国企改革中的人力资源管理工作建议

国企改革中的人力资源管理工作建议
摘要：国有企业是中国特色社会主义的重要物质基础，是我国市场经济体系的重要组成部分，国有企业的发展状况关系着我国国民经济的命脉。

长期以来，国有企业因效率低下、缺乏活力、创新不足等问题为人诟病，造成国有企业在市场上缺乏竞争力，国有企业改革迫在眉睫。

中共十四届三中全会提出，要进一步转换国有企业经营机制，建立适应市场经济要求，产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代企业制度，使国有企业成为市场的主体，为国有企业改革指明了方向。

关键词：国企；人力资源；管理
1 前言
十八届三中全会提出，要积极发展混合所有制经济，在此背景下，国有企业纷纷引进非公企业参与到企业经营中，通过双方优势互补，激发国有企业活力，进一步提高自身竞争力。

国有企业的改革一直在路上，作为人力资源从业者，必须认识到在国有企业改革过程中，企业的人力资源管理该从哪些方面去推动国有企业改革，才能更好地服务于国企改革，本文通过分析国有企业在人力资源管理方面存在的问题，并提出相应的工作建议，为国企改革出谋划策。

2 国有企业人力资源管理方面存在的问题
2.1 国有企业组织结构设计不科学
（1）国有企业的组织结构仍处于金字塔型组织阶段。

金字塔型组织是指企业的组织结构像一座金字塔，高层决策人员居于塔尖，以制度化严格构建等级制度。

金字塔型组织等级森严，由高层、中层、基层组成，采取分级逐层管理模式，它明确划分了职责，成员需要花费精力去盘算如何“往上爬”。

在过去，这种自上而下的管理模式可以让企业有效执行高层的决策，对企业的发展起到了一定的积极作用，但是随着企业管理的日趋完善以及人们对管理的不断深入研究，发现
金字塔型组织形成了两个重要问题：一是“交叉职责”导致权责不清，部门间横向协作困难。

虽然企业明确了岗位的职责来引导权责划分，但是在实际工作过程中，一定会存在“交叉职责”区域，这必然会产生推诿扯皮现象，严重影响工作效率。

二是上下级之间“权责利”划分不清，导致信息传递不畅，任务难落实。

人人都想要更多的“权”和“利”，却不想担过多的“责”，这就导致在层层传递中，每个人之间都有所保留，进而影响信息传递的不通畅。

（2）国有企业组织结构存在高度集权。

国有企业科层制组织结构表面上将各个部门的职责分清，并分权至各个部门，但实质上还是存在高度集权的，企业中的大小事，都是经过层层审批并最终由高层管理者决策，一方面信息只在相应机构里传递，造成了信息封闭，另一方面无形中拉长了管理流程，导致企业出现效率低下的局面。

高度集权不仅不利于合理决策，还会挫伤下属的积极性，无法充分发挥下属的主观能动性。

2.2 国有企业缺乏人力资源规划
（1）对人力资源供需分析不足。

国有企业没有将人力资源规划视为实现企业战略的重要支撑，没有根据企业的发展规划对人力资源的供需进行详细分析和估算。

在制定发展战略时没有对外部人力资源供给情况进行调查，主观认为所需的人力资源可以随时从人力资源市场获取，另一方面则是没有诊断企业当下内部的人力资源现状，对人力资源的需求没有明确目标，导致出现人力资源无法满足战略发展的局面。

（2）对岗位设置的规划不足。

企业设置岗位时需从企业的实际需求出发，在国有企业中，对岗位的设置缺乏整体规划，没有形成完整的岗位体系。

管理者设立岗位没有做科学的岗位分析，有较大的随意性，在岗位设置上，不是因事设岗、因岗设人，而是因人设岗，单纯为了提拔人员或者安插企业富余人员而设置岗位，这样不科学、不合理的岗位设置最终造成机构臃肿，人浮于事。

