对公司法律工作的一些意见

对公司法律工作的一些意见
二〇〇六年四月十四日
摘要和目录
摘要
本文概要论述了公司法律工作的一般管理原则。

对公司法律工作中最为重要的合同管理进行了比较详细的论述。

这些论述虽然是大量工作经验和法律规定的有机结合，但具体应用到某一个公司时，仍应予以变通、补充和完善。

目录
一、全体员工都应该作好自己业务范围内的法律工作
二、公司法律工作需要有健全的管理体系。

三、公司的合同管理。

（一）、作为法人的公司，主要是通过合同来处分自己的权利谋求自己的利益。

（二）、合同管理的原则。

1、合同分级管理原则。

2、法律事务管理机构归口管理原则。

3、承办人制度。

4、合同会签制度。

5、重大合同的备案制度。

6、其他。

（三）、公司各级法律事务部门对合同的责任。

（四）、对合同主体的审查。

（五）、合同的形式
（六）、合同的主要内容
（七）合同的审核
A、业务机构、财务机构对合同审核的内容。

B、审计机构、财务机构对合同的审核内容。

C、法律事务部门对合同的审核内容。

D、审计、监察部门根据其职责范围对合同签订程序、履行情
况及履行结果进行监督。

E、合同的签字。

（八）合同的履行
（九）合同纠纷的处理
前言
今天在这里和大家见面，谈谈我对公司法律工作的一些意见。

我不了解本公司的情况。

下面谈的意见是针对一般公司的情况，不是针对本公司的。

我将要谈的公司法律工作包括了公司领导在内的所有部门和所有人员的法律工作。

对公司专门的法律工作部门，特别作了必要的说明。

我将要谈的是，上述的这些人员应该作哪些工作，如何作这些工作。

因为我对公司的情况不了解，我谈的是轮廓的做法。

究竟本公司应该如何作，可以进一步研究。

一、全体员工都应该作好自己业务范围内的法律工作
为什么要谈公司各类人员的法律工作，这是因为，公司是靠所有员工一起来作的，公司的法律工作也是靠是公司所有的人才能作好的。

