某公司技术人员培训管理工作刍议

某公司技术人员培训管理工作刍议
段毅;赵海
【摘要】企业员工培训是企业获得竞争优势的源泉之一,它的重要性越来越受到企业的重视.惟有重视员工培训,不断增加对员工培训的投入,企业才能在人才和知识的竞争中建立优势、保持实力,有效地实现企业的发展目标.在这其中,技术人员的培训占据着重要的地位,本文结合在某公司调研了解的情况,对该公司的技术人员培训管理工作进行了较详细的研究,分析其技术人员培训工作的经验以及其中存在的问题,提出并实施了培训管理工作的重构建议.
【期刊名称】《甘肃广播电视大学学报》
【年(卷),期】2009(019)001
【总页数】5页(P44-48)
【关键词】技术人员;培训管理
【作者】段毅;赵海
【作者单位】甘肃广播电视大学,兰州石化工作站,甘肃,兰州,730070;兰州石化公司,机械厂,甘肃,兰州,730070
【正文语种】中文
【中图分类】G726
制造型企业是技术密集型企业，随着市场竞争越来越激烈，企业面临着越来越多的挑战，新产品开发、技术进步、快速地响应顾客需求、产品质量的升级和优化都成
为企业有待解决的问题。

如何通过系统和结构化的培训体系来使技术员工迅速掌握新技术、提高他们的岗位技能水平，来增强企业的应变能力和技术创新能力，对于提高制造型企业的人力资源素质具有重要的意义[1]。

某公司是国内炼油化工专用设备制造企业，近50年的发展历程中，坚持与国内几十家权威的设计院所、大专院校密切协作，研制生产了一系列满足石化工业发展的产品。

随着公司实力和业务的不断扩大，在市场竞争变得日趋激烈的情况下，如何优化员工培训使公司获得竞争优势，这一问题的重要性越来越受到公司决策层的重视。

一、公司技术人员培训现状及存在的问题分析
(一)技术人员培训现状
为了详细了解该公司在以往技术人员培训中所做的工作以及效果，笔者设计了“技术人员培训现状调查问卷”，采用问卷调查和访谈相结合的办法对相关数据进行采集。

节选部分调查结果如下：在“对以往培训的感知”调查中，问卷分了5个小
项进行调查，第一项“课程的培训形式”调查结果如图1所示。

图1 课程的培训形式
第二项“参加培训的途径”调查结果如图2所示。

图2 参加培训的途径
第三项“培训前是否做过课前调研和个人培训需求的征询”调查结果如图3所示。

图3 培训前是否做过课前调研和需求征询
第四项“培训后个人技能、工作技巧或生产绩效提升是否显现”调查结果如图4
所示。

图4 培训后个人技能、工作技巧或生产绩效提升是否显现
第五项“培训是否与个人的绩效考核联系”的调查结果如图5所示。

图5 培训是否与个人的绩效考核联系
从一些数据和访谈记录分析中可以看出，过去的培训是自上而下安排的，培训形式多为课堂教学式，技术人员参加培训的主要途径是受领导指派，人力资源部门在培训的计划和安排上几乎都是执行总公司的培训计划，属于完成任务型，没有很好地做培训前期调研和个人培训需求的调查。

培训结束后虽然技术人员个人感觉知识有所提升，但是缺乏科学的评判依据和标准，重要的是没有从公司角度出发将培训结果与个人的绩效考核挂钩，以至于在访谈中令人感觉到一些技术人员产生了培训不培训无所谓，培训成绩不重要的消极想法。

(二)培训存在的问题
公司技术人员目前的培训方式除时限较长的导师带徒外，短期的主要是参加公司举办的各类培训班。

从近几年的实施情况来看，效果总是不尽如人意。

具体表现在以下几个方面有待改进。

(1)培训方式问题。

过多地采用师傅带徒式、简单的课堂教学式等进行单方面的理论灌输。

而且从以往培训的日常运作中可以看到，没有开展自上而下正式的培训需求分析活动。

大部分的培训活动是常规而固定的，很多与生产，品质工程相关的专业性强的培训项目都是随机安排，事前没有细致地做培训需求调查，有较大的随意性，缺乏较严谨的规划，培训效果不是很好。

在培训时间的安排上缺乏灵活统筹，当培训时间与工作时间发生冲突时，往往采取保生产弃培训的方式加以解决，从而影响了培训的整体效果。

(2)培训内容问题。

技术人员普遍反映的问题是培训内容不够合理，不够实用，主要是因为这些技术人员承担着公司的技术开发和创新工作，对个人能力的要求比较高。

目前的培训活动内容侧重于理论性和知识性，把灌输知识、提高技能作为培训的全部或大部分，没有正确地分析员工缺少的是知识、技能还是需要转变观念，因此造成培训的针对性不强。

