行为事件访谈法

行为事件访谈法
行为事件访谈法
行为事件访谈法简介
"行为事件访谈法"（Behavioral Event Interview, 简称BEI），是一种开放式的行为回顾式探索技术，是揭示胜任特征的主要工具。

这是一种结合John C. Flanagan的关键事例法（Critical Incident Technique，CIT）与主题统觉测验（Thematic Apperception Test，TAT）的访谈方式，主要的过程是请受访者回忆过去半年（或一年）他在工作上最感到具有成就感（或挫折感）的关键事例，其中包括：（1）情境的描述；
（2）有哪些人参与；
（3）实际采取了哪些行为；
（4）个人有何感觉；
（5）结果如何，亦即受试者必须回忆并陈述一个完整的故事。

在具体访谈过程中，需要被访谈者列出他们在管理工作中遇到的关键情境，包括正面结果和负面结果各3项。

访谈约需3个小时，需收集3至6个行为事件的完整、详细的信息。

因此，访谈者必须经过严格的培训，一般不少于10个工作日
这种方法是目前在构建素质模型过程中使用得最为普遍的一种。

它主要以目标岗位的任职者为访谈对象，通过对访谈对象的深入访谈，收集访谈对象在任职期间所做的成功和不成功的事件描述，挖掘出影响目标岗位绩效的非常细节的行为。

之后对收集到的具体事件和行为进行汇总、分析、编码，然后在不同的被访谈群体（绩效优秀群体和绩效普通群体）之间进行对比，就可以找出目标岗位的核心素质。

行为事件访谈法对访谈者的要求非常高，只有经过专业培训的访谈者才能在访谈过程中通过不断地有效追问，获得目标岗位相关的具体事件。

在国内一般的企业当中，目前尚不具备独立使用这种方法来构建素质模型的条件，主要有以下几个原因：一是过去的考核体系不是很完善，很难区分出绩效优秀群体和绩效普通群体。

这对于选取正
确的访谈对象以及在不同群体间进行比较等方面难以保证客观性、准确性。

二是需要大量的被访谈者，牵涉面比较广，中小型企业无法取得足够的访谈样本，即使部分企业有足够的访谈样本，也需要大量的人力、财力和物力去支持，这从企业投入与回报的评估角度来说可能不令人满意。

在实际应用当中，行为事件访谈法更多地使用其简化模式，并与其它方法相结合。

简化模式主要保留行为事件访谈的信息收集方法，用于确定素质模型的操作定义和行为描述。

不论是复杂的行为事件访谈还是简化的行为事件访谈，对其结果的要求都是必须能够直接应用于人才选拔、考核或培训。

所以在成果上要有能够直接观察的行为指标作为依据。

这样在实施关键行为事件访谈（Focus Behavioral Event Interview, FBEI）来考察任职者的时候，就可以直接看他是否表现出素质模型所描述的行为和事件来判断他是否与目标岗位的素
质模型相符合。

STAR在行为事件访谈法中的应用
在进行BEI的时候，访谈者访谈的重点是在过去确实的情境中采取措施和行动方面，不是假设性的答复，哲理性、抽象性或信仰性的行为。

这需要采用STAR方法来深层次挖掘出具体的行为细节来。

STAR方法主要有4个问题：
S（situation）“那是一个怎么样的情境？什么样的因素导致这样的情境？在这个情境中有谁参与？”
T（Task）“您面临的主要任务是什么？为了达到什么样的目标？”
A（Action）“在那样的情境下，您当时心中的想法、感觉和想要采取的行为是什么？”在此，要特别了解被访谈人对于情境的认知和事例的关注点。

被访谈人如何看待其他的人（例如，肯定或是否定）或情境（例如，问题分析与解决的思考）？
被访谈人的感受是什么（例如，害怕、信心、兴奋）？
被访谈人内心想要做的什么？什么想法激励他们（例如，想把事情做得更好，让老板印象深刻）？
R（result）“最后的结果是什么？过程中又发生了什么？”
STAR是BEI最好的武器，也是最有效的问法，访谈中主要使用STAR提问。

