162 3.4.5.2 计划并测试促销活动163 3.4.5.3 执行促销活动164 3.4.5.4 评估促销绩效指标165 3.4.5.5 完善促销绩效指标166 3.4.5.6 将学习并入未来/计划消费者促销活动167 3.4.6 跟踪客户管理测评168 3.4.6.1 确定客户忠诚度/生命周期价值169 3.4.6.2 分析客户收入趋势170 3.4.6.3 分析客户流失率及保有率171 3.4.6.4 分析客户指标172 3.4.6.5 根据指标修改客户战略、目标和计划173 3.4.7 制定并管理包装策略174 3.4.7.1 计划包装策略175 3.4.7.2 测试各种包装选项176 3.4.7.3 执行包装策略177 3.4.7.4 完善包装178 3.5 制定并管理销售计划 179 3.5.1 制造先机180 3.5.1.1 辨识潜在客户181 3.5.1.2 辨识销售线索182 3.5.2 管理客户和账户183 3.5.2.1 制定销售/大客户计划184 3.5.2.2 管理客户关系185 3.5.2.3 管理客户的主数据186 3.5.3 管理客户销售187 3.5.3.1 拨打销售电话188 3.5.3.2 执行售前活动189 3.5.3.3 达成交易190 3.5.3.4 记录销售流程结果191 3.5.4 管理销售订单192 3.5.4.1 接收并验证销售订单193 3.5.4.2 收集与维护客户账户信息194 3.5.4.3 确定可用性195 3.5.4.4 确定实施流程196 3.5.4.5 将订单输入系统并确定/执行交叉销售/向上销售活动197 3.5.4.6 处理延期交货与更新198 3.5.4.7 处理订单查询，包括下单后完成交易199 3.5.5 管理销售人员200 3.5.5.1 确定销售资源配置201 3.5.5.2 制定销售人员奖励计划202 3.5.6 管理销售合作伙伴和联盟203 3.5.6.1 向销售伙伴/联盟提供销售和产品培训204 3.5.6.2 向合作伙伴/联盟制定销售预测205 3.5.6.3 与合作伙伴及联盟商定佣金206 3.5.6.4 评估合作伙伴/联盟的成果207 3.5.6.5 管理渠道合作伙伴的主数据208 4 产品和服务的交付209 4.1 计划并调整供应链资源 210 4.1.1 制定生产和材料策略 211 4.1.1.1 确定制造目标 212 4.1.1.2 确定劳动及材料政策213 4.1.1.3 确定外包政策214 4.1.1.4 确定制造资本费用政策215 4.1.1.5 确定产能216 4.1.1.6 确定生产网络及供应限制217 4.1.1.7 确定生产流程218 4.1.1.8 确定生产工厂布局及基本设施219 4.1.2 管理产品和服务的需求 220 4.1.2.1 制定基线预测221 4.1.2.2 与客户合作222 4.1.2.3 制定共同预测223 4.1.2.4 按承诺配置可用资源224 4.1.2.5 根据预测监察活动并进行修改225 4.1.2.6 评估并修改预测方法226 4.1.2.7 衡量预测精确性227 4.1.3 建立材料计划228 4.1.3.1 建立无限制计划229 4.1.3.2 与供应商及合约制造商合作230 4.1.3.3 确定关键材料及供应商产能231 4.1.3.4 监查材料规范232 4.1.3.5 制定限制性计划233 4.1.3.6 定义生产平衡与控制234 4.1.4 制定并管理主要生产计划235 4.1.4.1 制定现场工作计划236 4.1.4.2 管理在制品库存237 4.1.4.3 与供应商合作238 4.1.4.4 制定并执行生产现场计划表239 4.1.5 计划分配要求240 4.1.5.1 按承诺配置可用资源241 4.1.5.2 维护主数据242 4.1.5.3 确定目的地制成品的库存要求243 4.1.5.4 计划目的地要求244 4.1.5.5 计算源头整合245 4.1.5.6 管理协同补货规划246 4.1.5.7 管理合作伙伴要求247 4.1.5.8 制定目的地调度计划248 4.1.5.9 管理调度计划成果249 4.1.5.10 制定目的地装载计划250 4.1.5.11 管理合作伙伴装载计划251 4.1.5.12 管理供应成本252 4.1.5.13 管理产能利用率253 4.1.6 制定分配计划限制254 4.1.6.1 建立分配中心布局限制255 4.1.6.2 建立库存管理限制256 4.1.6.3 建立运输管理限制257 4.1.7 审查分配计划政策258 4.1.7.1 审查分配网络259 4.1.7.2 建立采购关系260 4.1.7.3 建立动态部署政策261 4.1.8 评估分配计划绩效262 4.1.8.1 制定适当的绩效指标263 4.1.8.2 制定监测频率264 4.1.8.3 制定绩效衡量方法265 4.1.8.4 辨识绩效趋势266 4.1.8.5 分析绩效基准差距267 4.1.8.6 准备适当的报告268 4.1.8.7 制定绩效改进计划269 4.1.9 制定质量标准及程序270 4.1.9.1 制定质量目标271 4.1.9.2 制定标准测试程序272 4.1.9.3 传达质量规范273 4.2 采购材料及服务274 4.2.1 制定渠道策略 275 4.2.1.1 制定采购计划276 4.2.1.2 阐明购买要求277 4.2.1.3 制定库存策略278 4.2.1.4 匹配需求与供应能力279 4.2.1.5 分析组织费用概况280 4.2.1.6 寻求机会提高效率和价值281 4.2.1.7 与供应商协作确定采购机会282 4.2.2 挑选供应商并制定/维护合同 283 4.2.2.1 挑选供应商284 4.2.2.2 确定并验证供应商285 4.2.2.3 协商及制立合同286 4.2.2.4 管理合同287 4.2.3 订购材料和服务288 4.2.3.1 处理/审查请求289 4.2.3.2 审批请求290 4.2.3.3 征求/追踪供应商报价291 4.2.3.4 创建/发送购买订单292 4.2.3.5 快速处理订单并满足需求293 4.2.3.6 记录货品收据294 4.2.3.7 研究/解决例外情况295 4.2.4 管理供应商296 4.2.4.1 监控/管理供应商信息297 4.2.4.2 准备/分析采购与供应商绩效298 4.2.4.3 支持库存与生产流程299 4.2.4.4 监视所送产品质量300 4.3 生产/制造/交付产品301 4.3.1 安排生产 302 4.3.1.1 制定线性水平计划303 4.3.1.2 制定详细计划表304 4.3.1.3 安排生产订单并创建批次305 4.3.1.4 安排预防性（计划）维护（预防性维护订单）306 4.3.1.5 安排申请（未计划）维护（工作订单周期）307 