AJ公司市场营销战略

AJ公司市场营销战略
第3章AJ公司市场营销环境分析
3.1 AJ公司外部环境分析
3.1.1世界造纸行业发展现状
造纸起源于公元105年时的中国东汉时期，最早由中国的蔡伦发明了手工抄造粗
纸的方法。

造纸术是中国古代四大发明之一，后历经数百年传遍世界各地，对世界文
化的发展起到了巨大的推动作用。

造纸工业是一个与国民经济发展和社会文明建设息息相关的重要产业。

造纸工业
在现代经济中所发挥的作用已越来越多的被世人瞩目，它被国际上公认为“永不枯竭”
的行业，在美国、加拿大、芬兰、瑞典、日本等经济发达国家，造纸工业已成为国民
经济十大支柱产业之一。

纸品是一种市场化、国际化程度较高的产品，当今，世界各
国已将纸与纸板的生产和消费水平，做为衡量一个国家现代化水平和文明程度的重要
标志之一。

造纸网毯是造纸机生产运行过程中必不可少的易耗器材，网毯性能的好坏对产品
质量和生产效率有着重要的影响。

造纸网毯在纸和纸板抄造过程中起着吸收水分、支
持纸幅、保持压力均匀、保证纸幅表面平整和传递纸幅等作用。

它对纸张的外观品质、
内在质量以及生产过程都有着非常重要的影响。

造纸网毯的组织结构、脱水性、耐磨
性、承压强度、使用寿命和产品质量对造纸机的生产效率、生产成本等方面密切相关。

一个行业是由一群生产相似替代品的公司所组成的。

所有生产造纸网毯的企业
群就构成了这样一个依附于造纸行业的配套行业。

这个行业是为造纸行业做配套和服
务的，它不能脱离于造纸行业而独立存在。

造纸行业发展则造纸网毯行业也发展，造
纸行业衰败则相应的造纸网毯行业也会跟随它一起衰败。

总的来说，这两个行业唇齿
相依、互为依靠、不可分割。

因此，我们首先要对造纸行业有一个清晰的认识。

（一）纸和纸板供给分析
2008年全球纸和纸板总产量为3.9亿吨，比2007年减少0.7％。

世界纸和纸板
产量以亚洲地区最高，欧洲其次，北美洲居第三位。

2008年它们的产量分别为1.5
亿吨、1.1亿吨和0.97亿吨。

如表3.1所示，在全球十大纸和纸板生产国中，除比上一年增长8.6％外，其余9国均为负增长。

世界人均纸与纸板消费量为56千克，亚洲的消费总量虽然位居世界前列，但人均消费量仅有35千克，远远落后于北美的293千克和欧洲的132千克。

据预测，在2009年至2024年的15年间，北美洲的纸与纸板需求量将减少23％；西欧将减少20％；亚洲的纸与纸板消费量将增长39％。

亚洲需求量上升的主要动力来源于这些国家人口的快速增长，特别是城市人口
的增长，居民人均收入的增加以及中产阶级的壮大。

同时，我们还将会看到大量的广
告支出，广告已经成为企业推销产品、服务、吸引客户注意力的最有效工具之一。

此
外，商业的快速发展也将促进纸张消费的提升，随着交易性文件、邮件、杂志、购物
指南以及各种商业文件的印刷量增加，将极大的带动包装纸盒、纸板的使用量。

3.1.2中国造纸业发展现状
（一）中国纸与纸板生产及消费情况
截至2008年全国纸及纸板生产企业约有3500家，全国纸及纸板生产量7980万
吨，较上年7350万吨增长8.57％。

消费量7935万吨，较上年7290万吨增长8.85％；
人均年消费量为60公斤，比上年增长5公斤。

2008年比2000年生产量增长161.64
％，消费量增长121.96％。

2000—2008年间，纸及纸板生产量年均增长12.78％，消
费量年均增长10.48％(见图3.3)。

我们可以看到，造纸消费量增速基本与GDP增速保持同步。

在可以预见的未来相当长一段时间内，造纸行业仍然会持续稳定健康发展。

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（二）生产布局与集中度
2008年我国东部地区12个省市，纸及纸板产量占全国纸及纸板产量比例为72.0
％，比上年降低2.6个百分点；中部地区9个省比例占21.6％，比上年提高1.8个
百分点；西部地区10个省市比例占6.4％，比上年提高0.8个百分点。

