建立人的能力素质模型

[收稿日期]　2004-2-20[作者简介]　程
静(1977-),女,重庆市人,硕士研究生。

关于建立人的能力素质模型的研究
程静
(西南交通大学经济管理学院,四川成都610031)
[关键词]　能力素质;核心竞争;人力资源
[摘　要]　能力素质模型是一种技术含量高且十分有效的人力资源管理工具。

能力素质模型建立方案的选
择因企业的目的、规模、资源等条件的区别而不同。

一般建模方案包括了解企业目标和策略,确定关键绩效领域;选择样本、分组;收集数据;分析收集到的信息数据,提炼素质项目,建立模型。

[中图分类号]　F272.92
[文献标识码]　A
[文章编号]　1009-4474(2004)03-0073-04
R esearch on Building Competency Models for E ffective HR Management
CHEN G Jing
(School of Economics and B usi ness A dmi nist ration ,Southwest Jiaotong U niversity ,Chengdu 610031,Chi na )
K ey w ords :competency ;key competition ;human recources
Abstract :Competency model is the technical and effective tool for human resource management.Based on the discussion of the concept and significance of the competency model for HRM ,this article conducts a research on how to build the competency model.Finally some misleading tendencies that should be noted are analyzed.
一、问题的提出
随着世界经济一体化趋势的加强,市场竞争日
益加剧,中国企业究竟怎样才能在市场中取胜,怎样才能持续地获得竞争优势?是靠更好的产品与服务以及比竞争对手更低廉的价格,还是靠技术创新?中国企业应该如何思考与构建自己的核心竞争力?值得思考的问题很多,但归纳起来其关注点似乎就在两个层面:一个在“企业”,一个在“人”,但事实上它们之间又有着紧密的内在联系。

核心竞争力是企业获得竞争优势的基础力量,而企业核心竞争力的持续构建最终来源于企业中的人力资源,凭借企业中人所掌握的核心专长与技能。

既然如此,我们应该如何思考人力资源管理的基点呢?应该确立什么样的人力资源管理理念来增强我们的
人力资源管理效益呢?
整个人力资源管理工作概括起来也就是“选人、育人、用人、留人”几方面,在“如何做”之前,当然应首先找出“选人、育人、用人、留人”的标准。

笔者曾在自己服务的公司的一次管理会议上要求高层管理人员每人独立写出公司“选人、用人、留人、育人、裁人”的标准,15分钟后收集所有的答案并公布。

结果每人的答案都不尽相同,有的观点甚至是截然相反或风马牛不相及的。

但大家有一个较为普遍的答案,就是在选人、育人和留人的标准中几乎所有人都提到要使用“高素质”的人。

于是又让大家写出“高素质人才”的标准,有的人说是高学历,有的人说要有丰富的实践经验,有的人强调著名公司的工作背景等等,但始终还是没有统一、明确的答案。

简单测试的结果让公司的高层管
西南交通大学学报(社会科学版)
　2004年5月
J OURNAL OF SOU THWEST J IAO TON G UN IV ERSIT Y
May 2004第5卷　第3期
(Social Sciences )
Vol.5　No.3
理人员大吃一惊,试想,公司有这么多的管理人员,每个人的想法和观点又存在这么大的差异,如果每个人都按自己的想法去选人、用人、留人,公司的管理状况就可想而知了。

看来,仅有“高素质”的要求,没有明确的定义和标准,仍然无法帮助企业“选人、育人、用人、留人”,许多大企业常感叹“家大难当”,其实至少一半原因是不能根据家庭成员的具体素质,设计资源公平配置条件下的发展道路。

而能力素质模型的建立就能为我们解决类似的困惑。

二、对人的能力素质模型的分析
“能力素质”也叫“胜任力”,是1973年哈佛大
学的
戴维・麦克兰德教授最早提出的,英文为competency ,是从品质和能力层面论证了个体与岗位工作绩效的关系。