4.3.1.6 发布生产订单并创建批次308 4.3.2 生产产品 309 4.3.2.1 管理原材料库存310 4.3.2.2 执行详细的线性计划表311 4.3.2.3 报告维护问题312 4.3.2.4 重新运行缺陷项目313 4.3.2.5 评估生产绩效314 4.3.3 执行质量测试315 4.3.3.1 校准测试设备316 4.3.3.2 根据标准测试执行检测程序317 4.3.3.3 记录测试结果318 4.3.4 保留生产记录并管理批次可追踪性319 4.3.4.1 决定批次编号系统320 4.3.4.2 决定批次使用321 4.4 为客户提供服务322 4.4.1 确认个别客户的特定服务需求 323 4.4.1.1 处理客户需求324 4.4.1.2 建立客户档案325 4.4.1.3 生成服务订单326 4.4.2 辨识并安排执行服务资源 327 4.4.2.1 创建资源计划和安排328 4.4.2.2 创建服务订单实行计划329 4.4.2.3 制定服务订单330 4.4.3 向特定客户提供服务 331 4.4.3.1 编排日常服务订单时间表332 4.4.3.2 调度资源333 4.4.3.3 管理订单完成进程334 4.4.3.4 验证订单完成情况335 4.4.4 确保服务质量336 4.4.4.1 识别已完成的订单以用于反馈337 4.4.4.2 识别未完成的订单及服务失败338 4.4.4.3 征求客户对所提供服务的反馈339 4.4.4.4 处理客户对所提供服务的反馈340 4.5 管理物流与仓储341 4.5.1 确定物流策略342 4.5.1.1 将客户服务需求转化为物流需求343 4.5.1.2 设计物流网络344 4.5.1.3 传达外包需求345 4.5.1.4 制定并维护配送服务政策346 4.5.1.5 优化运输时间表与成本347 4.5.1.6 确定关键绩效衡量方法348 4.5.2 规划内向物流349 4.5.2.1 计划内向材料接收350 4.5.2.2 管理内向材料流动351 4.5.2.3 监控内向配送绩效352 4.5.2.4 管理退回产品的流动353 4.5.3 仓储作业354 4.5.3.1 跟踪库存部署状况355 4.5.3.2 接收、检查并储存内向交付356 4.5.3.3 追踪产品可用性357 4.5.3.4 挑选、包装并运送所需交付的产品358 4.5.3.5 追踪库存精确性359 4.5.3.6 追踪第三方物流仓储与运送绩效360 4.5.3.7 管理实际制成品的库存361 4.5.4 外向运输作业362 4.5.4.1 计划、运输并交付外向产品363 4.5.3.2 追踪承运方的运送绩效364 4.5.3.3 管理运输团队365 4.5.3.4 处理并审计承运方的发票与文件366 4.5.5 管理退货；管理逆向物流367 4.5.5.1 授权并处理退货368 4.5.5.2 执行逆向物流369 4.5.5.3 执行回收活动370 4.5.5.4 管理并处理保修期索赔371 4.5.5.5 管理维修/翻新并退还给客户/库存372 5 管理客户服务373 5.1 制定客户关怀/客户服务策略374 5.1.1 制定客户服务分级/优先顺序（如等级） 375 5.1.1.1 分析现有客户 376 5.1.1.2 分析客户需求反馈377 5.1.2 确定客户服务政策及程序378 5.1.3 为客户建立服务等级379 5.2 计划并管理客户服务业务380 5.2.1 计划并管理客户服务人员381 5.2.1.1 预测客户服务联系的数量382 5.2.1.2 安排客户服务人员383 5.2.1.3 追踪工作人员的使用384 5.2.1.4 与客户服务代表监测并评估客户互动质量385 5.2.2 管理客户服务需求/咨询386 5.2.2.1 接受客户需求/咨询387 5.2.2.2 安排客户需求/咨询388 5.2.2.3 回应客户需求/咨询389 5.2.3 管理客户投诉390 5.2.3.1 接受客户投诉391 5.2.3.2 传递客户投诉392 5.2.3.3 解决客户投诉393 5.2.3.4 回应客户投诉394 5.3 衡量并评估客户服务业务395 5.3.1 根据客户需求/咨询处理衡量客户满意度396 5.3.1.1 收集并征求关于产品和服务的售后客户反馈397 5.3.1.2 征求关于广告效果的售后客户反馈398 5.3.1.3 分析产品和服务满意度数据并确定改进机会399 5.3.1.4 向产品管理提供关于产品和服务的客户反馈400 5.3.2 根据客户投诉处理和决策衡量客户满意度401 5.3.2.1 征求客户对投诉处理和决策的反馈402 5.3.2.2 分析客户投诉数据并识别改进时机403 5.3.3 根据产品和服务衡量客户满意度404 5.3.3.1 收集并征求关于产品和服务的售后客户反馈405 5.3.3.2 征求关于广告效果的售后客户反馈406 5.3.3.3 分析产品和服务满意度数据并识别改进机会407 5.3.3.4 向产品和服务管理提供关于产品和服务的客户反馈408 6 开发与管理人力资本409 6.1 制定并管理人力资源（HR）规划、政策及战略410 6.1.1 制定人力资源策略 411 6.1.1.1 确定战略性人力资源需求412 6.1.1.2 确定人力资源和业务功能角色及其可靠性413 6.1.1.3 确定人力资源成本414 6.1.1.4 建立人力资源措施415 6.1.1.5 传达人力资源策略416 6.1.2 制定并实施人力资源计划 417 6.1.2.1 根据企业策略和市场环境收集所需技术418 6.1.2.2 计划单位/组织员工资源需求419 6.1.2.3 制定薪酬计划420 6.1.2.4 制定继任计划421 6.1.2.5 制定员工多元化计划422 6.1.2.6 发展其他人力资源项目423 6.1.2.7 制定人力资源资源政策424 6.1.2.8 实施人力资源政策425 6.1.2.9 计划员工福利426 6.1.2.10 为人力资源系统/技术/工具制定策略427 6.1.2.11 制定工作人员策略模型428 6.1.3 监查并更新计划 429 6.1.3.1 衡量目标实现程度430 6.1.3.2 衡量对经营策略的贡献431 6.1.3.3 向利益相关者传达计划并提供更新内容432 6.1.3.4 根据人力资源功能确定附加价值433 6.1.3.5 审查并修改人力资源计划434 6.2 招聘、寻求及挑选员工435 6.2.1 建立并制定员工雇佣制度 436 6.2.1.1 将员工安置计划与劳动力计划和业务部门战略/资源需求保持一致437 6.2.1.2 制定并开放职位申请438 6.2.1.3 制定职位描述439 6.2.1.4 职位申请440 6.2.1.5 管理内部/外部招聘网站441 6.2.1.6 