公司是一个整体，只有整体的作用发挥好了，公司才有良好的经济效益和社会效益，公司的经营目标才能实现。

这个道理，大家都是知道的。

我这里讲的，“公司的法律工作也是靠是公司所有人才能作好的”，还不仅仅是从上面这个意义上说的，而是从法律是现实生活、公司业务的一种行为规范，这个意义上说的。

因为法律不是抽象的，它和社会生活、工作实践有直接的关系。

法律（我们以后谈到的法律是泛指法律、法规、部门规章等等一切国家颁布的行为准则）渗透到了公司、个人行为的方方面面。

或者说，法律提供的行为模式、行为规范，涵盖了人们生活工作的各个方面。

所以，只有公司员工都作好了自己分内的法律工作，公司的法律工作才能够作好。

今天只谈公司法律工作，不谈广泛的法律实践，所以，要强调公司法律工作和一般意义上的法律规范的区别。

我认为，这个区别是很明显的。

比如，法律和道德的关系。

广义上谈论的法律是社会行为规范的底线。

也就是说，道德标准应该高于法律标准。

就象企业标准应该高于行业标准，行业标准应该高于国家标准一样，道德规范是高于法律规范的。

但是，我们现在谈的是涉及到公司的法律工作，这就与前面所说的，就有所不同了。

涉及公司的各个部门、各个员工的法律工作，是必须遵守的行为规范。

在很多情况下是唯一的规范。

如果谁违反了这个规范，就会给公司带来损害。

因为我们以下还要谈公司的合同管理，在这里就先举一个合同方面的例子来说明这个问题。

签订合同是一种法律行为。

一个合法、有效的法律行为，首先要求做出这个法律行为的主体必须是合格的。

在法学上叫做主体适格。

一个没有识别能力又不能控制自己行为的精神病患者签订的合同，是无效的。

这，大家都理解。

在公司活动中，要和多种主体打交道。

他们的主体资格与其行为是否适格，是很重要的问题。

因此，公司在签订合同的时候，首先要审查交易对象的主体资格。

如果在主体资格方面出了问题，合同目的不仅难以实现，常常还会陷入被诈骗、被欺骗
的地位，甚至会使整个公司会陷入被动。

所以，对主体身份的审查，就是唯一的、必须进行的行为规范。

没有什么最高、最低、底线之类的范围或者余地。

适格就是适格，不适格就是不适格。

结论是唯一的。

可见，对公司来说，公司的法律事务，往往是和公司的利益有直接的具体的关系。

仅以此为例，我们说，只有公司的全体员工在自己的业务范围内、职权范围内，忠实地遵守了法律的规定，整个公司的效益才能创造出来。

那么，公司专门负责法律工作的部门是干什么的呢？公司法律事务部门，是集中对公司法律事务进行管理的部门。

他不能替代全体员工各自的法律责任（义务）和权利。

公司专门负责法律工作的部门的职责由公司领导来设定。

如果公司领导具有较高的法律意识，并且有比较适当的法律工作人员，公司领导和专职法律事务人员之间又形成了很好的默契，在这种情况下，公司专门的法律工作部门（企业法律顾问），依照人事部、国家经贸委、司法部联合发出的“人发〔1997〕26号”文，应该负责这样一些工作。

“（一）协助企业领导人正确执行国家法律、法规，对企业重大经营决策提出法律意见；
（二）参与起草、审核企业重要的规章制度；
（三）审核企业合同，参加重大合同的起草、谈判工作；
（四）参与企业的合并、分立、破产、投资、租赁、资产转让及投标、招标等重要经济活动，提出法律意见，处理有关法律事务；
（五）办理企业工商登记、商标注册、专利申请等有关法律事务；
（六）接受企业法定代表人委托，代理企业参加诉讼和非诉讼活动；
（七）在股票在境外上市的股份有限公司中，经董事会聘任担任董事会秘书；
（八）开展与企业生产经营有关的法律咨询；
（九）配合企业有关部门对职工进行法制宣传教育；
（十）负责企业外聘律师的选择、联络及相关工作；
（十一）办理企业领导人交办的其他法律事务。

