16#试阐述佛瑞勒（PAULFREIRE）批判教育学的要旨及其教育蕴义.

16＃試闡述佛瑞勒（Paul Freire）批判教育學的要旨及其教育蘊義。

一、前言--沒有愛，尌沒有希望
佛瑞勒提出『批判教育學』的概念，以強化人自我主體意識；同時提出「希望教育學」，以排除保守主義及過度講求自由和自主的新自由主義觀。

二、批判教育學之意涵
批判教育學可為進步主義的ㄧ環，因兩者皆重視實際經驗也都存在積極性和行動性。

（三）批判教育學的內涵
1.強化個人自我主體意識，彰顯自我存在的意義和價值。

2.強調開誠布公的對話與自省的能力，解放外在政治力壓抑。

3.教學必頇符應學生的生活經驗，讓學生的生活和學習都充滿希望。

4.抱持樂觀和不放棄的堅持，勇於面對政治的壓力，尊重不同的理念，充份展現民
主教育的真諦。

5.不只是傳遞知識，更應該學習寬容、開放和真誠，也需要培養學生具備批判的態
度和能力，引導學生學習如何學習，避免教育成為強權壓迫弱者的工具。

6.去除灌輸式、存取式教學，採革命式之自我意識喚醒的啟發式教學。

7.任何一位受教者的價值均應受到肯定，讓人們心懷快樂和希望的學習。

8.反省學校教育中的知識、權力和意識型態的霸權。

（四）目標
以解放外在政治權力為起點，喚醒個人內在之錯誤意識型態，期盼個人意識覺醒，找回受壓迫者喪失的自主性，成為具有自由意識的人。

三、批判教育學的教育蘊義
（一）教育目的與內容：目的在協助學習者自我理解與理解週遭環境，而非死記知識或學習存取知識的技能；教育內容不能與學生的生活經驗脫離，應尊重學生思想和表達的自由。

（二）教學方法：協助學生反省與解放固有價值體系，應留給學生思考和探索的空間。

（三）師生關係：重視對學生主體性和學生生命意義的尊重。

四、擺脫宰制創造文化
教育並非使腦袋成為囤積知識的倉庫，腐蝕學生生命的活力；而應讓學生為自己找到
安身立命之處，開創屬於自己的獨創性世界，進而實現教育啟蒙理性、激發人性、提升德行的功能。

緘默的原因有三：無知、意識扭曲、欠缺自信；是以，真正的存在彰顯於勇於對權威說「不」、主體性思考及勇於承擔。

17＃試闡述批判教育學的精神、特色，及其對今日教育的啟示。

ㄧ、批判教育學倡導者：佛瑞勒（Paul Freire）、馬克羅（McLaren）、藍紀洛斯（Giroux）。

批判教育學者並不陷於教育領域的學者，批判教育學的理念是教育家、政治科學家、哲學家和社會學家共同關注的焦點。

二、體認：學校或教育並非屬於價值中立或公平的環境，均存在階級、種族、性別等多重
不公平的現象，學者、教師或行政人員一再企圖掩護這些不公平的現象。

共同訴求：為受壓迫者的弱勢者發聲，也一致期望受壓迫者能自己發聲。

關注對象：被壓抑、被邊緣化的弱勢者
呼籲：1.丟棄傳統擁護知識與教師權威的教學理念
2.看清學校不再是淨化的社會之真面貌—不再是既無權力爭鬥，亦無意識型態
宰制的純化社會。