2008年纸及
纸板产量超过100万吨的有山东、浙江、广东、江苏、河南、河北、福建、湖南、四
川、安徽、广西、湖北和江西13个省，纸及纸板产量合计已达7271万吨，占全国纸
及纸板总产量的91％。

2008年纸及纸板年产量超过100万吨的企业有7家，东莞玖龙纸业（控股）有
限公司年产443万吨，山东晨鸣纸业集团股份有限公司年产307万吨；理文造纸有限
公司299万吨；金东纸业（江苏）有限公司年产230万吨；山东太阳纸业股份有限公
司165万吨；华泰集团有限公司154万吨；宁波中华纸业有限公司（含宁波亚洲浆纸
业有限公司）145万吨。

以上7家企业2008年比上年增产184万吨，占全国纸及纸
板增产的29％。

（三）我国造纸机械发展水平
造纸机械通常包括制浆、造纸、完成等专用设备，以及电气传动、自动化、计
算机控制、环保等通用设备。

造纸机械行业是专业性非常强的行业，涉及的技术领域
也较广。

造纸机械制造业具有劳动密集型与技术密集型的“两重性”。

特别是中、高
档产品的加工技术复杂、难度大、精度要求高。

国内造纸行业发展不平衡，国内造纸厂对造纸机械的选择主要依据是价格、技
术、可靠性、售后服务等方面。

外商独资、合资或享受国家贴息贷款等资金较为充裕的企业，对造纸机械及纸张产品的要求较高，因此，这类企业往往选择全部或部分关键设备进口。

对这部分客户，目前国内纸机厂还难满足其要求，只能在大宗产品(如
纸板等)方面有部分国产化设备。

20世纪末、2l世纪初以来，我国造纸工业持续快速发展，市场的新需求及激烈
的市场竞争进一步激发了造纸机械制造业的发展。

按目前我国造纸机械行业所能提供的生产能力，仅能满足不到二分之一的国内市场需求。

对此，国家经贸委认真贯彻十一五计划纲要中关于振兴装备制造业精神，在支持一部分主要造纸机械设备的同时，第二次引进部分适合国情的先进技术，加快大中型设备的国产化的进程。

这些企业经技术改造后制造能力、制造精度大为提高，特别是对原有技术开发中心的建设投入加大，配置了必要的试验与检测手段，增强了消化力度和自主创新能力，使企业的综合素质获得提升。

第二次引进技术和自主创新手段的增强，提高了产品设计的技术水平，促进了一批先进、高效、高速适合大中型造纸企业需要的新产品不断推出。

为配合这些高档纸机的运转，造纸网毯企业必须设计并生产出门幅更宽、适应车速更快、线压力更高的造纸毛毯。

（四）中国造纸脱水器材工业现状
中国造纸脱水器材工业起步于上世纪五十年代初期，在沈阳建立了第一家造纸
网生产企业。

那时中国正处在计划经济时期，造纸网毯生产企业所需材料的进口、生产计划的制定和产品的流向分配均由当时的国家轻工业部统一安排管理。

除当时仅有的两台日产进口造纸机需要少量进口脱水器材外，中国的造纸脱水器材工业基本上保持着生产与销售的平衡。

也就是说，上世纪八十年代前的中国造纸脱水器材处于自给状态。

进入二十一世纪以来，中国造纸工业随着中国经济的腾飞而高速发展，纸和纸板总产量已由1986年的年产1000万吨，上升到2008年的近8000万吨，居世界第二位。

世界上大型高速纸机持续不断地在中国境内安装，这种形势打破了造纸工业与原有的脱水器材工业的供需平衡。

从上世纪八十年代中后期起中国开始小规模地进口高档次的脱水器材产品，而到了九十年代中后期中国也开始了脱水器材产品的出口。

2008年，国内生产造纸网303万平方米，毛毯7857吨，除了主要满足国内造纸
厂的需要外，一部分网毯产品出口海外。

以上海金熊、成都环龙等为代表的国内中高档造纸毛毯厂，近年来积极购入织机、定型机、自动插接机，产品质量大大提高。

但是，造纸网毯行业资金投入量大，技术要求高，专业性强，形成成熟技术时间积累要求长。

中国的造纸网毯业成长时间较短，总体产品档次与国外有差距。

在价格上，国内较好的网毯厂所提供的成形网价格800元/平方米，而进口厂商的价格是1400元/
平方米，毛毯价格250～300元/公斤，而进口毛毯最低也要450元/公斤。