”
二、公司法律工作需要有健全的管理体系。

公司法律工作是公司业务的一种，他有赖于公司具整个的管理体系。

一个公司应该有良好的管理体系。

什么是良好的管理体系？各有各的说法。

依我之见，一个公司有良好的管理体系，他的领导层应该作到了“明确责任，理顺关系，奖惩严明，及时兑现”这十六个字。

什么是明确责任？责任，可以指部门的责任，也可以指岗位的责任。

从组织行为学的观点来看，指的是组织体系中的节点的责任。

常常听到有人发牢骚，或
是训斥别人，说：“你是干嘛吃的！”其实，无非是认为对方没有尽到责任。

可是，认真一考察，一分析，不知道“干什么吃的”的人，还真比比皆是。

比如，领导者常干一些不该自己干的事。

本是下级应该完成的任务，却自己动手去干，不但忙得焦头烂额疲于奔命，而且下级还怨气冲天，觉得被忽视，被瞧不起。

一次两次，下级还可能认为这个领导“身先士卒”，长此以往，这个下级就放下自己的工作不管，由你这个领导自己去忙吧，而他还要挑毛病，看笑话。

我是从事技术工作后来才转到行政管理方面来的。

那是1982年的事了。

那个时候，我们一大批技术干部转到了行政管理岗位上来。

从专业技术人员中选拔管理人员的这种情况，现在也大量存在。

这种做法在国外也是很常见的。

从技术人员转到管理岗位的人，一个常见的毛病就是喜欢对技术细节发表意见，甚至直接代替技术人员去干。

对手下的技术人员老是不放心，老是觉得不如自己干心里踏实。

这是很坏的毛病。

身子已经到了管理岗位，领导岗位，脑袋还在技术上过不来，你看难受不难受？不是自己该管的，要决心不管。

这才是一个好的领导。

又如，发生了事故就互相推诿，互相指责。

受到了批评就找客观。

其实都是打“责任不清”的算盘。

可见责任不明，不是少见的事。

明确地设定责任，从组织体系来讲，主要是明确各个“节点”的任务，主要回答，该做什么事。

反过来说，如果出现了不愉快的结果，例如承包的工程亏损了，经营项目失败了，设备损坏，发生了人身事故等等，哪个“节点”应该负责任。

明确责任，要从组织的整体功能为出发点去考虑。

要从整体功能是如何实现的这个动态过程去考虑。

要使工作无一遣漏，又没有重叠。

遣漏了，某些事就无人管；重叠了，也要发生争执和扯皮，甚至遇到好处争权夺利，遇到责任互相推委。

这是因为，在职责审定时打下了不团结的基础。

从组织整体的功能出发去考虑各个节点的功能，可以发现，某些节点的功能可以产生成品实现整体的经营目标，也可能产生半成品。

例如印刷厂，它的任务是生产精美的印刷品，它的节点有业务员，有排版、制版、印刷、装订、切纸等等。

如果我们承揽排版业务，那么排版就是成品；如果我们承揽切纸业务，那么切纸就是成品。

在一般情况下，它们都只生产半成品。

但是大多数部门不能单独实现企业的目标，它们只负责起一个环节的作用。

对于一个企业来说，各个节点的责任主要是由生产工艺决定的。

一定的产品可以由几种不同的工艺方法来实现。

例如有水力发电、火力发电、太阳能发电。

工艺方法，决定了主要生产设备和生产过程。

这些又进一步决定了生产组织的设计。

从这一点来说，生产组织设计，应该实事求是地反映生产的客观要求。

另一方面，生产组织设计还要考虑人员的素质条件。

脱离人员的素质，提出超越人员实际能力的责任要求，也是不对的。

但是，就矛盾的主要方面来说，生
产特点是主要方面，人员素质是次要方面。

解决人员素质和生产要求之间的矛盾，主要是通过选择适当的人员和有针对性的培训。

一般来说，难以通过改变生产工艺设计来适应人员的水平。

如果这样做，就会阻碍技术的进步。

明确责任，可以参照“价值工程”的主要精神。

在制造业中，价值工程有充分的、典型的应用。

例如对零件的研究，价值工程有七个问题：１、这是什么？
２、这是干什么用的？
３、它的成本是多少？
４、它的价值多大？
５、有其它方法实现这个功能吗？
６、该方案的成本是多少？
７、该方案能满足要求吗？
如果在设计公司各个部门、岗位职责时经过了这样的思考，明确责任的问题，一般可以解决得比较好。