3 国企改革形势下人力资源管理工作的建议
3.1 推动国有企业组织结构变革
（1）推动扁平式组织，也就是减少管理层级，增加管理幅度的组织结构。

在扁平化管理里，公司的组织结构不再是围绕职能来建立部门，而是围绕明确目标来建立，直接面对市场，组织中的员工相对平等，人人都是“企业家”，充满了干事创业的动力。

采用扁平化管理有利于减少企业管理层级，进而减少管理成本，另一方面，员工“企业家”的身份推动员工去自我管理，有利于企业内部人才的培养。

（2）转型为平台型组织，一种更加扁平的组织，平台型组织即企业将自己变成提供资源支持的平台，通过开放共享的机制，赋予员工相当的权利，员工利用各类资源组成更多的“面对市场的团队”，满足用户的需求。

在平台型组织里，企业和员工有共同使命、愿景、价值观，企业为员工的团队提供资源支持，员工为客户满足需求，获取更多的市场红利，最终促进企业和员工都可以分享到可观的收益。

3.2 注重人力资源规划
（1）做好人力资源规划的关键是做好岗位分析。

岗位分析，即分析在这个岗位上应该做什么事，它包含岗位名称、工作任务、工作职责等信息及岗位所需的任职资格，如学历、技能、经验等，并根据最终的分析结果形成科学的岗位说明书，为人力资源管理职能提供方便。

（2）制定与企业发展战略相符的人力资源规划。

首先要对企业内部人力资源状况要有一个清楚的认识，要认识到目前的人力资源状况和未来要达到的人力资源状况存在的差距，并制定相应的措施来弥补这种差距。

同时要时刻关注外部人力资源市场供给的现状，确保所需人员能通过外部招聘及时到位，从而满足企业人力资源的需求，获得竞争优势。

3.3 搭建人才管理体系
（1）加强对人力资源的盘点及整合。

对员工信息进行整合，搭建员工信息“数据库”，确保“数据库”的科学性及准确性。

根据“数据库”将人员合理配置至合适岗位，根据员工特点，包括性格、能力差异、技术水平高低等情况，按
照合理、高效原则，结合性格、专业背景、工作经验、特长等要素安排员工工作岗位，实现人才精准配置，避免人员闲置和浪费。

（2）建立科学的选拔体系。

一是制定管理人才选拔标准及后备人才标准，通过岗位分析找到岗位的任职资格，明确企业需要什么样的人才，主要包括学历、职称、专业知识、专业技能、工作经历、潜力等要素，提拔严格以任职资格为标准，不随意因个人而调整任职资格。

此外，对后备人才进行分类管理，制定相对应的培训成长方案，确保后备人才真正的成才。

（3）注重招聘和培训。

通过对企业内人员的知识结构、专业水平、人员年龄及技术、管理、营销等各类人员比例进行盘点，及时发现企业内部存在的问题，适时地通过外部招聘、岗位轮换、内部培养等手段使企业人员结构不断变化，避免企业人力资源结构性失衡，才能提高企业整体的人力资源配置效率，进而保障企业的生产经营活动，实现企业目标。

3.4 创新激励机制
（1）做好科学的岗位价值评估。

首先通过科学的岗位评估，根据员工承担的责任大小、任务多少、风险高低来确定薪资水平，确保薪酬的公平性。

其次打破薪酬和职级的挂钩，对于高业绩的员工，可以让他们的工资和奖金高于领导，这样就使他们能安心现有的工作，而不是煞费苦心往领导岗位上发展，有利于创造更大的效益。

（2）注重激励性工资及激励多样性。

首先是加大激励性工资的投入，如设立业绩奖、全勤奖、学历津补贴等项目，提高员工积极性。

其次根据员工的个体差异采取不同的激励机制，员工有的注重报酬、有的注重自身的发展、有的注重自我价值的实现，要根据不同的人、不同的情况制定更灵活的激励机制。

（3）建立科学的考核体系。

建立一套科学合理的考核指标，针对不同的岗位的性质、职责制定考核指标，并确保指标设定遵循SMART原则，最终建立一套有效的绩效管理体系。

考核结果要和员工薪酬挂钩，刺激员工去提高自身工作绩效。

4 小结
综上所述，在国有企业改革的浪潮中，人力资源从业者应该通过推动组织变革、注重人力资源规划、建立人才管理体系、创新激励机制等方式，确保人力资源管理职能的充分发挥，为国有企业改革奉献自己的力量，促使国有企业真正成为市场主体。

参考文献
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[2]胡承波,毕育恺.扁平化组织：国有大型企业组织结构变革的新方向[J].工业技术经济,2007,26（Z1):13-15.。