就全球造纸业而言，凡造纸工业发达的国家，其配套的造纸脱水器材制造业也
发达。

世界上著名的网毯制造企业规模较大而且大多已形成跨国公司，不过企业的数量却不是很多。

从产量上看，欧洲、北美加上日本三个地区的纸和纸板总产量约26000多万吨，是中国产量的4倍，但是为其生产配套的脱水器材企业不过十来家，大都实施“网毯一体化”经营。

可是，就这十来家企业却在向全世界的造纸工业供应着高端网毯产品。

可以断定随着中国造纸主业的进展，造纸企业升级、规模扩大必然导致配套行业的技术升级，产品换代，这样也就迫使我国网毯企业不得不改变目前小而散的经营模式。

未来网毯制造企业的合并重组、扩大规模、提高技术含量、实行“网毯一体化”经营模式等等一系列市场化行为必然成为整个行业的发展趋势。

3.1.3造纸网毯市场竞争分析
造纸网毯行业同其它行业一样，在这个行业中的竞争使得投资回报率向着经济
学家提出的“完全竞争”时的行业回报率的方向下降。

高于这种所谓竞争回报率的投
资回报率会刺激资本流入，这些资本来自行业中新的加入者或是现存竞争者投入的新
增资本。

若所获资本回报率低于竞争回报率，则某些企业将退出这个行业，从而导致
生产和竞争水平的下降。

市场经济是竞争经济，竞争的法则是优胜劣汰。

在经济全球化、信息网络化、
技术进步加速化的今天，企业面临的竞争越来越激烈。

波特的五力模型仍然是企业进
行行业竞争分析、制定竞争战略的基础。

根据哈佛大学的竞争战略专家迈克尔波特提
出的说法，有五种力量对行业竞争有影响。

新加入者的威胁，替代服务或者替代产品
的威胁，供应商讨价还价的能力，购买者讨价还价的能力以及现有成员之间的竞争对抗。

对于战略制定者而言，在执行任何可能影响一个公司战略地位的战略时，这五种
力量发挥着必不可少的杠杆作用。

（一）现有成员间的竞争。

在造纸网毯行业中目前AJ公司主要有四个竞争对手，
美国的阿尔巴尼，德国的福伊特，德国的汉跋和芬兰的坦姆菲尔特。

这四个竞争对手
不光是AJ公司在亚洲市场的竞争对手，也是AJ集团产品在全球范围的对手，每个竞
争对手各有其优势和特点。

○1德国的汉跋是和AJ公司渊源最深的公司，AJ公司最初
就是由这两个公司共同出资筹建的。

起初两公司各占50％的股份，共同经营。

然而
在不到一年时间内便由于经营风格的格格不入而分道扬镳。

汉跋公司在毛毯产品上有
着天生的优势，它的毛毯产品质量优异、不易变形、寿命长，为广大造纸厂所青睐。

但缺点是产品供货周期较长、价格昂贵。

2006年，汉跋在苏州工业园区建立了生产
基地，开始了本地化生产，期望通过降低成本来扩大市场份额。

○2福伊特是这个行业
中的领头羊，福伊特不光提供造纸网毯织物，它还是全球最大的造纸机制造商，世界
上每三张纸中就有一张是用福伊特造纸机所生产。

福伊特在中国的历史可以追溯至
1909年。

目前福伊特的各个事业部在中国的14个地区设有分支机构，售后服务和销
售渠道相当完善。

与此同时，福伊特还可以通过捆绑造纸机和造纸配套产品(包括造
纸网毯)来为客户提供整体解决方案，这是一般造纸网毯企业无法做到的。

2003年，
做为当时外资企业在国内唯一拥有生产基地的福伊特公司，快速增大投资，新增了织
机九台，针刺机三台，占地六万平方，成型网和毛毯的制造能力都大大提高。

2007
福伊特再次扩大其产能五倍，足见其对亚洲和国内市场的信心。

○3坦姆菲尔特的产品
不光供应在造纸行业上，它也为其它行业提供工业过滤产品。

坦姆菲尔特原来在天津
与天津环球网业有一合资的半成品车间，该车间仅完成插接和热定型这两道造纸网制