但是STAR也是一项比较复杂的技术，以下是技术关键点：（1）从正向的事件开始。

（2）遵循事件本身的时间顺序。

（3）探究相关的时间、地点和心情，通常有助被访谈人回忆起当时的情节。

（4）强化被访谈者多说有用的素材。

通过不断地强化，可以训练被访谈人，如何描述此类事件。

（5）了解访谈过程，被访谈人可能会引发情绪的反应。

（6）一次只描述一个情况，注意探究其行为模式。

探究思想上的起因S 和行为过程A，即实例中的技术问题的解决模式和策略规划的思考程序。

为了能够更好地应用STAR技术，更加客观地反映被访谈者的实际情况，我们在访谈的过程中还要注意以下几点：
（1）在对访谈者进行STAR提问时，避免被访谈进入理论化或泛泛的陈述中，发现这样的情况时，我都会礼貌地打断对方，使其谈话回到具体事件访谈中。

（2）当询问意图问题后，跟进一个问题：您实际上做了什么？整个计划中，什么是特别重要的步骤？有哪些是您最难忘的事情？
（3）避免问题转向绝对化和抽象化。

访谈核心是了解被访谈人过去实际做过的事情。

我一般不会使用“为什么”。

“为什么”经常会诱发一个人陷入描述情境的理论模式，而非谈出他实际做的行为；这样的问题会引发对方的理论探讨，谈的更多的是他的思想而不是事实。

因而我一般会用这样的提问：“当时是什么情况促使您这样做？”
（4）避免使用现在式和未来式的问法。

“在这样的情况下，您会做什么？”，“下一次，您将会怎么做？”等，这些现在式和未来式的问法容易导致假设性的答案。

（5）避免使用问假设性问题：“您当时觉得该如何去做？”这样问对方会回答他当时想采取的措施，而未必就是实际采取的措施，我
一般的提问是：“您当时做了些什么？”
（6）避免问一般性的问题：“您通常会如何做？”“通常”两个字会把他带入一般性的或理论性的做法，我采用了这样的提问：“当时情况下您做了什么？”
（7）避免使用引导型问题或直接跳向事件结论。

“这种情况您尝试去说服他吗？”“关于用人方面您能谈谈
吗？”“您经常培训下属吗？”
对那些优秀的管理者而言，当问他成功事例时，往往会脱口而出，因为一个成功业绩会凝结他的心血，对他的印象是极深刻的，而引导性问题会把被访谈人带入理论探讨，或者一般性的叙述中。

（8）不揣测和诱导被访谈者说的内容，避免探究那些会限制被访谈者思路的领域。

行为事件访谈的基本程序
作为人力资源管理咨询顾问，行为事件访谈法是经常会使用到的一种重要工具，我们通常也把行为事件访谈法也称为BEI访谈法，即Behavior Event Interview，是由关键事件技术（Critical incident technique：CIT）基础上发展的一种访谈技术。

BEI主要用于确定优秀工作人员的特征，而CIT 主要用于确定工作的任务成分。

BEI最早是心理学家用以进行心理测评的一种方法，通过一系列的问题如“您当时是怎么想的？”“您是怎么对他说的？”“您采取了什么措施？”等，收集被访者在代表性事件中的具体行为和心理活动的详细信息。

