集团管控与项目管理培训
集团工程项目管控制度内容
集团工程项目管控制度内容第一章总则第一条为加强对集团内工程项目的管理控制，规范项目管理行为，提高项目管理水平，促进项目质量和效益的提高，特制定本制度。
第二条本制度适用于集团内所有工程项目的实施过程。
工程项目包括但不限于基础设施建设、工业装备采购、房地产开发等。
第三条各项目的实施单位应当遵守本制度规定的要求，加强对项目的管理控制，确保项目的顺利实施和达到预期目标。
第四条项目管理部门应当配合项目实施单位，掌握项目进展情况，及时发现并解决问题，保证项目进度和质量。
第五条项目管理部门应当建立相应的监督检查机制，对项目实施过程进行全程监控，确保项目按照计划进行。
第二章项目启动阶段第六条项目启动阶段是项目管理的起点，应当认真策划和准备，确保项目的开展顺利。
第七条项目实施单位应当进行项目前期调研和论证，制定详细的项目计划，包括项目目标、任务分工、资源投入等。
第八条项目计划应当报送项目管理部门审核，项目管理部门应当及时审批并提出意见和建议。
第九条项目实施单位应当成立项目管理团队，明确各成员的职责和任务，并组织项目启动会议，确保各方面的准备工作充分。
第十条项目管理团队应当编制详细的项目实施计划，明确进度安排、质量要求、风险控制等内容，并报送项目管理部门备案。
第十一条项目管理部门应当对项目实施计划进行评审，审查合格后方可实施。
第三章项目实施阶段第十二条项目实施阶段是项目的核心阶段，各方面应当按照计划进行，确保项目的顺利实施。
第十三条项目实施单位应当按照项目实施计划组织实施各项工作，确保项目按期完成。
第十四条项目管理团队应当定期召开项目进展会议，汇报项目进展情况，及时发现问题并及时解决。
第十五条项目管理部门应当派专人进行现场监督和检查，确保项目实施符合规定。
第十六条项目实施单位应当及时处理项目实施中出现的问题，保证项目的顺利进行。
第四章项目验收阶段第十七条项目验收阶段是项目的总结与检验阶段，项目实施单位应当认真总结项目经验，加强对项目的质量检验。
超实用经典大型上市地产集团地产项目POM运营管理课程培训教程
单一产业的集团管 控的高速发展阶段， 进入较多区域。
略布局-资源配置业务监控服务、 决策)
利润、现金流； 项目利润规划和实 (多)项目经营开发 现中心；业务全程 能力的提升。 操作者。 龙湖集团
相关型产业领域；
利润；城市公司
正在向“战略总部 - 管 型的万科集团；总部 区域的管理关系。 GIC等房地产投资基金
一级
项目关键节点计划(12个)
项目开工前主项计划 二级 项目主项计划 项目开工后主项计划 策划与设计 网络图计划 三级 各专业三级 网络图计划 工程网络图计划 营销网络图计划
在项目开工会上正式 确定
在主项计划确定后一 周内完成首次编制， 之后月度动态滚动
六会与三令的关系
项目开发阶段 六会 会议召开时机 三令 三令 签发时机
附：项目开发关键节点(12个)
项目策划评审阶段
规划及建筑方案内审 方案外部报审批复 施工图内部审图
“示范区”完工开放
开盘 主体结构封顶 竣工备案
工程量清单编制
工程开工(含总包签约)
内部验收与内部交接
交楼入住
项目计划管理的框架
投资 收益 计划
策划 阶段 设计 阶段 施工 阶段 营销 阶段 维护 阶段
子公司的角色
典型案例
关键点 操作型
项目利润实现中心； 销售额、现金流、 业务工程、营销、 大多数异地扩张的总 控的起步阶段，进入 发 ； 跨 区 域 经 营 成 本 控 制 ； 项 目 客服管理环节的操 部-项目公司。 较少的区域。 管理的开展。 开发能力的提升。 作者。 集团经营管理 ( 战
运营 管控型
招标 管理
4.3标准化合 同管理
工程 管理
4.4工程技术 标准研究
绿城集团培养体系
园区 客服
运营
财务 资金
造价 采购
本体 建设
行政
领 导 力 培 育
专业能力培育 核心能力培育
培训资源建设 培训运营管理