变更/更新招聘信息442 6.2.1.7 通知招聘经理443 6.2.1.8 管理招聘日期444 6.2.2 招聘/寻求应聘人员 445 6.2.2.1 确定招聘方式446 6.2.2.2 执行招聘活动447 6.2.2.3 管理招聘中介448 6.2.3 筛选应聘人员449 6.2.3.1 确定并配置应聘人员筛选工具450 6.2.3.2 面试应聘人员451 6.2.3.3 测试应聘人员452 6.2.3.4 选定或拒绝应聘人员453 6.2.4 管理录用前核实454 6.2.4.1 完成应聘人员的履历信息455 6.2.4.2 实施雇佣前筛选456 6.2.4.3 推荐/不推荐应聘人员457 6.2.5 管理新的聘用/再次聘用458 6.2.5.1 制定和做出要约459 6.2.5.2 协商聘用合约460 6.2.5.3 聘用应聘人员461 6.2.6 追踪应聘人员462 6.2.6.1 建立申请人记录463 6.2.6.2 管理/追踪申请人数据464 6.2.6.3 归档并保留未录用人员记录465 6.3 员工的发展与建议466 6.3.1 管理员工职前培训与部署467 6.3.1.1 建立/维护员工入职流程系统468 6.3.1.2 向主管介绍新员工469 6.3.1.3 介绍工作场所470 6.2.1.4 评估员工入职流程的有效性471 6.3.2 管理员工绩效472 6.3.2.1 确定绩效目标473 6.3.2.2 审查、评估并管理员工绩效474 6.3.2.3 评估与审查绩效计划475 6.3.3 管理员工关系476 6.3.2.1 员工健康与安全477 6.3.2.2 管理员工关系478 6.3.2.3 管理劳资谈判过程479 6.3.2.4 管理劳动管理合作关系480 6.3.4 管理员工职业发展481 6.3.4.1 制定竞争力管理计划482 6.3.4.2 确定员工职业发展方针483 6.3.4.3 制定员工职业计划484 6.3.4.4 管理员工技能发展485 6.3.5 发展与培训员工486 6.3.5.1 调整员工与企业组织发展需求487 6.3.5.2 根据能力调整学习计划488 6.3.5.3 通过分析所需和可用技能确立培训要求 489 6.3.5.4 发展、执行并管理员工及/或管理培训项目490 6.4 奖励并保留员工491 6.4.1 制定并管理奖励、表彰与激励计划492 6.4.1.1 制定工资/薪酬结构与计划493 6.4.1.2 制定福利与奖励计划494 6.4.1.3 执行福利与奖励的竞争性分析 495 6.4.1.4 根据财务、福利及人力资源政策，确认薪酬要求496 6.4.1.5 管理员工薪酬与奖励497 6.4.1.6 奖励并激励员工498 6.4.2 管理并实施员工福利499 6.4.2.1 提供员工福利计划500 6.4.2.2 管理福利登记501 6.4.2.3 处理索赔502 6.4.2.4 执行福利的对照调整503 6.4.3 管理员工援助与保留504 6.4.3.1 提供支持员工工作/生活平衡项目505 6.4.2.2 制定家庭支持系统506 6.4.2.3 审查保留和激励指标507 6.4.2.4 审查薪酬计划508 6.4.4 管理工资509 6.5 员工的重新配置与退休510 6.5.1 管理晋升与降职流程511 6.5.2 管理员工离职512 6.5.3 管理员工退休513 6.5.4 管理休假事宜514 6.5.5 制定并实施员工新职介绍515 6.5.6 管理人事部署516 6.5.7 重新安排员工并管理工作分配517 6.5.8 管理外派人员518 6.6 管理员工信息519 6.6.1 管理报告流程520 6.6.2 管理员工查询流程521 6.6.3 管理并维护员工数据522 6.6.4 管理人力资源信息系统（HRIS）523 6.6.5 制定并管理员工指标524 6.6.6 开发并管理工时与考勤系统525 6.6.7 管理员工沟通526 6.6.7.1 制定员工沟通计划 527 6.6.7.2 管理/收集员工建议并进行员工调查528 6.6.7.3 管理员工不满529 6.6.7.4 发布员工沟通内容5307 管理信息技术5317.1管理信息技术业务5327.1.1 制定企业IT战略5337.1.1.1 建立战略信息5347.1.1.2 与利益相关方系统确定企业的长期IT需求5357.1.1.3 确定战略标准、方针和原则5367.1.1.4 确定并建立IT体系架构与开发标准5377.1.1.5 确定IT组件的战略供应商5387.1.1.6 建立IT管理组织和流程5397.1.1.7 建立战略计划以支持业务目标5407.1.2 确定企业体系架构5417.1.2.1 确定企业体系架构定义5427.1.2.2 确定企业体系架构维护方法5437.1.2.3 确定企业体系架构关联性5447.1.2.4 从当IT研究与创新的票据交易所5457.1.2.5 治理企业体系架构5467.1.3 管理IT组合5477.1.3.1 建立IT组合5487.1.3.2 分析并评估企业IT组合的价值5497.1.3.3 根据战略重点提供资源5507.1.4 执行IT研究与创新5517.1.4.1 研究技术以创新IT服务和解决方案5527.1.4.2 为开发IT服务和解决方案过度可行技术5537.1.5 评估并交流IT业务价值与绩效5547.1.5.1 建立和监测关键绩效指标5557.1.5.2 评估IT计划绩效5567.1.5.3 交流IT价值5577.2 发展并管理IT客户关系5587.2.1 制定IT服务和解决方案策略5597.2.1.1 研究IT服务和解决方案以满足业务和用户的需求5607.2.1.2 将业务和用户需求转化为IT服务和解决方案的要求5617.2.1.3 制定IT服务和解决方案的战略行动5627.2.1.4 确保与内部干系人协调策略的一致性5637.2.1.5 评估并选择IT服务和解决方案的战略行动5647.2.2 开发并管理IT服务水平5657.2.2.1 创造并维护IT服务和解决方案目录5667.2.2.2 建立并维护业务和IT服务水平协议5677.2.2.3 评估并报告服务水平成果5687.2.2.4 交流业务和IT服务水平改进机会5697.2.3 执行IT服务的需求方管理（DSM）5707.2.3.1 分析IT服务和解决方案的消耗和使用5717.2.2.2 制定并实施提升消耗效率的激励计划5727.2.3.3 开发IT服务和解决方案的流量/单位预测5737.2.4 管理IT客户满意度5747.2.4.1 获取并分析客户满意度5757.2.4.2 评估并交流客户满意度模式5767.2.4.3 根据客户满意度模式执行改进5777.2.5 营销IT服务和解决方案5787.2.5.1 制定IT服务和解决方案的市场营销策略5797.2.5.2 制定并管理IT客户战略5807.2.5.3 