当然，明确责任是一个动态的过程。

它需要随着公司业务的发展而发展。

但是，作为公司各级领导，要经常去想这件事，要让各个单位和全体员工都有自己的责任。

所有员工也应该随时想一想自己的责任，以免玩忽职守。

有些领导喜欢用那些顺手的人，这也不是一个好习惯。

经常使用那些顺手的人，就容易搞乱自己的管理体系，是自己乱了自己的阵脚。

有些员工也只干言前活，干那些领导检查的活。

对本属自己职责内的工作放弃了一大半，使工作蒙受了潜在的、难以弥补的损失。

例如，正常的工作日志，是重要的资料积累工作。

一旦需要，日志是非常宝贵的第一手资料。

在诉讼中，是珍贵的证据。

如果平时不作，以后就无法弥补。

建筑工程中的隐蔽工程记录，设计变更等洽商单，都有重要的作用。

但是，因为其琐碎，枯燥，很容易被忽视。

所以，员工随时牢记自己的责任，是非常重要的。

理顺关系，主要是指节点和节点之间在处理问题时的相互责任关系和程序关系。

明确责任，着眼于节点（岗位、部门）。

理顺关系，着眼于节点（岗位、部门）之间。

在正常作业中，你接受谁的指令，接受谁的半成品，向谁发出指令，向谁递交半成品。

也可以说谁是上一道工序，谁是下一道工序。

还要考虑如何如何进行这种联系。

这种联系应该是高效的，有据可查的。

当发生了不正常的情况时，谁找你，你找谁。

换一个角度来考虑，那就是你为谁服务，谁为你服务，还有，谁制约你的工作，你制约谁的工作。

在理顺关系上，也可以运用价值工程的思想。

因为今天的目的是谈公司法律业务，不想花太多的时间来论述。

是否理顺了关系，就看在组织运转中，领导者是否要花很多的精力去处理部门间的扯皮。

如果一般情况下，领导者、管理者可以不去干涉，组织机构也能自如的运转，那就是理顺了关系。

理顺关系，也要从生产的特点出发。

其原则是减少环节，以最短的“距离”（经过的节点最少）实现节点间的联接。

并且鼓励相邻环节之间直接对话，不要通过上级协调。

在单位里友谊和谅解比什么都珍贵。

明确责任、理顺关系，要体现在制度上。

怎样设计一整套制度，怎样制定一项具体的制度，还没有见到专著。

如果有必要，并且有时间，我可以和大家深入探讨这个问题把我自己的一些想法贡献给大家。

没有制度，就不能将上面的责任、关系固定下来。

所以制定制度是公司所必须的。

在明确了责任、理顺了关系之后，就是执行了。

执行的关键是考核。

光布置，不检查，什么工作也不能落实。

考核涉及到的问题是很多的。

今天不是谈管理，无法展开来说。

作为考核的的主要方式之一，还是应该谈谈的。

那就是，奖惩严明，及时兑现。

奖惩是对职工行为的一种表态。

一个管理者的思想，主要不是体现在他的言论上，主要是体现在他的行动上。

对较高层次的管理者来说，主要体现在政策上，因为政策就是行动。

奖惩也是行动的一种重要方式。

在检查工作时，在生产周期结束时，严格奖惩，严肃认真，反对什么，提倡什么，一目了然。

这就是人们常说的政策导向。

奖惩严明又能用实际行动来解释管理者的意图。

常常是严明的奖惩胜过许多语言的解释。

如果滔滔不绝的说教和实践中的奖惩相矛盾，人们对口头的说教、书面的文件就会失去信任。

甚至发生怀疑。

严格的奖惩不但能表明管理者的倾向，而且能说明管理者的决心。

一旦这种决心能为人们所相信，就会形成新的行动。

这是一种十分有效的激励方法。

奖惩严明是满足职工物质要求和精神要求的一种最重要的手段，而且是满足精神要求的最主要的手段。

心理学告诉我们，人的需要是多种多样的，是多层次的。

其中，人们对荣誉的需要，对自己的正当行为得到社会承认的需要，常常是作出壮举的动力。

我们应该在工作中充分重视这种需要。

实事求是地满足这种需要。

利用“需要─—欲望─—动机”这个心理规律去鼓励人们进步，提倡正义，反对丑恶，使人们心中充满了光明和温暖。

建立一个优良的企业氛围，形成具有自己特色的优秀的企业文化。

在对待工作的结果，对待职工的行为上，管理者的态度应该是鲜明的。

是，就是是，非，就是非，要肯定明白，不要含含糊糊，不要隐瞒真正的观点。

不要因为怕伤面子就回避现实。

当然，在语言上、态度上，要讲究方式，在批评缺点，指出不足时，要注意“就事论事”，可以引伸道理，就事论理，但不能东拉西扯。

如果扯些无关的事来申斥、报怨，甚至唠叨不休，那么被批评的人就会弄不清你到底反对的是什么，以至把那些东拉西扯的东西当成了主要的指责。

例如某人迟到了，管理者本应就劳动纪律的重要性对迟到者进行教育，可是他却说：你是×
××的亲戚也不能迟到。

这种说法，使迟到者认为是因对×××有意见而拿自己出气。

甚至不但不去认真检查自己的错误，反而认为是没碴找碴。

再比如，对某个下级的一项工作差错进行批评，不是从差错的严重性，产生差错的原因，怎样防止类似差错再次发生去批评、帮助，而是说：“女人……”结果，下级很反感，认为这个管理者有性别歧视，结果引起了反感。