他认为个体的态度、价值观和自我形象,动机和特质等潜在的深层次特征,将某一工作(或组织、文化)中表现优秀者和表现一般者区分开来,这些区别特征后来被称作素质。

认为素质是决定工作绩效的持久品质和特征,也是真正导致员工产生高绩效的内在动力源泉。

它反映的是可以通过不同方式表现出来的员工的知识、技能、个性与内驱力等。

素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点,是决定并区别绩效差异的个人特征,见图1。

如图1所示,冰山水面下的部分,就是我们通
图1　素质冰山模型
常所指的人的“潜能”,从上到下的深度不同,则表示被挖掘与感知的难易程度不同。

相对于知识、技能而言,素质要素中的潜能部分较难评价和培养,花费的成本也比较高,而且往往效果不佳。

因为潜能的形成与人的大脑的生成过程有密切的关系。

由于人脑的内在结构在经历了先天的塑造与后天的培养之后,到了一定年龄将不易改变,因此一个人潜在的动机、内驱力、个性、自我形象、价值观、社会角色等,在一定程度上也是持久不变且与众不同的。

许多企业往往凭借知识与技能来挑选员工,这是不对的。

事实上,素质中的潜能部分对于指导企业能否有效利用员工的知识与技能是非常关键的,有时甚至起着决定性作用;同样道理,如果能够凭借潜能来挑选员工,再对其知识、技能等素质施以相应的培养与开发手段,才能对员工素质的提升真正做到有的放矢,事半功倍。

正如某公司人事经理
所言:“你也许能够教会一只火鸡去爬树,但还是找一只松鼠来得容易一点儿。

”
所以要提升企业核心竞争力,就必须建立企业中各职位的能力素质分析模型,这对人力资源管理是至关重要的。

当然,企业的人力资源素质要求,必须与它的发展目标和发展环境相结合。

从某种意义上讲,能力素质是根据企业的需要制定的人力
资源质量标准,就像对其它类型的资源(资金、产品、设备等)制定质量标准一样。

能力模型明确地界定了产生优秀绩效所必需的行为特征,可以帮助企业了解员工的能力素质水平和改进重点。

它可以在人力资源管理的各个方面得到应用,尤其是在人员的选拔、发展、提升和企业文化建设方面。

能力模型库的重要作用是它所包含的能力涵盖了公司各职位的出色绩效的所有特点及行为。

例如,领导艺术包含一组能力概念———远见卓识、
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47・西南交通大学学报(社会科学版)第5卷
战略思维能力、管理变革能力、建立组织忠诚的能力以及确立工作重点的能力等等。