管理IT服务和解决方案的广告宣传和促销活动5817.2.5.4 处理并追踪IT服务和解决方案的订单5827.3 制定并执行安全、保密和数据保护控制5837.3.1 建立信息安全、保密和数据保护策略和等级5847.3.2 测试、评估并执行信息安全、保密和数据保护控制5857.4 管理企业信息5867.4.1 制定信息和内容管理策略5877.4.1.1 理解信息和内容管理需求及IT服务在策略执行中的作用5887.4.1.2 评估新技术的信息和内容管理含义5897.4.1.3 确定并优先考虑信息和内容管理行为5907.4.2 确定企业信息体系架构5917.4.2.1 确定信息要素、组成结构、逻辑关系以及限制、分类和衍生规则5927.4.2.2 确定信息的获取要求5937.4.2.3 建立数据保管5947.4.2.4 管理内容数据体系架构要求的变更5957.4.3 管理信息资源5967.4.3.1 确定企业信息/数据政策和标准5977.4.3.2 制定并实施数据和内容管理5987.4.4 执行企业数据和内容管理5997.4.4.1 确定内容数据的来源和目的地6007.4.4.2 管理针对内容用户的技术接口6017.4.4.3 管理企业信息的保留、审查和退废6027.5 制定并维护信息技术解决方案6037.5.1 制定IT开发战略6047.5.1.1 建立IT开发的采购策略6057.5.1.2 确定开发流程、方法和工具标准6067.5.1.3 选择开发方法和工具6077.5.2 执行IT服务和解决方案的生命周期规划6087.5.2.1 计划新要求的开发6097.5.2.2 计划增强特点和功能开发6107.5.2.3 制定IT服务和解决方案的生命周期计划6117.5.3 制定并维护IT服务和解决方案的体系架构6127.5.3.1 创建IT服务和解决方案的体系架构6137.5.3.2 审查IT服务和解决方案的体系架构6147.5.3.3 IT服务和解决方案体系架构的退废6157.5.4 创建IT服务和解决方案6167.5.4.1 理解确认的要求6177.5.4.2 设计IT服务和解决方案6187.5.4.3 获得/开发IT服务/解决方案部件6197.5.4.4 培养服务和解决方案资源6207.5.4.5 测试IT服务/解决方案6217.5.4.6 确认客户接收6227.5.5 维护IT服务和解决方案6237.5.5.1 理解维护/提升要求及故障分析 6247.5.5.2 设计现有IT服务/解决方案的变更6257.5.5.3 获得/开发变更的IT服务/解决方案部件6267.5.5.4 测试IT服务/解决方案的变更6277.5.5.5 解决方案和服务的退废6287.6 部署信息技术解决方案6297.6.1 制定IT部署策略6307.6.1.1 建立IT服务和解决方案的变更政策6317.6.1.2 确定部署流程、步骤和工具标准6327.6.1.3 选择部署方法和工具6337.6.2 计划并实施变更6347.6.2.1 计划变更部署6357.6.2.2 向利益相关方传达变更6367.6.2.3 管理变更计划表6377.6.2.4 培训受影响的用户6387.6.2.5 分配并设置变更6397.6.2.6 核实变更6407.6.3 计划并管理更新6417.6.3.1 理解并协调更新设计和认可6427.6.3.2 计划更新展示6437.6.3.3 分配并设置更新6447.6.3.4 核实更新6457.7 提供并支持信息技术服务6467.7.1 制定IT服务和解决方案交付策略6477.7.1.1 建立IT交付的采购策略6487.7.1.2 确定交付流程、步骤和工具标准6497.7.1.3 选择交付方法和工具6507.7.2 制定IT支持策略6517.7.2.1 建立IT支持的采购策略6527.7.2.2 确定IT支持服务6537.7.3 管理IT基础设施资源6547.7.3.1 管理IT库存和资产6557.7.3.2 管理IT资源容量6567.7.4 管理IT基础设施运营6577.7.4.1 提供IT服务和解决方案6587.7.4.2 执行IT运行支持服务6597.5.5 支持IT服务和解决方案6607.7.5.1 管理可用性6617.7.5.2 管理设施6627.7.5.3 管理备份/恢复6637.7.5.4 管理性能和能力6647.7.5.5 管理意外6657.7.5.6 管理问题6667.7.5.7 管理查询事宜6678 管理财务资源6688.1 执行规划和会计管理6698.1.1 执行规划/预算/预测6708.1.1.1 制定并维护预算政策和步骤6718.1.1.2 准备定期预算和计划6728.1.1.3 准备定期财务预测6738.1.2 执行成本核算和控制6748.1.2.1 执行库存核算6758.1.2.2 执行销售成本分析6768.1.2.3 执行产品成本计算6778.1.2.4 执行差异分析6788.1.2.5 报告收益率6798.1.3 进行成本管理6808.1.3.1 决定关键成本驱动因素6818.1.3.2 衡量诸成本驱动因素6828.1.3.3 决定关键活动6838.1.3.4 管理资产资源部署和使用6848.1.4 评估并管理财务绩效6858.1.4.1 评估客户和产品收益率6868.1.4.2 评估新产品6878.1.4.3 执行生命周期成本计算6888.1.4.4 优化客户和产品混合6898.1.4.5 追踪新客户和产品策略的绩效6908.1.4.6 准备基于活动的绩效措施6918.1.4.7 管理连续成本改进6928.2 进行收入核算6938.2.1 处理客户信用6948.2.1.1 建立信用政策6958.2.1.2 分析/审批新账户申请6968.2.1.3 审查现有账户6978.2.1.4 制作信用/收款报告6988.2.1.5 根据信用政策恢复或暂停账户6998.2.2 为客户开具发票7008.2.2.1 维护客户/产品主文件7018.2.2.2 生成客户发票数据7028.2.2.3 将发票数据传递给客户7038.2.2.4 登录应收账款分录7048.2.2.5 解答客户账单查询7058.2.3 处理应收账款（AR）7068.2.3.1 建立AR政策7078.2.3.2 接收/存放客户付款7088.2.3.3 处理现金汇款7098.2.3.4 准备AR报告7108.2.3.5 在总分类账上登录AR活动7118.2.4 管理并处理拖欠款索讨7128.2.4.1 建立拖欠账款政策7138.2.4.2 分析拖欠账款结余7148.2.4.3 与拖欠账户的应对/协商7158.2.4.4 与内部各方讨论账户决策7168.2.4.5 处理调整/注销欠款7178.2.5 管理并处理调整/减免7188.2.5.1 建立调整政策/步骤 7198.2.5.2 分析调整7208.2.5.3 应对客户/进行协商7218.2.5.4 