G7 G6 G5 G4 G3 G2 G1
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分层分类的培训体系建设
分层分类的培训体系—范例1：领导力培训分层
不同层级所需的知识和能力
领导能力素质 –战略分析能力 –决策能力 –外部协调能力 –谈判能力 –危机处理能力 –„„
绿城人才发展理念
理念一：绿城是一所学校，工作就是学习，学习就是工作
• 在岗位上工作就是在课堂上学习，用以致学，将实践与学习紧密连接。 绿城大学
校长：宋卫平
副校长：曹舟南、傅林江 教务长：王秋菊
领导力学院
设计学院
景观设计系 精装修设计 系 建筑规划设 计系 景观设计管 理系
工程学院
土建管理系 安装管理系 景观管理系 精装修管理 系 资料管理系 前期管理系
营销学院
市场研究系 销售系 策划系 公关管理系 客户资源管 理系
园区客服学院
园区服务系 客户服务系
运营学院
计划运营系 标准化管理 系 信息化管理 系 项目拓展系
财务资金学院 造价采购学院 本体建设学院
财务管理系 预算管理系 会计核算系 税务管理系 资金管理系 审计系 投资者关系 管理系 成本管理系 成本预算系 工程成本督 导系 物资采购管 理系 物资项目管 理系 本体建设规 划系 本体建设运 营系 企业文化系
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分层分类的培训体系建设
分层分类的培训体系—范例2：专业能力培训分类
营销人员培训
营销管理：营销计划的的制定和实施，目标市场定位， 销售队伍的建设和管理，直复营销，服务营销，客户关 系管理知识 销售管理：有效的沟通和推销能力，新客户拓展能力， 对市场有效的分析和把握能力，对自身和竞争者产品和 服务了解 市场策划：市场调研计划制定和实施，市场策划和组织， 企业品牌建设和宣传、公司广告战略
企业管理培训方案范文（通用10篇）
企业管理培训方案企业管理培训方案范文（通用10篇）为了确保事情或工作有效开展，时常需要预先制定方案，方案是从目的、要求、方式、方法、进度等方面进行安排的书面计划。
那么大家知道方案怎么写才规范吗？下面是小编精心整理的企业管理培训方案范文，仅供参考，欢迎大家阅读。
企业管理培训方案篇1一、培训目的1、让新员工了解集团，公司概况，规章制度，组织结构，使其更快适应工作环境2、让新员工熟悉新岗位职责，工作流程，与工作相关的安全，卫生知识以及服务行业应具备的基本素质。
二、培训程序1、大学生或合同工人数多，文化层次，年龄结构相对集中时，由集团职校与用人单位共同培训，共同考核。
(不定期)2、人数较少，分散时，由具体用人单位从中心→具体班组负责培训，培训结果以单位和员工书面表格确认为证，职校负责抽查。
三、培训内容1、中心(公司)岗前培训——中心准备培训材料。
主要是要对新来员工表示欢迎；按照各中心(公司)行业特点，中心(公司)的组织结构，工作性质，中心(公司)有关规章制度和本公司服务行业基本素质准备手册或专人讲解；指定新员工工作部门的经理或组长作为新员工贴身学习的辅导老师；解答新员工提出的问题。
2、部门岗位培训——新员工实际工作部门负责。
介绍新员工认识本部门员工；参观工作部门；介绍部门环境与工作内容，部门内的特殊规定；讲解新员工岗位职责要求，工作流程，工作待遇，指定一名老职工带教新员工；一周内，部门负责人与新员工进行交换意见，重申工作职责，指出新员工工作中出现的问题，回答新员工的提问；对新员工一周的表现进行评估，给新员工下一步工作提出一些具体要求。
3、集团整体培训:集团职校负责——不定期分发《员工培训手册》——(简述东南大学的历史与现状，描述东南大学在XX市地理位置，交通情况；集团历史与发展前景，集团的企业文化与经营理念；集团组织结构及主要领导，集团各部门职能介绍，主要服务对象，服务内容，服务质量标准等；集团有关政策与福利，集团有关规章制度，员工合理化建议采纳的渠道；解答新员工提出的问题。