造的最后工序，其它7道具有关键技术的工序仍在芬兰完成。

2007年，坦姆菲尔特
公司已着手筹备在天津开发区独资建设一条完整的成型网生产线，先行生产高档成型网，然后增加毛毯和靴套类产品。

○4另外还有美国的阿尔巴尼公司。

在北美，阿尔巴
尼始终占据着造纸网毯市场份额的第一把交椅，其销售额高出第二的AJ公司很多，
AJ公司在北美的实力还无法撼动阿尔巴尼的霸主地位。

阿尔巴尼来中国的时间比AJ
公司要早，目前在杭州和番禺建有生产基地，产品本地化时间比较早，也建立了相对
比较完善的销售和服务网络。

（二）新进入者的威胁。

主要包括日本的Nippon Filcon,日本的Shikishima,德国
的Kufferath,韩国的Daehan，中国大陆的金熊等等。

这些公司的网毯产品在中低速
纸机上已经占有了相当的市场份额。

尤其是干网和成型网，某些国内厂家的生产设备
已经达到世界先进水平，其工艺流程控制水平也日渐提高。

随着这部分公司加大固定资产投入、降低成本、提高工艺、完善售后服务团队的建设，AJ公司市场份额极有
可能受到强大冲击。

（三）替代品的威胁。

从第一条用在造纸机上的网毯至今，造纸网毯虽然已经
经历了很多年的发展，造纸网毯的材质也由最初的羊毛、金属，发展到现在的合成纤维，但是其本质的替代品并没有出现。

因此，在可以预见的近5－10年内，替代品的威胁暂时还不存在。

（四）供方讨价还价的实力。

供应商讨价还价能力影响到企业的竞争强度。

造
纸网毯原材料主要为塑料线，目前符合AJ公司质量标准的供应商不多，多集中于日本、欧洲和美国，国内供应商的产品质量还远远达不到公司要求。

由于上游产业集中度越来越高，供方的讨价还价实力也越来越强，其中最主要的威胁手段就是提高产品价格。

如果AJ公司无法通过结构调整消化由此增加的成本，企业的利润就会受到进
一步压缩。

（五）买方讨价还价的实力。

买方的力量较大，买方主要集中在投资规模较大
的造纸厂，这些工厂的设备和厂房投资少则几亿，多则需十几到几十亿，造纸网毯的成本在他们的生产成本中所占比例很小。

因此，相对于价格，买方更为关注产品的质量、整体解决方案的提供能力、产品的长期发展能力以及产品的售后支援和服务能力。

随着市场竞争的白热化，价格的不断走低以及买方越来越倾向使用招投标方式选择产品，买方的讨价还价实力日渐增强，给AJ公司带来了一定的威胁。

一般来讲，同一产业中的竞争对手之间的较量往往是最为残酷和激烈的。

企业
间的竞争不光是价格的竞争，而是一场全方位的较量，包括产品、质量、供货周期、售后服务、渠道等等。

应对激烈环境最有利的方法之一，就是使你的产品在顾客重视的属性上和竞争对手区别开来，为客户提供更高的附加值。

这样，即使不考虑行业增长率，企业也可以提高买方的转化成本，抬升市场的进入壁垒，有效的捍卫自己的市场地位。

怎样跳出这片红海，从而寻找更为广阔的蓝海，正是本文所要探讨的话题。

3.2 AJ公司内部环境分析
企业内部环境是企业内部与企业战略之间重要联系的基础，是企业经营的基础，
是制定战略的出发点、依据和条件，是竞争取胜的根本。

孙子曰：“知己知彼,百战
不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼不知己，每战必殆”。

因此，企业战略目标
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的制定及战略选择既要知彼又要知己，其中“知己”便是要分析企业的内部环境或条件，认清企业内部的优势和劣势。