与内部各方讨论决策7228.2.5.5 准备退款发票7238.2.5.6 处理相关账目分录记录7248.3 进行会计处理和报告7258.3.1 管理政策和步骤7268.3.1.1 协商服务水平合同7278.3.1.2 建立会计政策7288.3.1.3 设置并加强审批限制7298.3.1.4 建立通用财务系统7308.3.2 建立会计处理 7318.3.2.1 维护会计科目表7328.3.2.2 处理日记账7338.3.2.3 处理分配款7348.3.2.4 处理期末调整（如收益和货币兑换）7358.3.2.5 登录并调整公司间的交易7368.3.2.6 调整总分类账目7378.3.2.7 执行整合并处理清除事宜7388.3.2.8 准备试算表7398.3.2.9 准备并登录管理调整7408.3.3 进行固定资产核算7418.3.3.1 建立固定资产政策和步骤7428.3.3.2 维护固定资产主数据文件7438.3.3.3 处理并记录固定资产增加项和退废项7448.3.3.4 处理并记录固定资产的调整、提升、重估和转移7458.3.3.5 处理并记录固定资产的维护和修理费用7468.3.3.6 计算并记录折旧费用7478.3.3.7 调整固定资产分类账7488.3.3.8 追踪包括实际库存的固定资产7498.3.3.9 提供固定资产数据以支持税务、法律和法规报告7508.3.4 完成财务报告7518.3.4.1 准备业务部门财务报表7528.3.4.2 准备合并后的财务报表7538.3.4.3 执行业务部门报告/审查7548.3.4.4 执行成本管理报告合并后的报告/审查7558.3.4.5 准备一般审查报表7568.3.4.6 制作季度/年度文件归档和股东报告7578.3.4.7 制作监管报告7588.4 管理固定资产项目核算7598.4.1 执行资本规划和项目审批7608.4.1.1 制定资本投资政策和步骤7618.4.1.2 制定和审批资本支出计划和预算7628.4.1.3 审查并审批资本项目和固定资产收购7638.4.1.4 实行项目费用报销的财务说明审批7648.4.2 资本项目核算7658.4.2.1 创建项目账簿代码7668.4.2.2 记录项目相关交易7678.4.2.3 视察并追踪资本项目和预算支出7688.4.2.4 关闭/登录资本项目7698.4.2.5 衡量已完成资本项目的财政收益7708.5 处理薪资7718.5.1 报告工时信息7728.5.1.1 建立政策和步骤7738.5.1.2 收集并记录员工工时7748.5.1.3 分析并报告带薪和无薪假期7758.5.1.4 监视固定时间、加班时间及其他工作时间7768.5.1.5 分析并报告员工产能利用率7778.5.2 支付管理7788.5.2.1 将员工工时输入工资系统7798.5.2.2 维护并管理员工收入信息7808.5.2.3 维护并管理适用减免7818.5.2.4 监测员工税务状况的变更7828.5.2.5 处理并分发薪资7838.5.2.6 处理并分发手写支票7848.5.2.7 处理期末调整7858.5.2.8 回应员工工资查询7868.5.3 处理个人所得税7878.5.3.1 计算并支付适用个人所得税7888.5.3.2 制作并分发员工年度税表7898.5.3.3 申报并归档法定工资税表7908.6 处理应付账款和费用报销7918.6.1 处理应付账款（AP）7928.6.1.1 合适AP支付文件和PO供应商主文件7938.6.1.2 维护/管理电子商务7948.6.1.3 审计AP系统中的发票和关键数据7958.6.1.4 审批付款7968.6.1.5 处理财务收益和撤销7978.6.1.6 处理税务7988.6.1.7 研究/解决例外情况7998.6.1.8 处理付款8008.6.1.9 回应AP查询8018.6.1.10 保留记录8028.6.1.11 调整会计记录8038.6.2 处理费用报销8048.6.2.1 建立并交流费用报销政策和审批限制8058.6.2.2 获取并报告相关税务数据8068.6.2.3 审批报销和预付款。
数字化时代下市场营销策略创新研究
数字化时代下市场营销策略创新研究目录一、内容概览 (2)1.1 背景与意义 (3)1.2 研究目的与问题 (4)1.3 研究方法与范围 (5)二、数字化时代市场营销策略的理论基础 (6)2.1 数字化与市场营销 (7)2.2 市场营销策略理论 (8)2.3 数字化时代市场营销策略的发展趋势 (9)三、数字化时代市场营销策略的创新模式 (10)3.1 数据驱动的营销策略 (12)3.2 社交媒体营销策略 (13)3.3 移动互联网营销策略 (13)3.4 大数据营销策略 (15)3.5 AI与市场营销策略 (16)四、数字化时代市场营销策略的创新实践 (18)4.1 企业案例分析 (20)4.2 创新策略的实施与效果评估 (21)4.3 面临的挑战与应对策略 (22)五、数字化时代市场营销策略的创新趋势与未来展望 (23)5.1 新兴技术对市场营销策略的影响 (24)5.2 跨界融合与创新路径 (25)5.3 未来发展趋势与机遇 (27)六、结论与建议 (28)6.1 研究总结 (29)6.2 对企业的建议 (31)6.3 研究局限与未来展望 (32)一、内容概览随着数字化时代的全面到来，市场营销策略正经历着前所未有的变革与创新。
本论文聚焦于这一变革背景，深入探讨了数字化时代下市场营销策略的创新方向与实施路径。
我们分析了数字化时代对市场营销环境的深刻影响，指出技术进步、消费者行为变化以及信息传播方式的革新共同构成了市场营销创新的基石。
在此基础上，论文详细阐述了数字化营销与传统营销的区别，强调了数字化营销在提升营销效率、降低成本、增强品牌互动等方面的显著优势。
论文围绕数字化时代市场营销策略的创新重点进行了深入剖析。
内容涵盖了数字化营销战略的制定、数字化渠道的选择与运用、大数据在市场营销中的应用、社交媒体营销的策略与实践、内容营销的魅力与挑战、个性化与定制化营销的发展趋势，以及移动营销的新机遇与挑战等多个方面。
埃森哲数字化 案例
埃森哲数字化案例埃森哲（Accenture）是一家全球领先的专业服务公司，致力于帮助客户在数字化时代取得成功。
下面将列举10个以埃森哲数字化案例为题的具体内容。
1. 埃森哲协助某全球电信运营商实现数字化转型，通过引入新的技术和解决方案，提高了客户体验和运营效率。
2. 在某快速消费品公司的案例中，埃森哲利用数据分析和人工智能技术，帮助客户实现了智能供应链管理，降低了库存成本和运营风险。
3. 埃森哲与某银行合作，通过建立数字化客户关系管理系统，实现了个性化营销和精确定价，提升了客户满意度和业务增长。
4. 在某医疗保险公司的案例中，埃森哲利用大数据和分析技术，帮助客户实现了精准风险评估，提高了理赔效率和准确性。
