公司战略。ppt

产品开发
定义
改善现有的产品或提供新 产品来促进销售的增长
例子
计算机产品 电子产品等
产品处于生命周期的成熟期 在技术快速变革的行业中进行竞争 在同等价格下，竞争者提供质量更好的产品 在高增长率的行业中进行竞争 具有很好的研发能力

Strategic Management
企业的一体化成长战略
发展型战略实现方法
• • •
并购 联合开发和战略联盟 内部发展
Strategic Management
合并与收购
并购:指两家或更多的独立的企业合并组成一 家企业，从而来发展自身的资源和能力，以获 取更好的竞争优势。
没有一个美国大公司不是通过某种程度、 某种方式的兼并而成长起来的，几乎没 有一家大公司主要靠内部扩张成长起来。 ——乔治斯蒂格勒
退出 巩固 市场渗透
产品开发
市场开发
多元化
（相关或不相关）
Strategic Management
市场渗透
定义
企业通过市场营销管理将 现有产品在现有市场上进 行销售来追寻增加的市场 份额

例子
销售量=产品使用人的数量x每 个使用人的使用频率 （日常用品的例子）
现有市场没有饱和 现有顾客的产品使用率还可大幅济支持了更多的竞争优势
定义
企业在现有的战略基础上向 更高一级的目标发展。以发 展为核心内容，注重产品、 市场开发，意在增长企业的 竞争实力

特点
企业比同行业的市场增长的快； 企业利润超过社会平均利润； 企业注重创新和差异化，而不 注重成本领先
外部环境比较乐观、内部条件和能力充分 利于企业的进一步扩张 通过创新和变革来保持企业的竞争能力 可能出现盲目扩张 对企业的整个素质是一个考验
入可以避免竞争对手的报复 获取财务收益（通过收购获取资产榨取） 提高企业的成本效益
Strategic Management
收购
收购面临的问题
对象难找、时间长、谈判繁琐、自主性不定
香港电信的被收购：新加坡电信、李泽楷
新旧企业的文化差异 负债过大或过度
对目标企业的评价不充分
多元化成长战略
最常用的分类方法： 相关多元化：公司进入与现有的业务在价值链上拥有 战略匹配关系的新业务
非相关多元化：公司增加与现有的产品或服务、技术 或市场都没有直接或间接联系的大不相同的新产品 或服务
Strategic Management
多元化的动因
内部动因 ： 获得更高回报
多样化的程度 相关 限制
汽车厂生产轿车、卡车、公共汽车
垂直多样化：沿着生产过程向上下游延伸
汽车厂生产车轮
同心多样化：拥有一个核心的多个业务组合，这个 核心可能是技术，也可能是市场
家电行业：包装、销售渠道、促销方式
混合式：没有任何联系的业务组合，美国杜邦化学、 生产摄影器材、生物医药
Strategic Management
Strategic Management
本章思考讨论题
1.在采用每种公司战略时应注意哪些问题？ 2.为什么大多数企业倾向于采用发展战略？ 3.以一个实际企业为研究对象，鉴别出它 所采取的战略. 4. 请比较一下企业实行发展战略不同方式 的优缺点。
Strategic Management
市场渗透
稳定发展 战略
企业一体化的类型
纵向一体化
向后一体化：向价值系统的上游延伸
向前一体化：向价值系统的下游延伸
水平一体化
Strategic Management
向前一体化
定义
在渠道、销售方面赢得所有 权或增加控制