一般来说分析方法大致可以被归纳成两大类：纵向分析和横向比较分析。

纵向分
析，即分析企业的各方面职能的历史演化，从而发现企业的哪些方面得到了加强和发展，在哪些方面有所削弱。

根据纵向分析的结果，在历史分析的基础上对企业各方面的发展趋势做出预测。

横向比较分析，即将企业的情况与行业平均水平作横向比较。

通过横向比较分析，企业可以发现相对于行业平均的优势和劣势。

这种分析对企业的经营来说更具有实际意义。

3.2.1 AJ公司的基本概况
AJ集团是全球领先的造纸网毯制造商之一。

做为一家传统家族企业，公司创始
于1790年，总部位于美国南卡罗来纳州查尔斯顿。

公司在百年的发展历程中，一直
以超前的开发能力、专业的制造技术以及众多的知名品牌在世界造纸配套行业中处于领先地位。

公司有将近2000名员工，在全球拥有12家工厂和1家研发中心。

2008
年全球营销收入达2亿美金。

AJ公司是AJ集团投资的为全球造纸企业提供专业网毯产品的独资企业。

公司
成立于2004年12月，于2005年6月正式投产，总占地约13万平方米。

公司一二期厂房共3万平方米，员工200余人，每年能生产干网35万平方、成型网2万平方以
及压榨毛毯20万公斤。

AJ公司通过了中国质量协会以及瑞士SGS的ISO9000/2000
质量体系认证，在流程控制和产品品质方面积累了丰富的经验，树立了业界内的良好声誉。

AJ公司研发了最新的产品型号并采用了全球领先的德国Jaeger网毯织机，通过推行精益生产、六西格玛以及价值流程图等先进生产理念和模式，能及时为客户提供高品质的网毯产品。

公司吸引了行业内一流的专业技术人才和管理人才，配合高效的人性化管理制度，产品被广泛应用于生产新闻纸、涂布纸、包装纸、瓦楞纸、箱板纸等在内的造纸厂。

为满足亚洲造纸市场飞速发展的需要，AJ公司着力引进先进的生产设备和专业技术，并在全公司内建立起全面质量管理体系，以顾客为中心，坚持不断的改善流程、提升质量，从而保证以最快的交货速度、最优的产品品质以及最周到的售后服务为客户创造价值。

3.2.2企业组织结构分析
AJ公司共有员工200余人，其中65％为生产相关人员，其余为办公室人员。

办
公室人员中大专及大专以上学历占到总数的80％以上，整体知识文化水平较高。

AJ 公司员工普遍比较年轻，他们工作积极主动，富有朝气，执行能力强。

AJ公司下设七个职能部门，其中包括财务部、物流部、信息与技术部、销售部、
人力资源部、生产部和质量部。

生产部根据产品的不同被分成两个区域，干网和成型网为区域一，由中方人员担任生产经理。

压榨毛毯为区域二，由美方总部直接派驻生产经理，全程监督生产与质量。

所有部门经理都均直接向总经理汇报。

财务、信息技术等部门，除直接向总经理汇报外，还一定程度上接受美国总部的管理和监督。

3.2.3企业技术能力分析
AJ公司基于对亚洲造纸机、造纸环境、造纸产品供应链全面分析之后，目前推
出如下产品系列：
（一）干网
Monotier全系列的产品，透气值范围从80CFM到600CFM。

产品的两侧能够加
入PPS经线以加强强度和耐磨性，行内称为PPS-Ironside。

Monotier干网在运行中与能与纸网接触紧密，并显著降低造纸企业的能耗成本。

Microtec低透气值和中透气值的产品。

（二）成型网
成型网的生产设备是AJ公司于2007年从德国购进的。

经过了将近半年的安装和
调试，目前成型网生产线已经具备生产Integra SF和Integra HD产品的能力。

Integra SWP产品的试生产也在有条不紊的进行中。

成型网中的Integra SF适用于打印书写纸，Integra HD适用于包装用纸。

（三）压榨毛毯
AJ公司的压榨毛毯项目开始于2009年，做为投放市场的第一批产品，AJ公司
将首先推广Axiom系列压榨毛毯和Stylus系列压榨毛毯。

Axiom系列适用于打印书写纸,Stylus则适用于包装用纸。

AJ公司在技术领域的欠缺之处在于公司还不具备生产三层成型网和压榨毛毯底
网的能力。

AJ公司应该在这方面加大投资力度、提高生产工艺水平，尽快完善产品线。

3.2.4生产能力分析
生产设备：AJ公司目前拥有四台Jaeger BK700干网织机、一台Jaeger BK800成
型网织机、一台Dilo Hyperpunch 2000高速毛毯针刺机、以及三台宽幅热定型设备。