5. 埃森哲与某制造业公司合作，通过引入物联网和工业互联网技术，实现了智能制造和智能供应链管理，提高了生产效率和产品质量。
6. 在某零售企业的案例中，埃森哲帮助客户建立了全渠道销售和服务平台，实现了线上线下的无缝连接，提高了客户体验和销售额。
7. 埃森哲与某能源公司合作，通过引入智能电网和可再生能源技术，实现了能源的高效利用和碳减排，推动了可持续发展。
8. 在某交通运输公司的案例中，埃森哲利用物联网和人工智能技术，帮助客户实现了智能交通管理和无人驾驶技术，提高了交通安全和效率。
9. 埃森哲与某金融机构合作，通过引入区块链和数字身份认证技术，实现了安全的金融交易和客户身份验证，提升了金融安全性和便利性。
10. 在某教育机构的案例中，埃森哲利用大数据和人工智能技术，帮助客户实现了个性化教育和学习推荐，提高了学习效果和教育质量。
这些案例展示了埃森哲在不同行业中帮助客户实现数字化转型的成功经验，体现了埃森哲在数字化领域的专业能力和创新思维。
通过引入新的技术和解决方案，埃森哲帮助客户提升了运营效率、改善了客户体验、降低了成本风险，并推动了可持续发展和社会进步。
中国电信市场营销组织架构和流程梳理- 副本
目录☐方案总体设计指导原则☐主要发现及流程描述范围☐详细分析⏹第二层业务流程描述⏹第三层业务流程描述（举例）⏹RACI 设计描述☐附录: 流程设计工作方法论在进行中国电信集团市场营销再造业务流程的设计过程中，需要遵循下述总体设计原则业务流程设计指导原则⏹在充分考虑中国电信经营策略、IT系统及组织架构的现有优势和能力的基础上，结合未来能力蓝图的规划，进行方案设计⏹依据中国电信以客户为中心的战略发展方向，进行业务流程和组织架构设计⏹从流程的绩效管理、整体收益性以及专业性考虑，将与市场相关的活动按照市场营销，产品及客户渠道三个主题进行流程设计和梳理⏹考虑到BPR项目的设计和实施重点，并尽量避免增加其实施的复杂性，同时结合MR现状诊断和未来能力设计结果，将流程设计的重点放在市场营销和产品管理两个主要方面⏹在市场营销和产品管理流程设计中，考虑不同客户群的差异，并根据产品的不同特性（如全网性产品，省内及本地网产品）进行相关流程和职责设计⏹考虑到与BPR项目的紧密联系，在流程和组织架构设计过程中，主要依据BPR项目设计下的组织架构进行三级岗位权责设计，尽量避免因多次组织变动而出现的混乱目录☐方案总体设计指导原则☐主要发现及流程描述范围☐详细分析⏹第二层业务流程描述⏹第三层业务流程描述（举例）⏹RACI 设计描述☐附录: 流程设计工作方法论产品层面市场营销层面客户/渠道层面通过在集团总部、省公司及本地网的调研，我们对中国电信在市场营销流程上的主要发现进行了总结（包括市场营销、产品及客户/渠道三个层面）。
与市场营销相关的主要发现包括以下重点:•缺少市场需求预测模型和系统化的市场预测流程。
因此无法准确而有深度的预测未来市场的发展趋势，并为后台网络和支撑系统的规划和建设提供依据，难以将临时性、应急性的活动比例控制在合理的范围内，无法保证整体效益的持续提升。
•由于缺少客户细分和客户需求分析，缺乏制定市场策略的依据，因此在推出新产品或产品捆绑时难以了解其有效性，导致很多产品的推出偏离了市场需求。
信创销售2024工作计划
信创销售2024工作计划英文回答：Introduction.The China Credit Sales 2024 Work Plan is a comprehensive strategy to drive growth and innovation within the credit sales industry in China. The plan outlines key objectives, strategies, and initiatives that will be implemented over the next year to achieve the following goals:Increase revenue and market share.Improve customer satisfaction.Enhance operational efficiency.Expand into new markets.Develop new products and services.Key Objectives.The following are the key objectives of the China Credit Sales 2024 Work Plan:Grow revenue by 15% over the next year.Increase market share by 5%。
Improve customer satisfaction by 10%。
Reduce operating costs by 5%。
Launch two new products or services.Expand into two new markets.Strategies and Initiatives.The following are the key strategies and initiativesthat will be implemented to achieve the objectives:Focus on high-growth market segments: Identify and target market segments that are experiencing high growth and have a high potential for credit sales.Develop innovative products and services: Develop new products and services that meet the evolving needs of customers in the credit sales market.Improve customer service: Provide exceptional customer service by implementing new technologies and processes to improve response times and resolution rates.Optimize operations: Implement new technologies and processes to improve operational efficiency and reduce costs.Expand into new markets: Identify and enter new markets with high growth potential for credit sales.Conclusion.The China Credit Sales 2024 Work Plan is a comprehensive and ambitious plan to drive growth and innovation within the credit sales industry in China. The plan is based on a solid understanding of the market and the evolving needs of customers. It also includes adetailed implementation plan that will ensure that the plan is executed successfully.中文回答：引言。