项目成本管控培训PPT课件
础确定产品成本的方法。
实施步骤
确定目标售价和目标利润；
计算目标成本；
分析实际成本与目标成本的差异，找 出原因并采取措施进行改进。
优点：能够使企业更加关注市场需求 和竞争状况，提高产品定价和成本控 制能力。
挣值分析法
• 定义：挣值分析法是一种通过比较已完成工作的 预算成本和实际成本，来评估项目进度和成本的 方法。
在此添加您的文本16字
实施步骤
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确定项目计划成本和实际成本；
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分析偏差原因；
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采取措施进行纠正和调整。
在此添加您的文本16字
优点：能够及时发现项目成本的异常波动，找出原因并采 取措施进行改进，确保项目成本控制在预算范围内。
06 项目成本核算与分析方法
04 项目成本预算编制与审核
预算编制流程与步骤
确定项目目标和计划
在编制预算前，需要明确项目 的目标、任务、里程碑计划等
基本信息。
搜集历史数据
为了更好地预测未来，需要收 集与项目相关的历史数据，包 括类似项目的成本数据、市场 价格等。
制定初步预算
根据项目目标和计划，结合历 史数据，制定初步的项目成本 预算。
审核和调整
对初步预算进行审核，根据审 核结果进行调整，确保预算的
合理性和准确性。
预算审核要点与方法
审核预算的合理性
检查预算是否符合项目的目标和计划，是否 符合企业的财务规定和标准。
审核预算的可操作性
检查预算是否具有可操作性，预算的编制方 法和依据是否合理、可靠。
审核预算的完整性
房地产集团管控
房地产集团管控在当前繁荣的房地产市场中，房地产集团管控是一个至关重要的环节。
通过有效的管控，房地产集团可以提高运营效率，降低风险，并取得可持续发展。
本文将介绍房地产集团管控的概念、重要性以及一些常见的管控措施。
概念和定义房地产集团管控是指针对房地产集团的各个环节和业务进行系统性的管理和控制。
它涵盖房地产集团的房地产开发、销售、物业管理等方面，旨在实现房地产集团整体运营的高效、稳定和可持续发展。
房地产集团管控通常包括以下几个方面：1.风险管控：房地产集团面临着各种风险，如市场风险、政策风险、资金风险等。
通过制定有效的风险管理策略，房地产集团可以降低风险，并有效应对突发事件。
2.财务管控：房地产集团需要进行资金安排、财务分析、成本控制等方面的管理。
只有确保资金的充足和合理利用，房地产集团才能持续发展。
3.项目管理：房地产集团通常同时进行多个项目，如开发、销售、物业管理等。
通过合理的项目管理，包括项目策划、组织协调、资源调配等，房地产集团可以提高项目的效率和质量。
4.市场调研和竞争分析：房地产市场竞争激烈，只有通过深入的市场调研和竞争分析，房地产集团才能了解市场需求和竞争态势，从而制定出合理的战略和决策。
房地产集团管控的重要性房地产集团管控的重要性不言而喻。
首先，房地产集团的规模通常较大，涉及到大量的资金和资源。
如果没有有效的管控，将很容易导致资金浪费、资源浪费，从而影响到房地产集团的运营和发展。
其次，房地产行业的市场环境和政策经常发生变化。
只有通过有效的管控措施，房地产集团才能及时调整策略，应对市场和政策的变化，从而保持竞争力。
此外，房地产集团通常拥有多个子公司和项目，管理起来非常复杂。
有效的管控可以提高对子公司和项目的监管和协调能力，确保各个部门之间的协同效应。
最后，房地产集团通常需要与政府、金融机构等合作。
通过有效的管控，房地产集团可以更好地管理与合作伙伴的合作关系，从而获取更多的资源和支持。