所有设备均为厂商最新型号，速度快、效率高、稳定性好。

产能：AJ公司目前拥有生产设备能够满足干网年均35万平方，成型网年均2万
平方，以及压榨毛毯年均20万公斤的产能。

供货周期：对于干网一般要求两周左右的供货周期，加急情况下一周。

成型网为
八周。

压榨毛毯的一般要求五至八周的交货期。

AJ公司一直以来本着不断追求产品质量的理念，持续改善其生产流程和质量管
理方法，持续不断的加大硬件设备的投入和对于公司员工的培训，有效的提升了产品的品质，赢得了客户的一致好评。

但是，AJ公司的生产能力也有其不足地方，并且
已经对AJ公司产品的市场占有率和竞争能力造成了影响。

其中包括，○1成型网产能规模较小。

成型网目前只有一台织机，产能明显不足，无法通过增大产量来降低单位成本，实现规模效应。

○2干网的热定型瓶颈。

干网目前有四台织机，但对应的热定型机只有一台，热定型机的处理速度明显跟不上织机的速度，因此，热定型机前堆积了大量的待处理半成品。

3.2.5营销能力分析
AJ公司干网产品的亚洲地区市场份额在最近几年中有所增加，但成型网和压榨
毛毯增长不快。

为了增加公司各产品的销售额，提高市场份额，AJ公司做了大量的
工作。

（一）定期举办销售会议，提供一个交流平台使所有销售人员和服务人员面对面
的交流，期间安排若干个不同主题的培训，比如产品培训、IT培训、客服培训等等。

销售会议上公司管理层总结成绩，公布最新销售数据和下一阶段的销售战略重点，同时展示AJ公司产品的市场占有率情况以及即将新开工纸机的信息。

（二）AJ公司设有专门的培训经理，用来协调和组织对公司内部人员的培训事
宜。

AJ公司定期举办各类培训，包括沟通技巧、销售技巧、信息系统培训、产品培
训等等。

（三）AJ公司建立了强大的信息系统。

除了最基本的电邮系统外，AJ公司还为
销售人员提供自行研发的Techedge应用，用来记录客户的网毯运行记录，撰写各类
客户访问报告及测试报告。

销售总监和公司的管理层能够通过IBM的商业智能软件Cognos全方位实时的查看各类销售数据和指标，以便加强对于销售业绩的掌控。

在竞争者云集的造纸网毯领域，营销能力的强弱直接决定了企业的市场地位和企
业命运。

AJ公司虽然在营销方面做了大量的工作，但是与市场一流竞争对手相比，
还有较大的差距。

对于同类企业的竞争者也不占明显优势。

其主要表现在以下几个方面：
（一）营销组织结构问题
目前，营销队伍的组织管理结构也在随市场的变化而调整，管理结构分别由基层
的销售人员、销售经理、内部营销专员、营销后勤人员以及市场部的经理、总监等组成，人员组成和管理结构相对复杂，管理人员众多、管理结构臃肿、管理职责不明及管理界限模糊。

没有合理的划分区域管理界限或行业客户类别，区域人员配置不合理。

市场部的定位和管理职责也比较模糊，许多市场需求和信息没能及时收集、传达、处理和解决，市场策划等工作也停滞不前，没有发挥市场部应有的功能和作用。

由于公司的经营管理者很少深入到市场和客户中去，以至于不能及时、全面、有效的了解市场信息，也不利于对公司未来营销和决策的有效管理。

（二）营销队伍问题
目前，营销队伍约占公司员工的10％，优良业务员约占营销队伍的40％，懂技
术及产品的业务人员约占营销队伍的30％。

在肯定成绩的同时，要认识到公司的营
销队伍还要进一步加强建设，营销队伍的合理流动性还需要加强管理。

营销队伍的整体营销观念还处于一个比较落后、粗放的水平，虽然一些大的营销项目也有策划，但不够细致，没有系统的分析和分布灵活的实施策略，策划效果不明显。

创新营销和先。