能力的名称在作为向员工传达概念和行为的沟通工具时才重要,能力的定义则是向员工宣传这些概念的一个重要部分,使能力的意义更易于员工理解。

例如,客户服务能力解释为预测、了解并满足客户需要。

能力要更进一步发挥它的作用,更具有操作性,就需要分解成易于理解和分析的更小的单位,归纳出能够使能力得到提高的行为。

把能力分解成行为的方法为员工提供了一条提高自身能力、使事业更为成功的发展途径。

例如,客户服务能力的关键行为样式是:采取行动解决客户投诉问题,使他们满意;向客户征求反馈意见,弄清楚他们的需求,时刻了解客户满意程度。

能力的关键行为分解使员工在日常工作中通过行为改变提高能力成为了可能,见表1、表2。

从目前已有的能力研究来看,由六种能力族构
表1　素质词典中客户服务能力的释义及层次结构
能力名称定义关键行为表现
客户服务预测、了解并满足客户需要的愿望。

,集中精力
发现客户的需要并给予满足。

1.缺乏满足客户的需求愿望和态度。

2.与客户保持沟通,跟踪了解客户的问题、要求和不满。

3.对客户的问题作出快速的反应。

4.了解客户的潜在需求并为客户的利益提供建议。

表2　管理类职位较为通用的能力素质模型
能力分类能力能力级别要求释义
目标与行动族成就导向6级以上
为自己及所管理的团队设立目标,提高工作绩效的
动机与愿望。

表现为管理者需要不时地评估下属的
工作绩效,并在合适的时间给予下属最直接与正向的
激励与赞扬。

主动性3级以上
表现在管理者会超越工作的基本要求,抓住机遇或
为未来可能的问题与机会做好准备。

在达到目标的
过程中都能表现出坚持不懈的毅力,并且在需要时
保持长时间旺盛的工作精力。

信息搜寻2级以上
了解情况,洞察局势,并判断未来潜在的某些机会,
具体体现为系统的信息汇总、多渠道的资讯搜寻,
以及各种亲自感受外部信息的举动。

影响力族影响力6级以上致力于与上级、同事、下属,甚至与客户建立信赖关系,并留下良好的具体印象。

采用各种方式,包括说服,运用事例、资料等对他人施加影响。

管理族团队合作4级以上
注重给他人以信任与认可;
注重提高团队士气,崇尚合作精神。

培养人才3级以上
给下属提供建设性的反馈意见;在下属遇到困难后
给予安慰与鼓励;通过各种指导、建议或安排某个职
位的工作等支持手段与方式培养下属。

领导能力2级以上
为其所在团队设立绩效目标;在更宽泛的组织层面上
维护所在团队的利益;同时为团队的成功获得必要的
资源与支持等。

认知族演绎思维3级以上
系统地分析某一情况或信息的含义,理清因果关系,
对可能的困难进行估计,并提前计划解决的办法等。

归纳思维2级以上
发现他人没有发现的某种联系或模式;洞察到他人
没有注意到的各种矛盾或差异;
同时能够迅速把握问题的关键并采取行动。

专业技能从事管理类工作的基本要求。

自我概念族自信2级以上对自身能力的自信;乐于挑战各种挑战性工作;在必要时还能够向上级直接提出质疑,甚至对其行为进行挑战。

注:所谓管理类就是对企业经营与管理系统的高效运作和各项经营管理决策的正确性承担直接责任。

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第3期程静关于建立人的能力素质模型的研究
成的基本模型能够将公司内大部分职位中的绩效顶尖的员工区分出来,它们分别是:影响力族(包括影响力、关系建立等)、目标与行动族(成就导向、主动性、信息搜寻、关注程序)、帮助与服务族(人际理解力、客户服务)、管理族(团队合作、培养人才、监控能力、领导能力)、认知族(演绎思维、
归纳思维、专业知识技能)、自我概念族(自信)。

以管理类职位的能力素质模型为例来进一步说明能力素质模型的概念见图2。

图2　员工素质模型的建立
三、建立能力素质模型的研究
能力素质模型建立方案的选择因企业的目的、规模、资源等条件的区别而有所不同,其一般建模方案为:
1.了解企业目标和策略,确定关键绩效领域;
2.选择样本和分组,选定职位及绩优人员;
3.收集数据(用行为事件访谈法B EI 或其它方
法):通过对优秀和一般人员大量的专业访谈
(Behavior Event Interv1ew 和Expertpanel )来获取模型岗位的第一手资料;
4.对第三步收集到的信息数据进行分析,得出
区分优秀人员和一般人员之间的要素,提炼素质项目,建立素质模型;
5.对素质模型进行评估与验证,并确认之。

四、建立能力素质模型应注意的问题
能力素质模型已是当今企业人力资源管理的热点之一,但在理解与应用能力素质模型时要注意以下问题:
1.将能力模型等同于传统的工作分析中的能
力素质要求。

将能力模型等同于原来传统的能力素质要求是一种较为普遍的观点,许多人认为能力模型是在炒作概念,是部分咨询公司或者学者换汤不换药进行所谓的“包装”。

的确,能力素质模型和传统的能力素质要求有很多相似的地方,但实质上存在根本性的不同:
(1)研究对象不同。

工作分析主要是针对岗位研究,分析为完成每一个岗位中多项任务所需要的技能;而素质模型的建立主要是对该岗位接触员工的分析研究,找出做好这项工作的关键能力、知识、能力和人格特质,主要是集中在人。