错误是可以纠正的。

至少，在采取了必要的措施以后，今后可以避免错误的再次发生。

但性别是无法改变的。

现在的变性手术，也改变不了DNA。

总之，东拉西扯的危害是很大的。

多年的大量的观察表明，领导与职工的正面冲突，有很大的比例是由于批评的方式方法不当造成的。

为什么我们要强调奖惩严明？原因之一是批评方法失当形成了冲突，进而造成了有些管理者回避批评。

要知道，人都是有上进心、荣誉心的。

正确的批评，善意的指出不足，指出改进的方向，恰恰是符合这种上进心和荣誉心的。

正面冲突，形成抵抗，经常不是因为奖惩严明，而是相反，奖惩不严明，再加上批评的方法失当。

奖惩严明，在鼓励人们积极工作上所起的作用，远远大于生活上的关心和体贴。

《史记》（第2612页）“淮阴侯列传”中写到，韩信在评论项羽的为人时说：“见人恭敬慈爱，言语呕呕，人有疾病，涕泣分食饮，至使有功当封爵者，印玩蔽，忍不能予”把印拿在手里，印的刻痕都磨秃了，还舍不得给人家，结果众叛亲离，归于失败。

虽然，项羽失败的原因不仅如此，但其如此为人，也确实是一个大缺点。

一个范增尚不能用，更不用说搞五湖四海和浩浩荡荡了。

关于奖惩严明的“度”，是必须慎重考虑的。

对于重要贡献，要给予重大的奖励，而且要郑重其事。

否则，也达不到鼓励的目的，甚至起到破坏情绪的作用。

如果对于重大贡献者，只给予微不足道的物质鼓励，在形式上又是漫不经心，那无异于是对贡献者的嘲弄。

对取得了国家比赛冠军的运动员和取得国际比赛冠军的运动员，奖励是不同的，这个道理大家都能接受。

弄反了，就会产生不平。

可见，奖惩的“度”，要与接受奖惩的人的期望值、社会期望值大体接近。

这个期望值有多大，须要管理者深入体察。

还要看到，期望值是不断变化的。

它参照历史，参照环境，甚至参照物价在变动。

奖惩不仅仅是有物质方面的意义，还有精神方面的意义。

在我国结束了计划经济，进入了市场经济以后，人们对追求物质财富的积极性得到了发挥。

这是一件好事。

但也万万不能忽视精神方面的鼓励。

小说《三国演义》写长坂坡刘备摔孩子，虽然是小说家言，但，确实是抓住了一般的心理特点。

在当时的情况下，固然刘备是拿不出多少奖金来奖励赵云的，另一方面，要体现对战将的珍惜是高于一切的，摔孩子，还真是一个好办法。

及时兑现，主要是从精神鼓励要取得最佳效果来考虑的。

及时兑现，使人能很快得到精神满足，能明确奖惩措施的具体指向，毫不含糊。

及时兑现还能使奖
惩的心理效果最强烈。

当行为人期待着结果出现时，结果却没有出现，他的紧张心情（这里说的紧张是一种心理上的兴奋）就会缓解。

例如，自己知道某件事没办好，一方面想这回准得受批评，一方面也可能想怎样为自己辩解、开脱，他对结果的关注程度是很高的。

然而，管理者没有任何反映，时间一久，他的紧张就缓解了，甚至以为平安无事。

又比如，某人做出了一些成绩，原以为会受到赞扬和奖励，或者，到了年末，回顾一年，取得了较突出的成绩，估计应该得到赞扬，可是管理者漠然处之，时间一长，他也就泄气了。

这两种情况出现以后再去奖惩，受到奖惩的当事人，自己都觉得无所谓了。

前面提到项羽的为人，不及时予以奖励、任用，也是造成将士失望的一个重要原因。

现在我们回过来再来看公司法律事务。

在明确了责任，理顺了关系的基础上，公司各环节的法律工作就好作了，公司整体的法律工作水平就会有很大的提高。

反之，责任不明，关系不清，各个环节的法律工作也一样是作不好的。

三、公司的合同管理。

我们谈了许多一般的原则。

在具体的法律事务方面，限于时间无法一一展开。

这里专门谈谈公司对合同的管理应该是怎样的。

我还要申明，我对本公司是不了解的。

我谈的只是一般性的意见。

供大家参考。

（一）、作为法人的公司，主要是通过合同来处分自己的权利谋求自己的利益的。

