麦肯锡《业绩评估操作手册》精品

•填写表格
•必须(bìxū)
•开会(kāi huì) 评议
•在异常情况发生时 由人事负责人召集
•决策反馈
•相对简单
•必须 •必须
•必须 •相对复杂
第十四页，共39页。
•必须
•必须
•必须
•复杂
••1144
书山有路勤为径，学海无涯苦做舟
¶ 考核原理及考核关系
¶ 业绩考核流程
¶ 流程概述 ¶ 月度考核流程 ¶ 半年考核流程 ¶ 年度考核流程
•举例
•行政文秘干事的 简化评估关系图
•总经办主任(zhǔrèn) 进行(jìnxíng)二级评估，直接 领导对下属作出最终的评估 决策初步评估
•特殊情况是指，部门只有两级领导与被领导 关系，如电器事业部的总经办，或者该部门其 他业务有业务主管协助部门领导，但是个别岗 位由部门领导直接领导的，如通信科技的总经 办。可以采取相对简化的考核方法，部门领导 作为该员工的指导人与评估最终决策人，以提 高效率。
组织流程
• 审阅
• 质询/审定评估
结果
• 历史档案支持
• 准备被评估的
职位职责
• 评估业
绩
• 建议评估意见
• 沟通
第十一页，共39页。
•沟通决策
• 一对一沟通 • 宣布决策 • 跟踪实施(shíshī)
• 执行评估决策 • 协助改进计划执行
• 执行改进计划
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书山有路勤为径，学海无涯苦做舟
考评(kǎo pínɡ)的材料准备工作应是非常严谨的 过程，在此需要加以特别的强调和说明
于步月骤度再考进核行，细由分于。相对较简单，可能不需要四个步骤。具体操作流程，将根据实际情••11况00 ，把这四个
第十页，共39页。
书山有路勤为径，学海无涯苦做舟
业绩(yèjì)评估工作流程和相应职责
•数据收集
•业绩评估/会议
•最终决策 (juécè)人 •人事负责人 •指导人
•被评估人
• 发起评估并
况，制定、批准改进计划
• 与被评估人沟通
• 提供分析支持和挡案记
•人事负责人 录，参与质询事业部的
评估结果
•被评估人员
•集团副总裁
•集团“前50-60” 位关键岗位/经理*
•负责评估(pínɡ ɡū)人员
•
最终(zuì zhōnɡ)决策人：
董事会(可以是董事会
主持代表)
•
人事负责人：
企管/人力
资源中心经理
副总经理
•指导人：
•采购中心总经理
或副总经理
•外
协
员
•4
•最终决策人： •总经理/副总经理 •人事负责人： •人力资源业务主管
•各业务主管或外
•指导人：
协管理员
第六页，共39页。
•6
书山有路勤为径，学海无涯苦做舟
某些特殊情况，如电器事业部总经办，部门内部
层级较少，可简化为二级评估。他的考核关系
(guān xì)如下图所示：
•行政文秘干事
被考核人
第八页，共39页。
•8
书山有路勤为径，学海无涯苦做舟
¶ 考核原理及考核关系
¶ 业绩考核流程
¶ 流程概述 ¶ 月度(yuèdù)考核流程 ¶ 半年考核流程 ¶ 年度考核流程
¶ 考核流程的公正公平保证机制
第九页，共39页。
•9
书山有路勤为径，学海无涯苦做舟
从逻辑顺序上讲，考评流程包含有四大标准步骤，即 数据收集、填写表格、开会评议、决策反馈。
•直线系统的直
•负责人 接领导人
•数据(shùjù)来
•工作内 源：由财务中心
容
、信息中心送达
该部门领导
•直线领导人负
有搜寻和催交数
据(shùjù)的责
任。
•直线系统的直 接领导人
•表格内容：被 考评人的KPI 完成数据与初 步评估(pínɡ ɡū)意见
•每月15日前
•直线系统的 直接领导人
•沟通内容： 直接领导人 就初步评估 意见与被评 估人进行沟 通，听取被 评估人的自 我评价
第四页，共39页。
•4
书山有路勤为径，学海无涯苦做舟
•这个采购业务员的直接(zhíjiē)领导人，内销采购
业务主管的考核关系如下图所示：
•举例
•内销采购业务主管的评估 关系图
间接领导，评估的最终决策人
•采购(cǎigòu)业务副总裁
•人力资源 业务主管
人事负责人，提供 评估支持、监督 评估结果
•采购(cǎigòu)中心总经理直接领导，提供下属初步评估
• 表格完成后的处理：考
评表作为考核结果的初
步方案由直接领导人提
• 会议参加人：直接领导 • 决策反馈负责人：被
人（主持会议）、人事 考评人的间接领导人