(3)培训评估问题。

培训效果的评估对于改善培训活动有重要的作用，对培训效果
的评估工作的开展方式应依据培训目标、培训内容、受训者的特点来有针对性地实施，产生的评估方法与形式应当多样化。

而公司目前培训效果的评估形式单一，缺乏相关的配套制度，效果评估缺乏量化指标等方面的问题。

二、公司技术人员培训需求分析
作为培训的首要环节，准确地培训需求分析为后面的课程开发、计划与组织，实施和评估工作建立了明确的目标和准则。

为了做好培训需求工作，依据该公司的发展定位，笔者会同人力资源部门设计了“技术人员培训需求调查问卷”，该问卷在兼顾课程需求调查和能力需求调查两个方面的同时，还设置了技术人员的职业生涯规划填写这一项内容，以保证从宏观上把握员工的长久需求[2]。

人力资源部对收回的问卷进行了分析整理，部分统计结果如下。

在“您对哪种培训方式感兴趣”调查中，“研讨式案例式”、“课堂讲授式”，分别占到了55.45%、25.45%，说明大部分技术人员愿意参加能充分调动自身积极性的研讨案例式培训。

通过该调查问卷还看到：有28人次选择了目前最想要接受的培训课题为“专业技术”；有18人次同时选择了培训频率为“每月一次”和“不定期”。

问卷所列出的“您迫切希望提高的专业知识”选项统计数据如图6所示。

三、公司技术人员培训内容及方式设计
作为培训主管部门，人力资源部须紧密围绕公司发展实际，针对公司发展需要进行培训，只有这样才能充分发挥培训的重要功能。

因此，在培训内容及方式设计上要坚持目标性、针对性、全方位培训、科学性、经济性等几个原则，做到有的放矢，提高培训的最终效果[3]。

(一)培训内容设计
培训内容的设计要本着“缺少什么培训什么，需要什么培训什么”的原则，使技术人员掌握专业技术和技能；要适应多样化的学员背景，选择不同难度的培训内容进
行多样组合，同时满足学员在时间方面的要求。

具体到该公司在培训内容上分为以下几个方面。

1.新入职技术人员的岗前培训
主要是由人力资源部组织的岗前集训。

由公司人力资源部组织技术人员进行为期两周的封闭性培训。

主要内容包括：介绍公司的历史、现状、经营理念、价值观；进行规章制度、管理办法、工作内容、岗位职责、岗位安全规程等培训。

2.岗位专业培训
图6 迫切希望提高的专业知识
岗位专业培训是技术人员今后培训的重点，是一项长期的工作，主要内容如下。

(1)一般技术人员的培训。

以各专业管理线为主，举办各类专业技术培训班，使所
有专业技术人员的知识得到更新、补充和扩展。

(2)技术骨干人员培训。

进行新技术、新工艺等前沿知识的培训，聘请国内知名学
者和专家，开办现有主导产品技术特点及相关新技术的发展趋势、石化工艺及装备技术发展趋势、产品现代化设计、炼化公司节能技术等高级讲座和研讨班。

充分依托总公司、分公司的培训基地，选派技术骨干参加新理论、新技术和新知识培训，培养一批具有较强应用能力和技术水平的中、高级专业技术人员。

(3)技术专家培养。

依托公司“十一五”期间重大科研和建设项目，积极推进创新
团队建设，加大技术专家的培养力度。

有计划地安排公司技术专家参加学术交流活动以及到国内、国外进修，进行相关行业考察等，保证他们每年有一定的时间学习进修。

(二)培训方式选择
针对不同部门、不同岗位的人员，培训内容和培训方式的选取要有针对性、适用性，要分门别类，因材施教，采取恰当的培训方法，使员工在有限的时间内迅速掌握和提高新知识和新技能。

根据公司的《员工培训制度》规定和要求，在进行培训需求
调查的基础上，选定适当的培训内容和方式，拟定相应培训方案开展培训。

具体可采取互动讨论、课堂教学、小组学习、参观访问、户外拓展训练等方式。

四、公司技术人员培训实施保障措施
培训保障措施是完成培训目标和计划的根本保证。

无论培训计划制定得多么成功，如果保障工作不到位，仍会落得“竹篮打水一场空”的结局。

保障工作，对培训项目的成败具有关键性的影响。

(一)树立正确培训理念
公司应从战略的角度来看待培训工作。

将公司战略发展目标和公司文化贯穿于培训内容之中，将公司发展与培训工作自身发展相结合[4]。

公司的发展，牵引、鞭策了培训工作，培训工作又夯实了公司的基础，注入了发展后劲，且又可激励公司向更高层面上跨进。

因此要进一步梳理公司技术人员培训管理流程，全面修订公司教育培训工作管理制度，以适应公司管理工作的新形势、新需要。

将技术人员培训工作纳入各级领导干部任期目标，并作为考核其业绩的主要内容。

把培训确定的总体目标和措施，分解到年度工作计划中，纳入各级负责人的年度业绩考核。

(二)确保培训经费投入
将培训经费进行制度化管理，制订公司“教育培训经费管理办法”，加大对人力资源开发的投入力度。

每年年末，由人力资源部门根据公司的长期发展目标制定下一年度技术人员培训计划，并根据培训人数、培训项目，做出资金预算，经总经理批准后，培训经费在次年按时、按量拨付到位，每年培训经费按工资总额的2.5%提取，实行专款专用，由公司人事和财务部门审核、监督。