(2)分析能力的期望不同。

工作分析集中在为完成该岗位工作的有效表现和该达到的能力;而素质模型主要集中在杰出员工的优秀行为所表现的关键能力。

(3)表现内容不同。

工作分析的结果是列出该
岗位工作的每一项任务,繁琐而全面;而素质模型主要是表现出该岗位杰出员工潜在的特征。

(4)战略意义不同。

能力模型强调将企业战略目标、核心能力、员工业绩水平、员工能力素质特征、行为特征结合起来,利用标杆分析,挖掘其中存在的内在联系,更强调企业的战略规划和企业文化对员工的要求和引导作用,如公司要求创新或团队精神,必然会把创新能力和团队精神加入每一个岗位的素质模型中;人力资源部作为服务部门,必然会将每位员工的服务意识作为人力资源部每一位员工的素质能力重点要求,它比工作分析更有引导作用和指导意义。

在某种意义上,能力模型提供了一种新的人力资源管理的理念和思想。

2.能力素质模型的盲目设计,过分扩大能力素质模型在当前人力资源管理实践中的作用。

能力素质模型是当前企业人力资源管理中热点问题之一,但是也存在部分企业由于缺乏对企业特点、咨询、文化、战略等基础问题系统的分析研究,即盲目设计所谓的能力素质模型,这种能力素质模型往往忽略了最本质的东西,而片面模仿形式和方法,导致资源的浪费和达不到预期的效果。

形式的模仿并不是关键,能否真正把握和合理运用其理念和思想是其有效性的关键。

3.人力资源管理者素质水平也是影响能力模
型应用效果的主要因素。

(下转88页)
创新人才,并非偶然。

这些高校都可归属于研究型大学的范畴,相比其他层次的高等学校,拥有水平更高的高科技人才,有自然科学、经济科学、管理科学、思维科学、教育科学综合学科配套优势,有学问高深、眼光深远的教师资源,有更为科学完善的教学、课程体系,总之,在培养更高层次的创造性人才方面,这些大学有着绝对的智力资源优势,同样,更高层次的创造性人才也只能由这些研究型大学通过开展精英教育来完成。

综上所述,高等教育大众化对传统的精英教育带来了巨大冲击,知识经济的到来,为我们重新认识精英教育提供了新的视角,我们有必要对精英教育重新界定:它是知识经济时代高科技发展的内在要求;是培养高层次创新性人才的必须。

我们不能继续传统的精英教育,也不能忽视或者削弱精英教育,我们应对当前知识经济和大众化背景下精英教育新的特点,积极、合理的发展精英教育。

参考文献
〔1〕刘海燕.大众化进程中的精英教育的重新审视〔J〕.复旦教育论坛,2003,(4).
〔2〕潘懋元,谢作栩.试论从精英到大众高等教育转变中的“过渡阶段”〔J〕.高等教育研究,2002,(1).
〔3〕李京文.知识经济概论〔M〕.北京:社会科学文献出版社,1999.
〔4〕蔡克勇,张秀梅.知识经济与教育创新〔M〕.北京:中国经济出版社,1999.
〔5〕/news.asp?newsId= 2001010102.
〔6〕人民日报〔N〕.1998-11-25.
(责任编辑:闫月勤)
(上接76页)
能力模型的开发应用需要人力资源管理者对企业管理基础理论与方法,尤其是战略管理与实施、人力资源、管理等基础理论和方法较为深入地掌握和了解,需要对企业业务与技术特征具有深入掌握和了解,还需要对心理学尤其是心理测量等学科的有效掌握。

虽然人力资源管理者进行员工能力素质测评不像职业心理咨询师那样严格,但是必要的技术培训是非常必要的。

能力素质(Competency)是从组织战略发展的需要出发,以强化竞争力、提高实际业绩为目标的一种独特的人力资源管理的思维方式、工作方法、操作流程。

能力素质模型概念的引入为在企业内营造核心竞争力提供了一套可遵循的操作方法。

但它也仅仅是一种管理理念,一种技术,只有真正把握和合理运用其理念和思想才能真正转化为现实生产力,才能有效提高人力资源管理的效益,才能使其成为让自己领先于他人,立于不败之地的重要工具。

(责任编辑:闫月勤)。