通过对所收集信息的分析，挖掘其职位的任职特征。

BEI是一种专业性很强的访谈方法。

面对各种各样的被访者，如何在有限的时间里挖掘出大量有价值的信息的确是一门学问。

通过我在人力资源管理咨询项目中使用BEI访谈法的经验，总结出了行为事件访谈的基本程序。

1.介绍和解释
介绍和解释的目的是介绍自己，说明访谈目的与方式。

首先，应以轻松的口吻作自我介绍，并向被访者说明访谈的目的与访谈程序。

这一“热身”步骤的重要作用是创造融洽和谐的谈话氛围。

有时我们
需要对访谈的目的和保密等方面作一些补充说明，以帮助消除被访者的疑虑，避免产生紧张情绪。

2.了解工作职责
这一步骤的主要目的是让被访者描述他的最重要的工作任务和职责。

我们请被访者描述其最重要的几项工作职责，以了解其在职位上实际做些什么，和什么人员共事等。

如果被访者在归纳主要职责上有困难，则需要旁敲侧击，请他描述日常工作并举例说明，以便从具体细节中做出判断。

从此步骤我们主要收获除了弄清对方的工作职责外，便是从被访者提供的初步材料中捕捉到下一步开展行为事件调查的突破口
3.行为事件描述
这是访谈的核心步骤。

我们通过请被访者“讲故事”，采集被访者在职位上经历过的典型或关键事件（包括两到三个成功事例，以及两到三个失败的例子）的详细资料。

为得到每个“故事”的完整信息，通常需要被访者不断地回答下列问题：当时出了什么事情？为什么会出现这样的事情？当时您是怎么想的，您打算怎么做？您实际上是怎么做的？您与哪些人一起处理这件事情？最后结果如何？
这是BEI访谈的关键阶段，但却常常出现问题，不是被访者想不出描述什么行为事件，就是描述过于简单，甚至还有些被访者洋洋洒洒以至于跑了题。

正是在这样的情况下，我们的专业技巧得以充分体现：需要通过有目的的提问，帮助被访者整理思绪，引导他们集中谈了真正体现其任职特征的关键事件，并针对谈话具体内容追问下去，直到获得所需的信息。

例如，被访者说道：“我要定期收集一些信息”，仅有这一信息并不足以正门被访者是否具有相关的任职特征。

我们则需要马上追问：“是上级要求您定期收集信息还是您自己主动收集的？需要收集哪些信息？您一般会通过哪些渠道去获得您所需要的信息？”被访者回答：“公司要求我们每年要提交销售计划，我们一般可以从客户那里得到他们下一年度的业务规划，从中分析出所负责区域的基本销售订单数量及金额，然后分解到销售计划里面去………”我们随即把回答记下。

这些行为事件的细节，结合其职位职责分析出该职位的任职特征，从而建立任职资格模型的“原料”。

4.总结归纳
此时，我们请被访者归纳胜任该职位所需的素质、知识、技能等特征，有时也会要求进一步描述并举例说明。

这样做有两个目的：一是对前一步骤的事件描述进行某种检验和确认，二是使被访者感到他的专业意见收到尊重。

实际上我们通过这个步骤对访谈进行回顾和拾遗补漏。

5.访谈尾声
访谈结束，应向被访者致谢，接着开始整理访谈记录，撰写访谈纪要，详细记录所获得的信息，有的甚至需要保留被访者的原话。

被访者的外在形象、谈吐风格以至于他的工作场所的特点有时也需要被记下。

访谈纪要则是我们后续方案设计重要的“原材料”之一。

行为事件访谈法是在进行胜任力模型研究过程中由美国哈佛大学教授麦克里兰提出来的，在胜任力模型的建立中具有特殊的地位和作用。

行为事件访谈法主要采用了关键事例法等访谈方式，请受访者回忆过去半年或一年在工作上感到最具有成就感（或挫折感）的关键事例，收集被访谈人员在代表性事件中的具体行为和心理活动的详细信息的访谈方法。

行为事件访谈法的的主要用途是通过被访谈者对以往工作事件的描述，发现杰出者普遍具备的特质，提炼出被访谈者的胜任特征，建立岗位胜任力模型。

结合本人在华峰氨纶、西安欧亚等咨询项目实际操作中的经验教训，总结出行为事件访谈法的操作步骤，供读者参考。

总体来说，进行行为事件访谈的六大步骤分别是：
1、了解被访谈者的背景，准备访谈提纲与录音设备
2、进行自我介绍和访谈目的介绍
3、询问被访谈人的工作履历、工作内容
4、借助STAR工具深入挖掘被访谈者的行为事件
5、通过直接询问求证被访谈者所需特质
6、设计结束语
步骤1的具体描述：
了解被访谈者的背景，准备访谈提纲与录音设备。