常见的房地产集团管控措施1.管理层建设：房地产集团需要建立健全的管理层，包括高级管理团队和职能部门。
企业项目管理能力提升方案 组织能力提升 培训计划
Week4
管理氛围”
（案例分享）
高管项目经验分 享会
1-2名项目管理经验丰富的 高管做实践分享 业务项目分享 总结标准推出
内训 线下开营 线上直播
2h
Q&A PCS实践应用
活动发布（全员推送） 分享直播
线下对象：部门推荐及自主报名筛选的核心骨干成员；（4个前端业务部门各5个名额、中后台部门每部门不超2个人）
项目流程管理： 企业战略管理、项目组 合管理、组织变革管理
项目过程管理： 项目集收益管理、项目集治 理、组织过程管理、组织级风 险管理、组织级培训
项目过程管理： 大型项目过程、敏捷项 目过程、研发项目过 程、软件项目过程
项目过程管理： 启动、规划、执行、监 控、收尾过程；5大过程 组
L1 经验管理
凭借个人经验管理，项目偶尔能成功，但不具备可复制性
（项目质量提升）
短期--开展“项目管理学习月”
Week 4 案例分享：打造高效的“组织项目管理氛围”
培训前
• 沟通分享高管及其日程 • 学员开课通知
• 发布“项目管理学习月”第四 周活动预告
• 配合内部讲师完成课程制造 • 课件审核与定稿 • 直播准备、分享
培训中
• 1-2名经验丰富的项目管理高 管做实践分享
P2 白银-项目经理认证条件
白银-P2 PM
① 完成对应的项目管理专业课程，并通过相应测评 ② 一年中，作为项目经理至少完成一个P2级项目或两
个P3P4级项目，并且项目通过验收
注： 公司高层管理人员（副总监及 以上）承担培育分享的职责， 自动认证为P4钻石项目经 理，每年需至少主导一个项目 实施，并辅导至少2个项目。
（是什么、成什么）
培训后
集团公司信息化项目建设实施管控指导手册(建设单位分册)
集团公司公司信息化项目建设实施管控指导手册(建设单位分册)集团发展部2022 年 11 月说明(文档修改描述) 起草创建人 文档的起草创建日期2022.11 版本 V1.0 审核人目录一、总则 (4) (4) (4) (5)二、项目建设 (5) (5) (6) (6) (7) (7) (8) (9) (9) (13) (15)三、项目管理 (16) (16) (16) (17) (18) (19) (19) (20)四、保障措施 (20) (20) (21)一、总则为贯彻落实《集团公司公司信息化建设管理办法》的相关规定，根据集团公司公司各省、自治区、直辖市电力公司(以下简称各单位)信息项目建设管控工作的需要，为规范公司信息化建设管控过程，实现公司信息化规划、年度计划与项目建设的有效衔接，确保完成公司信息化建设发展目标和任务，特制定本手册。
制定本手册的目的是加强信息化项目建设管控管理工作的规范化、标准化和程序化，提高信息化项目建设管控管理水平，确保各单位按需及时开展信息化项目建设管控管理工作。
本手册规定了各单位信息化项目建设实施的管理职责与规范、管理内容与方法、管理检查与考核、管理报告与记录等相关方面的要求。
本手册合用于集团公司公司统一组织(试点)推广的息化项目。
信息化项目建设应坚持标准化原则，统一功能规范、统一技术标准、统一开辟平台、统一产品选型，组织开展典型设计、试点先行、分步推广等工作，确保建成一体化企业级信息系统。
二、项目建设1 ．项目合同签订或者正式启动后，各单位需催促承建厂家按合同约定安排承建厂商人员入场。
承建厂商人员到场后，应及时完成承建厂商入场人员资质审查和报备，开展管理制度培训，签订《信息项目保密协议》、《信息项目安全承诺书》等准备工作；同时，根据人员计划为承建厂商人员提供相对集中、固定、办公条件良好的办公场所(包括但不限于固定工位、人员出入证、专用会议室必要办公设备等)。
2 ．各单位结合项目具体情况结合工作需要，及时为厂商完成 OA、邮件账号的建立，内网优盘的认证，统一杀毒软件安装等工作。