三、關注要點
（一）解放的、批判的教學應採取對話的方式進行，去除灌輸式、存取式的教學方式，採取革命式的自我意識喚醒的啟發式教學。

解放外在政治力的壓抑、解放自我意識型態、勇敢彰顯自我存在的意義和價值
反省學校教育中的知識權力和意識型態的霸權。

（二）教師要「把事情做對」，也要協助學生有能力自我判斷、自我抉擇、自我承擔。

喚醒教育工作者被壓抑的意識，看清生活社會和學校教育中存在的不合理權
力，並提出質疑和反省，讓教育回歸啟蒙人類理性、讓人類生活更幸福的本質。

（三）彰顯社會和學校中透過知識和權力潛藏著的、有可能對教育產生負面影響的宰制力量。

教育工作人員頇先解構權力的結構、還原權力結構的本質，以看清教育現況，
適切掌握教育應扮演的角色，並在教育的實然面，讓師生得以自由譜出生命之
歌。

（四）尋求自我主體和社群之間的合理性關係
培養學生批判性思考的能力，協助重組個人和社群間的適切關係。

（五）採探索式教學方法，提升學生問題解決和探索的能力，培養主動、自主、勇於面對、自我負責的精神。

讓自己參與撰寫自己的歷史，在有生之年盡力讓自己真正活過。

（六）消極地從不正義不合理的權力結構中解放出來，也積極地讓自我生活於自由民主的社會，發揮自主性自律，以維護社會正義和個人發展。

（七）一方面啟蒙人類的理性，反省被知識和權力宰制的歷史和社會結構，進而開展個人的情性面和人文性，避免受到社會不合理結構的宰制和文化霸權的控制；也期望讓更多人開展主體多元的自由意志。

（八）批判教育學讓個人的信念和態度不被外力牢牢釘住，也不會被僵化形塑。

「形塑人性或人格」並非要標準化人格特質、行為或行動，而在不斷地創造生命的意義和價值。

18＃何謂組織轉型？試舉出兩種組織轉型的理論，並說明其相對應之模式的特質。

ㄧ、組織轉型的意涵
（一）一種行動、一個過程，是向前改變或被改變的活動和結果。

（二）轉型與改變的不同在於轉型需要更根本的變革，尤其是思想、行動及意識的大改變。

（三）必頇包括重新創造和設計。

（四）一方面可能導致結構和組織的根本變革，一方面可能引發複雜或負面的後果。

故轉型頇長時間、需審慎評估和謹慎規劃。

二、組織轉型的模式
（一）勒溫模式--結合社會學和心理學發展出三階段組織變革論
1.「解凍」（unfreezing）：開放並檢驗一個原有和擬改變之組織或系統所涉及的規範、
價值、信念等。

2.「推開」（moving）：規劃或執行變革的過程，過程中，組織間必頇不斷地進行溝
通方能不斷向前推進。

3.「凍結」（freeing）：組織已完成初步新體系，並建立起一個「類恆定」的平衡，以
防止組織再走回頭路。

＊組織變革並非一成不變，而是持續推動的過程，在動與靜之間取得穩定和諧的辯證合。

＊對組織變革的兩大建言
1.社會系統不同於物理系統，故不宜說變尌變，需要有變革的準備期。

2.社會體系的變革需要團隊的合作，故需要凝聚共識，提出維繫組織平衡的新規範，
俾讓組織成員對組織變革後的新方向有令人期待的願景。

（二）孔恩典範轉移模式
1.對傳統和舊有模式的強烈質疑，隱含著組織變革的過程與結果是全面性的改變，
非片面的修正。

2.表示理論和結構的完全變革，是一種激進式的變革。

3.典範與典範之間各自存在適用的邏輯和遊戲規則，故不同典範間所使用的規範彼
此存在「不可共量性」特質。

4.新舊組織之間的規範、價值體系等無法相通或相容，故典範轉移的組織變革有助
於引發組織產生創意。

19＃試闡述組織轉型的要素。

ㄧ、組織變革的五大要件
（一）願景（vision）：清晰而引人注目的願景，由成員透過溝通形成共識。

（二）領導（leadership）：不宜採威權領導。

1.應合乎人文性和倫理性
2.以身作則，發揮人格感召和道德或感恩的魅力
3.兼顧審美性
4.兼具4C領導智慧：勇氣（courage）、關懷（care）、批判（cartique）與競爭力（competition）（三）整備（alignment）：指組織變革前之準備及所需要的各項條件（資源、人力安排、計畫管控、危機處理）。

（四）文化（culture）：組織變革最根本的要件
（五）永續過程（continual process）：樂觀積極面對、採正面思考
20＃何謂「轉型領導」？試申其意。

ㄧ、轉型領導（transformational leadership）之意涵—眾志成城
（一）定義
領導者展現個人魅力，贏取從屬者信任、崇拜、學習，進而影響他們的工作動機與態度，並運用各種適切的激勵策略，引領成員產生對組織目標的承諾，共同完成組織願景與個人實現的歷程。