例子
通用汽车收购了10%的销售渠 道
现有的渠道昂贵、不可靠，不能满足公司的需求 高质量的渠道可用性有限 公司所在的行业成长显著 现有的渠道具有高的边际收益
Strategic Management
发展战略
密集成长 市场渗透 产品开发 市场开发 多元化 相关多元化 不相关多元化 一体化 水平一体化 向前一体化 向后一体化
Strategic Management
企业发展方向
当 前 市 场 新 市 场 当前产品 新产品
具有相关业务的公司
吉列公司 刀片和剃刀 梳妆品 皮肤护理产品 牙刷和牙齿护理产品 书写设备和文具 电动剃须刀、吹风机、电动牙刷
Strategic Management
具有相关业务的公司
菲利普莫瑞斯公司
香烟 米勒饮料公司 克拉夫特通用食品
强生公司
婴儿产品、绷带和伤口护理产品 女性卫生产品、非医疗药物、手术 和医院用产品、牙科用产品、隐形眼镜、 皮肤护理品
密集性成长
市场开发
产品开发
水平一体化
发展战略
一体化成长
向前一体化
公司级 战略
多元化成长 收获战略
向后一体化
水平多元化 垂直多元化 同心多元化 联合多元化
防御 战略
调整战略
放弃战略
清算战略
稳定型战略
定义
在企业外部环境约束下，企 业准备在战略规划期使其资 源分配和经营状况基本保持 在目前状态和水平上的战略。
向价值系统的下游延伸?水平一体化定义定义在渠道销售方面赢得所有权或增加控制例子通用汽车收购了10的销售渠道向前一体化strategicmanagement?现有的渠道昂贵不可靠不能满足公司的需求?高质量的渠道可用性有限?公司所在的行业成长显著?现有的渠道具有高的边际收益定义定义在公司的供应方面取得所有权或增加控制例子汽车厂与橡胶厂进行联合向后一体化strategicmanagement?现有的供应商费用高不可靠不能满足公司的需求?供应商的数目少竞争者的数目多?行业的某个部分高速度增长?公司具有足够的资本和人力资源来管理新的企业?现有供应商具有很高的边际收益定义拥有竞争者的所有权或增加对其的控制例子海尔集团收购合肥黄山电子集团为了扩大彩电的生产规模水平一体化strategicmanagement?在法律框架下可以赢得行业的垄断?在高速增长行业中竞争?增加经济规模可以提供主要的竞争优势?本企业缺少管理专家或特殊的资源企业纵向一体化战略的优势?向后一体化战略可以使企业对原材料具有更大的控制权?如果原材料行业利润较多企业可以通过向后一体化将成本转化为利润strategicmanagement?向前一体化战略可使企业能够控制销售和分配渠道?当企业的经销商具有很大利润时企业可以通过向前一体化战略增加自己的利润?企业可以通过纵向一体化实现垄断企业纵向一体化战略的劣势?纵向一体化使企业范围和规模扩大不宜掉头提高企业的退出障碍?企业经营范围扩大带来管理上的复杂化?向前?向前向后产品的相互关联和相互牵制不利于新技术和新产品的开发向后产品的相互关联和相互牵制不利于新strategicmanagement?可能出现生产过程中各个阶段的生产能力不平衡问题企业纵向一体化战略的劣势加?经营风险
第六章
第五章
公司战略
公司战略
Strategic Management
名人名言
明天总会到来，又总会与今天 不同。如果不着眼于未来，最强有 力的公司也会遇到麻烦。 ——杜拉克
Strategic Management
本章的主要内容
公司战略的种类 各种战略的优劣势比较 案例分析 战略分析工具介绍
Strategic Management
向后一体化
定义
在公司的供应方面取得所 有权或增加控制

例子
汽车厂与橡胶厂进行联合
现有的供应商费用高、不可靠，不能满足公司的需求 供应商的数目少，竞争者的数目多 行业的某个部分高速度增长 公司具有足够的资本和人力资源来管理新的企业 现有供应商具有很高的边际收益
企业首先需要制定增长策略，这 个策略要能够回答两个关键问题
策略分析
高
• 保持成本优势 • 发现和投资新的增长 机会 • 改变行业结构
• 继续扩张 • 威慑新的潜在竞争者 • 投资建立防止新竞争者 进入市场的障碍
市场和增长策略 市场份额
企业位置 在哪里? • 总的策略方 向 • 近期经营举 措
• 撤出 • 发现新的成长机会 • 提高质量和服务 • 寻找合作伙伴 • 发现市场特殊需求
Strategic Management
具有不相关业务的公司
沃特迪斯尼公司 主题公园 电影制作 儿童服饰 玩具和填充动物 电视广播（ABC网和迪斯尼频道）
Strategic Management
多元化战略的优势
相关多元化：
将专有技能、关键技能由一种经营业务转移到另一 经营业务中
将不同经营业务的相关活动合并在一起，降低成本 在新的经营业务中借用公司品牌的信誉 以能够创造有价值的竞争能力的协作方式实施相关 的价值链活动
为什么增长对公司来讲十分重要?
为何增长?
n n n n n
不增长的风险
成为行业合并的牺牲品 脑力枯竭 雇用人员时缺乏吸引力 衰退的公司文化 接触不到外部资本 ...
增加的股东价值 创造就业机会 接触到高质量的人才
n n n n
n
n n n
接触到强大的联盟伙伴
建立品牌知名度 接触到外部资本 ...
Strategic Management
企业纵向一体化战略的优势
向后一体化战略可以使企业对原材料具有更大的控 制权
如果原材料行业利润较多，企业可以通过向后一体 化将成本转化为利润
向前一体化战略可使企业能够控制销售和分配渠道
当企业的经销商具有很大利润时，企业可以通过向 前一体化战略增加自己的利润
企业可以通过纵向一体化实现垄断
Strategic Management
企业纵向一体化战略的劣势
纵向一体化使企业范围和规模扩大，不宜掉头，提 高企业的退出障碍 企业经营范围扩大，带来管理上的复杂化 向前、向后产品的相互关联和相互牵制，不利于新 技术和新产品的开发 可能出现生产过程中各个阶段的生产能力不平衡问 题
Strategic Management
Strategic Management
水平一体化
定义
拥有竞争者的所有权或增 加对其的控制