碧桂园地产集团 工程管理 项目总培训 -BGY工程管理体系内训课件
一、工程管理的总体框架
七、创优100标杆管理制度
标杆类型 建筑类型 数量控制
议标/扩标奖励
奖金（万）
土建标杆 区域标杆
装修标杆
在建标段 奖励1个标段的优先议标/扩标资格并
5%
上浮1%价格
10.00
阴阳角方正、顺直 河南பைடு நூலகம்乡凤凰湾
二、工程管理的项目实操
完美开放
墙纸铺贴平整，纹理拼接吻合 河南新乡凤凰湾
墙砖缝隙大小一致，海棠角拼接美观 河南新乡凤凰湾
二、工程管理的项目实操
完美开放
地砖铺贴排版合理美观 河南新乡凤凰湾
门槛侧面收口美观 河南新乡凤凰湾
二、工程管理的项目实操
完美开放
木地板与地砖收口平整，压条严密 河南新乡凤凰湾
二、验收制度 1、集团：展示区联合验收（新版2016年执行） 、风险交楼标段联合验收 2、区域：展示区联合验收、交楼区联合验收 3、项目：分部分项工程验收、重点工序验收
一、工程管理的总体框架
三、两防体系 六、合作方管理 四、工程质量风险预警及管控制度
五、项目总质量底线管理制度（新版十条红线2016年执行）
“123”管理模式
运营中心每月对区域考核排名 工程管理中心、财务资金中心与成本管理中心每季度对区域考核排名
碧桂园数字密码解析
区域“1212”管理办法
区域对所辖项目进行考核并排名： 每1个月资金预算管理检查 每2周进行计划管理检查 每1个月工程质量检查 每2个月成本管理检查
成就共享4568
主席最新指示：“成就共享4568”：争取3个月开放，4个月开盘，5个月现金回笼，6 个月达到资金平衡，8个月回笼资金再利用。
房地产集团管控-很全面
房地产集团管控-很全面引言房地产集团是指拥有多个子公司或子项目的大型房地产企业集团。
由于行业特性和企业规模较大，房地产集团的管控是一个复杂而庞大的任务。
本文将介绍房地产集团管控的相关内容，包括房地产集团的定义、管控目标、管控策略以及相关工具和技术。
房地产集团管控定义房地产集团管控是指对房地产集团的各个层面进行全面、系统的管理和控制，以实现企业的战略目标和可持续发展。
这包括对集团的资金、项目、人员、合规等方面进行有效的管控和监督。
管控目标房地产集团管控的目标是确保集团的各项资源合理分配和有效利用，最大化企业的价值和利润。
具体目标包括：1.资金管控：确保资金的流动性，合理配置资金投入，降低财务风险。
2.项目管控：对集团内的房地产项目进行规划、监督和协调，确保项目按时交付、质量可控。
3.人员管控：建立有效的人员管理和激励机制，吸引和留住人才。
4.合规管控：确保企业在法律法规和政策要求下合规经营，减少非法风险。
5.其他管控目标：包括品牌管控、风险管控、信息安全管控等。
管控策略房地产集团管控的策略需要根据集团的规模、特点和发展阶段进行调整，但一些常见的管控策略包括：1.风险管理：对潜在风险进行全面的识别、评估和控制，制定相应的风险规避和处置策略。
2.内部控制：建立健全的内部控制体系，确保集团内部各个环节的监督和控制有效运行。
3.绩效管理：建立科学的绩效考核和激励机制，激发员工积极性和创造性，提高企业绩效。
4.技术支持：借助先进的信息技术和管理工具，提升管控效率和精度，降低人为错误和风险。
5.沟通协作：加强集团内外的沟通和协作，推动信息共享和决策效率。
相关工具和技术为了实现房地产集团管控的全面性和有效性，现代企业管理常常借助各种工具和技术的支持。
以下是一些常见的工具和技术：1.ERP（企业资源计划）系统：集成各个业务模块，包括财务、采购、销售、人事等，实现信息共享和业务流程优化。
2.CRM（客户关系管理）系统：协助集团与客户的互动和关系管理，提高客户满意度和忠诚度。
建设工程项目管理培训制度
建设工程项目管理培训制度一、引言随着经济全球化及市场竞争的加剧，建设工程项目的复杂性与日俱增。