亚信科技：一场跳出“优势区”的收购
亚信科技：一场跳出“优势区”的收购作者：丁海骜来源：《数字商业时代》2022年第02期新年伊始，中国本土科技领域就发生了一件颇为引人注目的收购案：2022年1月14日，亚信科技宣布签署了收购艾瑞咨询94.23%股份的协议，涉及金额为5.12亿人民币。
到1月17日前，本次收购的股权交割已经完成了，至此，亚信科技正式成为艾瑞咨询的绝对控股股东。
事实上，在科技领域，企业间并购和收购的情况比比皆是，业界早已习以为常。
但是与其他有明确意图的收购案不同，关于本次收购，业界感到最困惑的一点是：一家科技企业为什么要收购一家咨询公司？“我们双方的接触，是从2021年3月份开始。
亚信科技做这次收购主要的出发点是看重双方的业务协同。
”亚信科技执行董事兼首席执行官高念书在1月17日接受在线采访时强调，艾瑞咨询在很多方面的能力对于现在亚信科技的业务具有积极的推动作用：“艾瑞的数字化咨询、数据运营能力与亚信科技的IT能力结合起来，能形成数字化咨询、IT实施、数字运营的全栈能力，可以为客户提供端到端的解决方案。
”而要清晰理解这句话，可能需要先了解亚信科技自身的发展历程和业务发展脉络。
亚信科技从创立伊始用了20多年的时间，从一家为通信企业定制信息系统的服务商，成长为全球通信领域数一数二的通信软件和解决方案供应商。
在最初“黄金发展的20年”时间里，亚信科技的服务对象，始终都是集中在中国本土的通信运营商市场——这可能是所有行业中，客户数量最少、集中度最高的一个领域。
而20多年的积累，亚信科技无意间抢占的市场先机，让其在这一领域建立了牢不可破的市场优势地位：因为对于很多后来的软件行业同行企业而言，由于通信运营商领域对于软件存在包括定制化、集成化、稳定、安全等诸多方面的特殊要求，要进入这一领域，不仅需要投入更多的精力和时间，还要面对亚信科技这样一个强劲的竞争对手，显然得不偿失。
这进一步巩固了亚信科技在电信运营商市场的优势地位。
然而，汝之蜜糖，彼之砒霜：在众多同行看来具有绝对话语权的行业优势地位，亚信科技却感受到了潜在的隐隐风险：从2014年亚信科技从纳斯达克私有化开始，整个亚信科技就开始在尝试通过“产业互联网”的方式，让亚信科技的业务范畴，从原本的通信运营商领域，向更多行业领域拓展，从而让企业获得更多的业务安全感和更大的商业空间——很大程度上，高念书从2016年7月加入亚信科技开始，就始终在尝试帮助亚信科技跳出“优势区”。
温昱-TOGAF实践与Archimate实战
Archimate
解读
Archimate
业务角色 业务功能 业务流程
IT功能 IT系统 基础服务 基础设施
TOGAF 与 Archimate简介
议
业务架构分析的主线
业务架构分析的常用模型
程
应用架构设计的主线
应用架构设计的常用模型
组织
接口
业务接口
伙伴
系统
客户
业务渠道
人
组织
组织机构
功能
接口
功能
接口
业业务务范分围析
业务接口
系统
人事
内外
伙伴
业务分析
粗
业务分析
细
客户
业业务务功分能析
业务渠道
人
活
泳 道
提供动价值，随时迭代 分
，访谈缺评失审
泳 道
解
业流务程流分析程
TOGAF 与 Archimate简介
议
业务架构分析的主线
业务架构分析的常用模型
程
应用架构设计的主线
应用架构设计的常用模型
■ 组织机构 ■ 业务范围、业务功能 ■ 业务接口、业务渠道
业务架构分析的主线
议
业务架构分析的常用模型
应用架构设计的主线
程
应用架构设计的常用模型
总结
培训课《从技术主管走向业务架构师》
课程总结
Q&A
感谢大家的积 极参与！！
从 技术主管 走向 业务架构师
——TOGAF实践论 与 Archimate实战法
温昱
资深咨询顾问 实战型架构培训专家，创立ADMEMS架构实践体系 实战型重构培训专家，代码重构 咨询 近千小时，提出ARCT设计重构方法论
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
管理客户销售，审 核客户资格、培训 客户，确保客户充 分了解企业产品、 服务和交付能力， 并且能够获得与其 需求相适应的产品 与服务
11
3.7管理客户交互活动
1.1理解客户 与市场
1.4准备营销 活动计划
1.5执行营销 活动计划
3.5开展销售 活动
3.6开通产品 与服务
3.8处理客户 投诉
3.9进行客 户挽留与提 高忠诚度
3.11管理计 费和帐务
1.2开发客户 战略 市场营销流程
1.3制定年度 营销计划
1.6分析并改 进营销活动
3.4提供渠道 支持
3.2支撑客户 交互运作
3.10管理服 务水平协议 (SLA)
2.1制定产品 战略
2.2制定和实 施产品业务 计划
2.5评估产品 绩效
3.3建设销售 渠道
3.1建立客户 交互能力支 撑平台
3.4提供渠道 支持
3.2支撑客户 交互运作
3.10管理服 务水平协议 (SLA)
2.1制定产品 战略
2.2制定和实 施产品业务 计划
2.5评估产品 绩效
3.3建设销售 渠道
3.1建立客户 交互能力支 撑平台
2.3建立和管 理产品交付 能力 产品管理流程
2.4设计与开 发产品 客户/渠道管理流程
管理销售活动
分析并改进 营销活动
充分利用对于客 户、市场竞争环 境和业务发展趋 势的认识，制定 或者优化企业的 客户战略。
按照市场营销计 划，执行相关的 市场营销活动和 促销活动
衡量绩效结果， 识别改进机会， 并按照合适的反 馈途径进行改进
9
3.7管理客户交互活动
1.1理解客户 与市场
1.4准备营销 活动计划
• 产品需求通知帐务中心的时间太短。 • 新产品的开发缺少规范的流程，目前采取一些约定俗成的运作
客户/渠道层面 模式。
• 缺少产品业务的退出机制和合理的退出流程，没有指导性的意
见，无法盈利的产品和业务难以顺利退出市场。
5
与客户/渠道相关的主要发现包括以下重点:
• 四个主渠道之间存在一定的冲突，在商业客户升级
2
方案总体设计指导原则 主要发现及流程描述范围 详细分析
第二层业务流程描述 第三层业务流程描述（举例） RACI 设计描述