例子
海尔集团收购合肥黄山电子 集团，为了扩大彩电的生产 规模
在法律框架下，可以赢得行业的垄断


在高速增长行业中竞争
增加经济规模可以提供主要的竞争优势 本企业缺少管理专家或特殊的资源
Strategic Management
企业纵向一体化战略的劣势（加）
经营风险：
外部变动成本与内部相对固定成本的差异
业务链的任何一点波动都会引起整个链条的波动
上下游由于关系固定，可能弱化某些单位或部 门的激励，可能出现“烂苹果”效应 启示：企业是否一体化，必须慎重！
Strategic Management
多元化成长战略
企业多元化战略存在多种分类： 水平多样化：同一专业，不同行业内
经理过分关注购并业务 名字都可能成问题：吉宝达利；南洋新洲联合早报
Strategic Management
有效购并的特点
• 互补的资产或资源 收购能够填补当前竞争力的不足 • 友好收购 友好交易使整合变得平稳 • 精心筛选的过程 细心的评价和谈判更可能达到整合和建立协同效应的目的 • 保持财务上的宽松 提供足够的额外财务资源防止失去有盈利的项目 • 低度到中等程度的负债 合并后的企业保持财务上的弹性 • 柔性 具备管理变革的经验，并保持弹性和适应性 • 强调创新 将继续在研究与开发方面的投资作为整个企业战略的一部分

特点
企业对过去的成绩满意 企业过去的战略是成功的 企业以过去的产品和服务来满 足社会（没有创新）
外部环境、内部实力决定 企业的经营风险小、利于积蓄待发 避免发展过快而导致的弊端 外部环境不稳定，战略面临着挑战 易产生安逸感觉，回避风险
Strategic Management
发展型战略
Strategic Management
市场开发
定义
将现有的产品或服务引入 到新的市场中
例子
1 扩大新的适用范围 2 在新市场寻找潜在的用户 3 增加新的销售渠道

具有可靠、便捷以及高质量的新分销渠道 未开发的或未饱和的市场 生产能力过剩 基础工业快速的全球化
Strategic Management
Strategic Management
成功收购案例
IBM和Lotus两家公司1995年的购并，是一个非常值得 回味的经典成功之作。两家公司合并以来，双双获得了 很好的收获。Lotus借助IBM强大的市场能力把Notes的 销售量扩大到10倍；而IBM则借Lotus填补了产品空白， 促进了它向软件巨人的转变过程。 在一般的购并交易中，新的母公司都会采用裁员、压缩 成本、占领对方市场这些撒手锏来治理新收购的子公司， 但IBM并没有这样做。在决定收购Lotus发展公司时，IBM 总裁郭士纳（Gerstner）及其助手列出了Lotus公司必不 可少人员的名单，并且在收购宣布的当天，他们一起乘 飞机去波士顿会见了Lotus的员工和新闻记者，并向雇员 们表示，IBM高度评价Lotus的企业文化和全体员工，希望 大家都能留下来，并公布了Lotus发展因特网的规划。
Strategic Management
多元化战略的优势
非相关多元化：
公司可向几个不同的市场提供产品或服务，以分散 经营风险
多个部门单位在一个公司内经营时，可以产生协同 作用 可对公司内的各个经营单位进行平衡
公司向具有更优经济特征的行业转移，以改善公司 的整体盈利能力
Strategic Management
Strategic Management
企业增长是全世界企业首脑所关注的问题
市场成熟度
• 什么是增长的驱动因素？
全球竞争
• 哪里竞争和如何竞争？
激烈的竞争 / 变化的市场要求
产业合并 资源竞争 新的技术
• 退出哪一项业务？ • 应该把重点放在哪个发展 机会？ • 怎样使增长持续下去？
Strategic Management
主业 经营
非相关 经营
为了平衡未来不 确定的现金流 降低风险
Strategic Management
适度多元化选择
多 元 化 风 险
经营风险=管理风险+业绩风险 管理风险 业绩风险
0
适度多元化
结果负相关程度
多元化经营风险：管理风险（内部环境）与业绩风险 （外部环境） 存在互为消长关系
Strategic Management
进入哪一项 新业务?
退出哪一 项现有业 务?
低
• 加盟市场领先企业
低
市场增长
高
Strategic Management
在此过程中还需要作出许多艰难的选择...
企业增长
增长 模式
增长现有业务
发展新业务
增加市场份额
地域性扩张
与自身能力相 关的扩张
多元化
随市场而增长
垂直一体化
增长方法
合并收购
自我创业
战略联盟
Strategic Management
收购
通过收购实现一体化在西方呈现波浪形的发 展趋势
不同行业的收购：报纸、媒体、饮料、休闲 娱乐业
Strategic Management
合并 发展战略
收购
竞争优势
收购
企业为何要通过收购实现增长战略？
速度更快地进入新的产品和市场领域 竞争环境影响企业对收购的选择：以收购方式进