公司是一个法人。

“法人”，是“自然人”的对称。

“自然人”这个概念是大家都了解的。

法人是从法律意义上拟制的“人”。

是相对于自然人来说的。

法人在法律方面有很多地方和自然人相类似。

我们说的“从法律方面”，是指法律规定的权利和义务方面。

自然人有权利和义务，法人也有权利和义务。

自然人的权利和义务虽然是由法律规定的，但是一个具体的自然人，其法律规定的权利和义务，其产生，是随着自然人的出生而产生，随着自然人的死亡而消失。

注意，这只是自然人的大部分权利。

自然人的全部义务，随着自然人的死亡而消灭。

对于法人来说，情况就有些不同了。

这些，我们放在以后再讲。

自然人要遵守民事法律规范、刑事法律规范、行政法律规范。

法人也同样要遵守民事法律规范、刑事法律规范、行政法律规范。

自然人违反了民事法律规范，要承担损害赔偿责任和其他民事责任。

违反了刑事法律规范，要承担刑事法律责任，其中最主要的是判处刑罚（就是平时说的判罪）。

违反了行政法律规范，要受到行政处罚，比如罚款。

法人违反上述法律规范同样会被追究法律责任。

例如，违反了民事法律规范，一样要承担损害赔偿责任。

违反了刑事法律规范并且达到了一定的程度，要依照刑法规定，被追究单位犯罪的法律责任。

虽然在承担刑事法律责任时和自然人有
所不同，但法人要承担刑事法律责任，是法律明确规定的。

至于违反行政法律规范要承担行政法律责任，就更是能为大家所理解的了。

比如罚款、吊销资质证书、吊销营业执照，是很常见的。

自然人被追究法律责任，是因为他的行为违反了法律的强制性的规定。

法人被追究法律责任，也是因为违反了法律的强制性规定。

自然人的行为方式可以通过语言、行动，这是大家都知道的。

法人是拟制的人，他不会说话，不会走路，不会以自然人的一般方式表现他的行为。

法人的行为，是通过代表法人的自然人进行的。

这就是平时所说的“法定代表人”和“委托代理人”。

自然人可以处分自己的权利，法人也可以处分自己的权利。

公司是法人的一种。

作为公司的法人，他是以追求自己利益最大化为目标的。

也就是说，公司是一个营利组织。

他的行为方式中，最常见的最大量的就是通过合同。

这里的合同包括了《中华人民共和国合同法》规定的合同如订货合同、加工合同、买卖合同、租赁合同、借款合同，等等。

还包括《中华人民共和国合同法》规定之外的合同，如劳动合同，行政合同。

因此对公司来说，公司对合同的管理，是十分重要的。

（二）、合同管理的原则。

一般而言，合同管理实行分级管理原则和法律事务部门归口管理原则，并实行承办人制度、审核会签制度和重大合同备案制度。

1、合同分级管理原则。

这主要是针对规模比较大，业务比较复杂的公司。

对这类公司，一般应该设置一些管理层次。

最高层次只直接管理那些涉及资金数额大（可以有具体的数额规定，比如100万、50万，等等）、对公司长期业务有重大影响的合同。

其他合同交由下级管理。

一般来说，资产抵押、转让、出售、收购、租赁合同、企业合并、兼并、联营合同、具有全局影响的或数额巨大的土地使用权转让合同、投资合同，应该由上级法律事务部门直接管理。

分级的原则，和我们前面谈的明确责任是完全一致的。

但是，具体到一个公司，分几个层次对合同进行管理，要看公司的具体情况而定。

也要看法律工作人员的素质和数量。

合同的分级管理应该和业务的分级管理保持一致，是比较适当的。

2、法律事务管理机构归口管理原则。

这是指，无论对哪一级，全部合同归法律事务管理部门或者是专职、兼职法律事务管理人员统一管理。

现在很多公司是分散管理的。

其中，财务部门管理大部分的合同，其他的由办公室管理或者业务部门管理，也有的归计划部门管理。

和集中归口管理相比，。