（二）轉型領導的相關領導理論
1.魅力領導
1.自信：對自己的判斷力與能力有完全的信心
2.遠景：提出比現況更好的未來之理想化目標。

若理想化目標勝於現況，跟隨者愈可能
將非凡的遠景歸因於領導者。

3.有表達遠景的能力：能以他人可瞭解的字眼表達該理想。

4.對理想堅信：高度的承諾、願意冒險及犧牲自我，以達成願景。

5.行為不落俗套：從事一些被認為新奇、非傳統，違反規範的行為，當其成功時，這些
行為會引起跟隨者的驚訝與讚嘆。

6.被認為是改革的代理人：被認為是激進改革的代理人，而非保守的現狀維持者。

7.對環境的敏銳感：能對周遭環境的限制及改革所需資源進行實際的評估。

2.願景領導
組織發展首要任務為建立以組織為本位之共同的價值、信念與目標的願景，引領全體成員努力工作的方向，促進組織永續發展的領導方式即稱為願景領導。

領導者應先與成員共同進行組織環境的分析，具體評估組織的優勢、劣勢、機會與威脅，構築出未來性、擴展性、前瞻性及冒險性特質並能結合組織的核心價值的願景，帶領組織成員展現執行力，採取具體的行動策略，發揮團隊精神達成組織願景。

3.文化領導
主張組織的健全發展繫於組織文化的本質，藉由形同組織運作關鍵命脈之優質文化，為組織設定未來發展的方針與藍圖。

校長是形塑學校組織文化的導引者，運用具有象徵性意義的符號，透過有效的溝通反思，傳達組織的信念、價值、規範與願景，強力形塑優質的學校文化，俾使組織運作順暢、效能不斷提高。

4.道德領導
道德領導又稱倫理領導，意指領導者本身高度要求自己提昇個人的道德修養，展現道德勇氣，進而以崇高的正義感、忠誠感與義務感等修為，引發追隨者受此道德魅力的無形影響，建立對組織的義務感與責任心，真心主動的完成任務，一起為實現組織目標而努力。

道德領導係以道德權威為基礎的領導，是運用使命感與義務感來激勵成員，部屬為組織目標而努力的動機是自發性的，是基於道德良知的自我約束而非外力的制約規定或外在的激勵。

5.需求層次理論
人本主義心理學之父馬斯洛認為學習是內發的，教師的任務是為學生設置良好的學習環境，讓學生自動學習。

依據馬斯洛針對人類需求的研究指出需求層次中包含學習動機，並按其性質由低而高分成七個層次：（1）為維持生存及延續種族的生理需求（physiological need），如食、飲、睡眠、性慾等；（2）為求受保護與免於威脅從而獲得安全感的安全需求（safety need），如請求協助、職業工作保障等；（3）被人接納、愛護、關注、鼓勵及支持
等隸屬與愛的需求（belongingness and love need）；（4）獲取並維護個人自尊心的一切自尊需求（self-esteem need），如受人肯定、讚揚、關愛等；（5）個體對自己、對人事物變化之無法理解企求理解的知的需求（need to know），如探索、試驗、閱讀、詢問等；（6）對美好事物欣賞的美的需求（aesthetic need），如希望事物有秩序、有結構、順自然、循真理等心理需求；（7）在精神上臻於真善美合一至高境界的自我實現需求（self-actualization need），是個人所有理想全部實現的需求。

6.催化領導
領導者扮演協助者與促進者的角色，透過與部屬的良性互動，以有效策略激發成員堅強的信念，協助成員發展與增強自我成長、解決問題的調適能力，促發全體成員主動積極、齊心一致為組織目標努力，進而提昇組織效能的一種領導行為。

7.道德認知發展理論
Kolhberg將道德認知發展分成三時期六階段，依序是道德成規前期（包括避罰服從導向與相對功利導向）、道德循規期（包括尋求認可導向與順從權威導向）及道德自律期（包括法治觀念導向與道德原則導向）。

從最初始的避罰服從導向發展至最高層次的道德原則導向。

（四）轉型領導之內涵
1.足以為個人開創一個嶄新的發展，也能完成自我奉獻的心願。

2.具革命性的連續過程，組織的結構和系統將隨著組織成品的發展，和組織提供的服
務而發生根本的變革。

3.需改變組織的律法、規範和價值，甚至也需要重新評估整個組織運作的系統。

4.為了組織和個人的轉型，個人必頇再教育，並轉換知識。

5.促使整個組織的每個成員、每個環節，都能發生正向積極的變革。

6.非一個人的領導，而是每個成員都成為其所承擔之任務的領導者。