这是访谈工作的基础，目的是首先对被访谈者有一个了解，通过分析被访谈者的工作履历、工作内容等基本情况，准备一系列问题逐步引导被访谈者讲述自己的“故事”。

录音是为访谈录音做准备的，通过录音后便与访谈结束后整理访谈记录。

步骤2的具体描述：
进行访谈者的自我介绍和访谈目的介绍。

首先，访谈者应以轻松的口吻作自我介绍，并告知被访者访谈的目的和访谈程序。

在介绍中应该明确突出三个问题：
1、保密原则——访谈者需要对访谈的目的和保密性等方面作一些补充说明，以帮助被访者消除疑虑，避免产生紧张情绪
2、时间要求——访谈者在访谈开始前应告知被访谈者本次访谈估计占用的时间，以免在访谈过程中被访谈者因为有其他安排而产生焦虑情绪
3、录音要求——访谈者在访谈开始前应征求被访谈者的意见，之后才可进行录音此举的目的是与被访谈对象建立信任关系，创造融洽和谐的谈话气氛，使其感到轻松、愉快并愿意讲出自己的事情，同时强调面谈资料的保密性。

这个步骤一般不需要很长的时间，三到五分钟即可，但这个过程却是不容忽略的。

步骤3的具体描述：
询问被访谈人的工作履历、工作内容。

这是对被访谈者的一个熟悉和了解过程，询问的问题可以包括：
1、基本信息——姓名、性别、年龄、部门、职务、联系电话等
2、工作经历——在本单位的工作经历、之前的工作经历
3、部门信息——部门人数、规模、分工、在同行业中的地位
4、主要工作任务或职责——主要工作内容、主要工作职责
5、权力关系——对谁汇报、管理那个部门、有多少下属强调这个步骤的目的是为了了解被访谈者的工作环境信息，建立访谈者的职业
形象，另外可以让被访谈者从自己熟悉的内容谈起，轻松发挥，尽快进入状态。

其中了解被访谈者经历的岗位、职责，可以从初步材料中捕捉到下一步开展行为事件调查的突破口。

如果被访者在归纳主要职责上有困难，可以请他描述日常工作并举例说明，了解其在岗位上实际做些什么，以便从具体细节中作出判断。

另外，通过简单的聊天，还可以确定被访谈者的性格特点，并依据不同的个性特点确定面试的谈话环境。

步骤4的具体描述：
借助STAR工具挖掘被访谈者的行为事件。

通过S（situation）T （Task）A（Action）R（result）的访谈思路，引导被访谈者讲故事，采集3—6个被访者在岗位上经历过的典型或关键事件（一般包括两到三个成功事例，以及两到三个失败的例子）的详细资料。

这一步骤的目的是通过有针对性的提问，引导被访谈人集中谈论真正体现其个人特质的关键事件，针对每个事件进行深入的挖掘式提问，获得在各种不同的情境下被访谈者相对稳定的行为模式，进而推断出被访谈者的胜任特征
步骤5的具体描述：
通过直接询问求证被访谈者所需特质。

通过直接询问被访谈者本人对从事工作所需素质的理解，以求证被访谈者所需特质。

不同的被访谈者会以自己的理解和语言来表述自己的行为特征，面对不同我被访谈者我们还需要进行的一个步骤是通过询问、总结、求证的方法来确保信息传达的有效性，也即我们理解的就是被访谈者想表达意思。

这个环节可以使用的技巧是：
1、直接询问——通过直接询问被访谈者本人对从事工作所需要的胜任特征，简单明了的达到最终目的
2、归纳总结——根据被访谈人谈到的故事提炼标准化的胜任特征，寻求被访谈者的确认
3、旁敲侧击——通过让被访谈者描述其他绩优同事的胜任特征进行验证通过精炼和总结，我们就可以初步归纳被访谈真正体现的标准化的胜任特征，以利于编码和分析。

步骤6的具体描述：
设计结束语。

对被访谈者表示感谢，建立友好关系，为可能存在的补访留下余地。

结束语设计时应考虑的几个问题是：
1、时间控制——根据信息获取的程度和被访谈者的合作态度适时结束访谈
2、问题答疑——留给被访者一个提问的机会并作出解答
3、友好礼貌——对被访者的合作表示感谢
4、关系建立——留下进一步联系的余地这一步骤的设计目的是保持良好的商务礼仪，通过访谈中信息获取的程度、被访谈者的耐心适时结束访谈，建立与被访谈者再次合作的关系。