负责人（支持与监督） 。
、间接领导人（必要时
•
）、其他有关人员（必 要时）。
会议讨论的主要问 题：听取直接领导 人的考评意见；研
•
主要内容：提出被 考评人的未来努力 方向，听取被考评 人的意见和看法。
•对于一个普通 的业务主管或高级 业务主管，他的指导人是他的直接 领导直接领导－－中心/部门领导； 他的考核最终决策人一般是中心/部 门的上一级领导，总监、副总裁或 总裁；人事负责人一般由企人中心 的总经理或副总经理担任；
•对于关键岗位业务主管或高级业务主管的 考核，也遵循这个考核关系图。人力资源 体系会通过本系统的进一步关注，并将考 核结果报有关领导（副总裁或总裁）参考。 该领导虽不是被考核人的考核最终人，但 是保留对考核结果的咨询权，以及参与评 估会，提出相关培训、岗位变迁以及职业 发展方面的要求
•业绩评估，将充分考虑业绩和个人 能力
•人力资源配置改进计划
• 招聘计划 • 培训计划
第十三页，共39页。
••1133
书山有路勤为径，学海无涯苦做舟
从时间跨度与复杂程度上讲，考评工作包含
(bāohán)有三大种类，即月度考评、半年考评和年
度考评。
•月度考评
•半年考评
•年度考评
•数据收集
•必须(bìxū)
业部总经理
人
•人力资源业 务主管
人事负责人，提供评
估支持
•特殊情况的特殊情况是，这个有关被 认为是有潜质的培养对象，则仍然遵 循三级考核的关系，由该员工的间接 领导－－该部门直接领导、总监或副 总裁，担任考核的最终决策人。部门 领导作为指导人，对该员工作出初步 的评估
•总经办主任(zhǔrèn) 直接领导，提供下属初步评 估
¶ 考核(kǎohé)流程的公正公平保证机
制
第二页，共39页。
•2
书山有路勤为径，学海无涯苦做舟
首先，严谨的业绩考核流程在公司内部(nèibù)各 个层次均应得到实施
•普遍的考核组织架构
•最终决策人
• 质询指导人对被评估人的评价，最终决定
评估结果，制定和批
准相应人事决定和个人改进计划
• 评估组织体系内人力资源配置状
•人力资源业 务主管
人事负责人，提供评 估支持，监督评估 结果
•行政文秘干事
被考核人
第七页，共39页。
•7
书山有路勤为径，学海无涯苦做舟
•但是，如果公司认为该员工属于有潜质人员(rényuán)
，他的以及将受到领导的重视。这时他的考核关系如下
图所示：Biblioteka •举例•有潜质的行政文秘 干事的评估关系图
•电器(diànqì)事 间接领导，评估的最终决策
•集团总裁挂帅，事业部总经理及主 管(zhǔguǎn)公司领导主持本单元 的评估会议
•个人(gèrén)评估结果和改进计划 •个人(gèrén)评估排名 •个人(gèrén)发展计划
•奖惩措施
• 薪酬决策/提升
• 职务晋升/免职
•公司人力资源配置情况和改进目标
• 公司各岗位人力资源配置状况
• 改进目标
麦肯锡《业绩评估(pínɡ ɡū)操作手册》精品
2021/11/1122
第一页，共39页。
书山有路勤为径，学海无涯苦做舟
¶ 考核(kǎohé)原理及考核(kǎohé)关系
¶ 业绩考核(kǎohé)流程
¶ 流程概述 ¶ 月度考核(kǎohé)流程 ¶ 半年考核(kǎohé)流程 ¶ 年度考核(kǎohé)流程
•由于月度考评工作基本上是一个例行的考评工作，KPI为客观数量化指标，因此，在考评流程上可以适当相对
简化。只有在发生特殊情况的时候，才会召开评估会议，对考评结果进行讨论。月度评估不涉及业绩以外的评
¶ 考核流程的公正公平保证
(bǎozhèng)机制
第十五页，共39页。
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书山有路勤为径，学海无涯苦做舟
月度(yuèdù)考评详细操作
流程
•步骤一： 数据收集
•步骤二： 填写表格
•步骤三： 初步沟通
•步骤四： 表格提交
•步骤五： 评估会议
•步骤六： 核算薪酬
•时间 •每月5日开始 •每月15日前
交给业绩考评会议(huìyì) 究决定对被考核人
讨论
的评估结果和奖惩
方案等。讨论重点
是最好和最差20%
人员的处理方案。
• 后续工作：安排有关
人员的培训、安排新
员工的招聘、改进考
评体系、安排整体人 力资源即哈等。
•注意
•这四个步骤是标准流程的操作步骤，并不是所有考评工作都要完全按照这四个步骤进行。尤其是对
•