(三)建立健全培训制度
建立有效的培训奖惩制度，把培训结果与奖惩挂钩，把是否接受培训以及受训学习的好坏作为晋级、升职、提薪的重要依据，对达不到规定培训要求的给予一定的经济处罚。

同时，对培训工作的主管部门及执行部门也进行考核，把培训工作做得好
坏作为评价其工作绩效的重要依据。

在培训机会的分配上，本着“公平竞争，择优培训”的原则，使有潜能的人获得优先的培训机会。

(四)强化培训效果考评
公司培训的某一项目结束后，要及时对培训的效果进行一次总结性的评估或检查，以便找出受训者和公司究竟有哪些收获。

培训效果的评估即是对员工培训活动的价值判断过程[5]。

鉴于公司的实际情况，建议培训效果考评主要以唐纳德·科克帕特里克的四级评估系统为基础，尝试引入ROI进行五级评估[6]，评估方法如表1所列。

表1 培训效果评估方法评估层次评估重点评估方法评估主体评估时间第一层反应层面学员对培训活动的整体感受调查问卷人力资源部培训结束后第二层学习层面了解学员真正理解讲授的知识、原理、技能测试、座谈会人力资源部相关部门培训结束后第三层行为层面了解学员接受培训后行为习惯是否改变,分析这些改变与培训的相关性观察、访谈、绩效考核人力资源部相关部门培训结束后三个月或下一个绩效考核期第四层结果层面了解学员个体及组织绩效改进情况,分析绩效变化与培训活动的相关性绩效考核结果、公司经营状况分析人力资源部相关部门培训结束后半年或下一个绩效考核期第五层投资回报确定或比较培训项目的成本收益将核算的培训收益和培训成本结合起来,计算投资回报率人力资源部培训结束后半年或下一个绩效考核期
根据这五个层次的评估，并对评估结果做详细的记录，再根据评估结果对以后的培训做出适当的调整，将调整的情况记录并存档，以备将来查看分析。

通过培训评估的反馈促进工作的改进，使培训系统形成一个闭合的环路，并不断完善[7]。

(五)加强职业生涯管理
人力资源是竞争力的优胜所在，对公司技术人员进行职业生涯发展管理，就是将他们的职业发展需求与公司的人力资源需求相联系做出的有计划的管理过程。

这个过
程在与公司的战略方向和业务需要一致的情况下，帮助具体的员工个人规划他们的职业生涯，通过员工和公司的共同努力与合作，使每个技术人员的生涯目标与公司发展目标一致，在具体实施中注意以下两点：一是确定重点对象，关注核心技术人员，把他们作为实施职业生涯发展规划的重点对象，并根据实际情况制定有针对性的培养和重用计划。

通过他们的职业成功起到带动和激励其他人的效应，增强公司全体员工的忠诚度。

二是设计职业通道，即技术带头人通道、技术管理人员通道，建立健全职称晋级考核标准，使技术人员学尽其用，用尽其长。

本文以某公司技术人员的培训工作为研究对象，借鉴了一些优秀企业的员工培训经验，通过对该公司技术人员培训工作的深入研究和分析，提出了技术人员培训管理工作的新思路。

由于针对技术人员的培训管理体系没有较成熟的先例可以参考，所以文章提出的思路和方式方法都有待于实践检验，也诚请同行提出宝贵意见。

[参考文献]
[1] 普费福.人力资源方程式——以员工为本创造利润[M]. 北京：清华大学出版社，2004. 37～38.
[2] 郭京生，潘立.人员培训实务手册(第2版)[M].北京：机械工业出版社，2005.25～26.
[3] 洪玮.培训体系建设问题探索 [J].江苏商论，2005，(12)：113～114.
[4] 陈良知.建立良好的培训体系切实留住公司人才[J].经济师，2005，(9)：191～191.
[5] 汪俊波.公司员工培训效果评估的机制体系建设[J]. 公司导报，2004，(4)：59～60.
[6] 吴志华.人力资源开发与管理[M].北京：高等教育出版社，2004.265～270.
[7] 莎拉·库克.培训的100件工具[M].上海：上海交通大学出版社,2004.95～109.。