附录: 流程设计工作方法论
3
通过在集团总部、省公司及本地网的调研，我们对中国电信在市场营销流程上 的主要发现进行了总结（包括市场营销、产品及客户/渠道三个层面）。与市 场营销相关的主要发现包括以下重点:
方案总体设计指导原则 主要发现及流程描述范围 详细分析
第二层业务流程描述 第三层业务流程描述（举例） RACI 设计描述
附录: 流程设计工作方法论
1
在进行中国电信集团市场营销再造业务流程的设计过程中，需要遵循下述总体 设计原则
业务流程设计指导原则
在充分考虑中国电信经营策略、IT系统及组织架构的现有优势和能力的基础上，结合未来能力蓝图的规 划，进行方案设计
处理客户投诉
进行客户挽留与提高忠诚度 管理服务水平协议(SLA) 管理计费和帐务
7
3.7管理客户交互活动
1.1理解客户 与市场
1.4准备营销 活动计划
1.5执行营销 活动计划
3.5开展销售 活动
3.6开通产品 与服务
3.8处理客户 投诉
3.9进行客 户挽留与提 高忠诚度
3.11管理计 费和帐务
建立客户关系 管理交互能力 对客户关系管理交 付能力进行建设与 管理，这些能力包 括对客户进行识别 、存储、操作和恢 复以及提供新的客 户知识类型等。
建立客户关系管理 运作后备支持 和流程管理 负责从全面管理 、成本、质量表 现和保障的角度 ，监控客户关系 管理流程。
2.4设计与开 发产品 客户/渠道管理流程
8
3.7管理客户交互活动
1.1理解客户 与市场
1.4准备营销 活动计划
1.5执行营销 活动计划
3.5开展销售 活动
3.6开通产品 与服务
3.8处理客户 投诉
3.9进行客 户挽留与提 高忠诚度
3.11管理计 费和帐务
1.2开发客户 战略 市场营销流程
1.3制定年度 营销计划
10
3.7管理客户交互活动
1.1理解客户 与市场
1.4准备营销 活动计划
1.5执行营销 活动计划
3.5开展销售 活动
3.6开通产品 与服务
3.8处理客户 投诉
3.9进行客 户挽留与提 高忠诚度
3.11管理计 费和帐务
1.2开发客户 战略 市场营销流程
1.3制定年度 营销计划
1.6分析并改 进营销活动
前客户管理方面的流程很多，但没有从成本、质量 绩效和服务保障等多个角度对其进行管理与控制。
• 渠道开发的闭环流程还没有形成。
客户/渠道层面
6
电信业务非常复杂，需要一个系统化的方法才能清楚有效地描述和总结中国电信 在流程方面的核心问题和主要发现，并易于被相关的人员所理解和执行。埃森哲 的业务流程模型就是按照从高度概况到逐层细化的方式来进行流程描述的。
处理客户投诉 接受客户对故障 的投诉，提供客 户满意的分析， 并且为客户提供 投诉处理的最新 情况
进行客户挽留 与提高忠诚度 处理所有与挽留 客户相关的活动 ，并在潜在客户 中建立品牌形象 。并对所有的客 户交互数据进行 收集和分析，提 高客户洞察力
管理计费和帐务 创建并维护客户 的帐户、向客户 发送帐单、收款 、监视帐户的收 支情况、处理异 常帐目和支付
1.6分析并改 进营销活动
3.4提供渠道 支持
3.2支撑客户 交互运作
3.10管理服 务水平协议 (SLA)
2.1制定产品 战略
2.2制定和实 施产品业务 计划
2.5评估产品 绩效
3.3建设销售 渠道
3.1建立客户 交互能力支 撑平台
2.3建立和管 理产品交付 能力 产品管理流程
2.4设计与开 发产品 客户/渠道管理流程
制定和实施 产品业务计划 在产品部门、业 务单位或企业层 面提供了跨产品 和服务的协调与 管理功能。此流 程为特定的产品 或服务开发年度 及长期的产品及 服务计划。
建立和管理 产品交付能力 管理企业内部新 产品或优化产品 及服务的交付与 创建，并对企业 的产品交付能力 进行管理。它还 负责管理相关必 要的基础设施建 设。
2.1制定产品 战略
2.2制定和实 施产品业务 计划
2.5评估产品 绩效
3.3建设销售 渠道
3.1建立客户 交互能力支 撑平台
2.3建立和管 理产品交付 能力 产品管理流程
2.4设计与开 发产品 客户/渠道管理流程
制定产品战略 在整体产品的层 面上开发产品战 略。所制定的战 略决策包括：企 业重点开发并提 供的产品类型和 总体的产品发展 计划。
1.2开发客户 战略 市场营销流程
1.3制定年度 营销计划
1.6分析并改 进营销活动
3.4提供渠道 支持
3.2支撑客户 交互运作
3.10管理服 务水平协议 (SLA)
2.1制定产品 战略
2.2制定和实 施产品业务 计划
2.5评估产品 绩效
3.3建设销售 渠道
3.1建立客户 交互能力支 撑平台
2.3建立和管 理产品交付 能力 产品管理流程
在埃森哲电信业务流程模型中，共包括5大 类核心流程领域:
－ 市场营销、产品管理和客户/渠道管理
－ 服务开发和管理 － 网络资源和系统、开发与管理 － 供应商/合作伙伴关系管理
－ 企业计划与管理
对客户和业务发展趋势数据进行探 索性分析，并制定假设条件 分析市场环境 核对公司关键绩效指标和平衡计分 卡 评估渠道 对客户进行细分 整理客户资料 在客户群中进行市场细分 将客户细分和市场细分相结合 将企业目标、KPI和客户市场细分 相结合 理解客户与市场 开发客户战略 制定年度营销计划 准备营销活动计划 执行营销活动计划 分析并改进营销活动 制定产品策略 制定和实施产品业务计划 建立和管理产品交付能力 设计与开发产品 评估产品绩效 建立客户管理交付能力 管理客户管理运作后备、支 持和流程 建设销售渠道 提供渠道支持 管理销售活动 处理定单/开通产品与服务 管理客户交互活动
市场营销层面
• 缺少市场需求预测模型和系统化的市场预测流程。因此
无法准确而有深度的预测未来市场的发展趋势，并为后 台网络和支撑系统的规划和建设提供依据，难以将临时 性、应急性的活动比例控制在合理的范围内，无法保证 整体效益的持续提升。
产品层面
• 由于缺少客户细分和客户需求分析，缺乏制定市场策略
的依据，因此在推出新产品或产品捆绑时难以了解其有 效性，导致很多产品的推出偏离了市场需求。
依据中国电信以客户为中心的战略发展方向，进行业务流程和组织架构设计
从流程的绩效管理、整体收益性以及专业性考虑，将与市场相关的活动按照市场营销，产品及客户渠道 三个主题进行流程设计和梳理 考虑到BPR项目的设计和实施重点，并尽量避免增加其实施的复杂性，同时结合MR现状诊断和未来能力 设计结果，将流程设计的重点放在市场营销和产品管理两个主要方面 在市场营销和产品管理流程设计中，考虑不同客户群的差异，并根据产品的不同特性（如全网性产品， 省内及本地网产品）进行相关流程和职责设计 考虑到与BPR项目的紧密联系，在流程和组织架构设计过程中，主要依据BPR项目设计下的组织架构进 行三级岗位权责设计，尽量避免因多次组织变动而出现的混乱
• 虽然在产品设计和产品测试时，市场拓展部会邀请客服中心参