指导人： 总裁
•
最终决策人：
总裁
•
人事负责人：
企管/人力
资源中心经理
•
指导人：
事业部
总经理/相关部门副总裁
•指导人
• 形成并汇报初步业绩评估建议奖
惩决定和个人改进计划
• 初步评估组织人力资源配置状况
，形成改进建议
•被评估人
•部门高级主管/ •
主管,以及关键
岗位人员
•
•
•中心/事业部其
•
他岗位
•
•
•
•每月18日前
•直线系统的 直接领导人
•提交对象：
相应人事负责 人
•每月20日前 •每月22日前
•相应人事负 责人
•召开条件： 出现业绩异常 波动或被考核 人提起投诉， 由人事负责人 负责召集直接 领导、间接领 导等开会
•薪酬与费用 管理业务主 管
•相应职责：核 算绩效工资并 提交绩效工资 表给部门领导 、企管与人力 资源中心领导 审核、发放。
•对于关键岗位以及个别有潜质的员工的考 核，也遵循这个考核关系图。人力资源体 系会通过本系统的进一步关注(guānzhù)， 并将考核结果报有关领导参考。该领导虽 不是被考核人的考核最终人，但是保留对 考核结果的咨询权，以及参与评估会，提 出相关培训、岗位变迁以及职业发展方面 的要求
•采购业务员
被考核人
•采购业务主管
被考核人
第五页，共39页。
•5
书山有路勤为径，学海无涯苦做舟
•整个(zhěnggè)采购中心的考核关系如下图所示，其
他中心/部门依此类推
•举例
•总经理1
•副总经理1
•最终决策人： •总裁
•人事负责人： •指导人：
•企人中心总经理
•副总裁
•内销 (nèixiāo)
•手机(shǒu jī)业 务主管1
•举例
•采购业务员的评估 关系图
•采购(cǎigòu)中心总经理间接领导，评估的最终决策人
•人力资源 业务主管
人事负责人，提供评 估支持、监督评估 结果
•内销业务主管 直接领导，提供下属初步 评估
•一般而言，一个普通 的业务员、文员，他 的指导人是他的直接领导直接领导－－业 务主管或高级业务主管；他的考核最终决 策人一般是中心/部门领导；人事负责人一 般由企人中心的人力资源主管或其他业务 主管担任；
业务主管
1
•外
•采
•彩 •手
•手
销 业 务 管 理 员
购 业 务 员
19
电
机
材 料
材
成
料
本
成
机 模 具 分 析 员
分
本
•1
析
分
•1
员
析
•1
员
•1
•协调员1
1
•
•采购综合主管 •兼材料成本分析员1
•
•
审
合
材
核 员 兼 统
2
同
料
管 理 员
结 算 员
1
计
员
•外协管理 员1
•最终决策人： •副总裁
•人事负责人： •企人中心总经理或
•步骤一：数据收集
•步骤二：填写表 格
•步骤三：开会评
议
•步骤四：决策反馈
•内容 •
(nèirón
数据收集人：被考核 人的直接领导人
•
表格填写人：被考核岗 位的直接领导人
g)
•
收集数据的类型：用 以计算被考核人KPI
•
得分(dé fēn)的相关数
填写表格类型：（月度 、半年、年度）岗位业 绩考评表
据
*
可能是总裁往下2-4个层次 第三页，共39页。
最终决策人： 公司领导
人事负责人： 心业务主管 指导人： 部门领导
部门上级
企人中
最终决策人： 务主管
人事负责人： 心业务主管） 指导人： 部门领导
部门业
（企人中
•3
书山有路勤为径，学海无涯苦做舟
例如，采购中心的一个普通的采购人员，他们的
考核关系(guān xì)如下图所示：
•数据(shùjù)种类 • 业绩数据
•数据来源
• 财务中心 • 信息中心 • 本部门内部统计 • 其它(qítā)相关部门
•收集方法
• 财务中心按规定时间送达 • 信息中心按规定时间送达
• 其它相关部门送达
• 指导人催交数据
• 个人历史档案资料
• 企业管理与人力资源中心
• 发公函索取
• 个人工作能力与发展潜力
• 领导、同级经理和下属的360度
评估
• 访谈与调查
第十二页，共39页。
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书山有路勤为径，学海无涯苦做舟
公正，高质量的业绩评估(pínɡ ɡū)会议是 保证考核流程顺利展开的最重要的步骤
•评估结果
•业绩评估会议
•业绩评估会议至少一年二次， 即半年考核与年度考核的业绩评估会 议
•高层管理(总部)领导将亲自主抓业 绩评估会议工作并亲自决定关键岗位 的评估结果