项目管理作为确保工程顺利进行的关键因素，其重要性不言而喻。
为此，我们特制定本培训制度，以期通过专业化、系统化的培训，提升管理人员的综合素质，确保每一个项目都能高效、优质地完成。
二、培训目标本培训制度旨在实现以下目标：1. 提高项目经理及团队成员对建设工程项目管理知识的理解和应用能力；2. 强化项目团队的协作精神和沟通技巧；3. 确保团队成员熟悉并遵守相关法律法规和标准规范；4. 培养团队应对突发事件和风险的能力，确保项目安全。
三、培训内容培训内容涵盖但不限于以下几个方面：1. 项目管理基础知识，包括项目启动、规划、执行、监控及收尾等环节；2. 建设工程特有的管理流程和技术要求；3. 风险管理与质量控制；4. 合同管理及成本控制；5. 施工现场安全管理；6. 环境保护与可持续发展策略；7. 法律法规与伦理道德。
四、培训对象本培训制度面向所有参与建设工程项目管理的人员，包括但不限于项目经理、工程师、技术人员、质量监督员、安全员等。
五、培训方式和周期为了适应不同学员的学习需求，我们采用线上与线下相结合的培训方式。
具体包括：1. 定期举办的面授课程和研讨会；2. 在线学习平台的实时更新与互动；3. 现场实操训练和模拟演练；4. 定期的考核与评估。
培训周期根据项目的实际情况和学员的基础水平灵活安排。
六、效果评估与改进为确保培训效果，我们将采取以下措施：1. 结合考核结果和项目实际情况，对培训效果进行评估；2. 根据评估结果调整培训计划和方法；3. 鼓励持续学习和自我提升，建立长效的学习机制。
七、结语。
美的集团管控模式公司治理和组织架构管理咨询项目2-毕博课件
业务单元对自身盈亏负责 与高增长战略相一致 公司高管可集中精力于新的发展机会
保证不同产品业务之间市场资源的共享 通过共享服务实现规模效益 在保证业务单元经营自主的前提下影响其战略
培养强大的功能型技术 经营改进与企业战略直接相联系
缺点
无法实现规模效益 公司总部必须仔细监控下属公司的业绩 非正式的流程缺乏对公司运营的影响
需要控制成本并在不确定性很高的环境中保持灵活性 知识作为关键公司资产的重要性日益提高—导致了“核心专业人员”的发展 需要发展并保护核心竞争能力以提高竞争优势 知识作为公司资产的重要性 ‘投资’ 包括人员、发展，而非局限于固定资产 需要对环境中的变化、客户需求的变化和新的机会比竞争对手更早地作出响应 对“必须的组织解体”方法的接受 知识而非建筑、机器等有形资产已成为组织的主要资产 对于独一无二的地方能力、知识和优势的认识 需要利用组织中各方面的技能来提升竞争优势
组织设计方面九个拥有最深远的影响力的理念
积进的分权
以客户为中心
共享价值与愿景
一体化的组织 构架设计
职责明晰
描述
原因
资料来源：毕博公司分析
对组织设计的理解
保留核心的技能与知识；并将其它职能/工作外包出去— “Shamrock” 理念 分享及利用公司知识积累的能力将日益重要 组织结构将更容易基于经常性的变化而调整 对于组织的理解也将日益灵活 (“虚拟公司”) 在特特殊的技能和专业技术上，不同的组织单元相互依赖，而非依赖于总部
有利于围绕该产品的业务发展 在多种经营企业中有利于权力下放 有利于新产品成长
部门负责人各自为政，信息封锁在部门内部 职能无法共享，资源造成浪费
地域型
产品本身价值和运输价值低 必须上门完成服务 要求离客户近以便运输和维护 必须在当地设立机构
公司对项目管理模式(2)
二、项目管理模式1、集团对项目的管控体系（对项目部的管理、对分包单位的管理、对施工现场的管理）。
对项目部的管理：针对本项目，集团公司成立决策领导小组、企业保障组，作为项目部的坚实后盾，为项目部提供全方位保障及支持措施。
集团公司与项目部的关系可概括为十六字，即“总部监督，部门协助，授权管理，全面负责”。
1.“总部监督”是指集团公司按合同要求和承诺，对项目部各阶段目标及总目标实施情况进行全过程监督，必要时调动全局的人力、物力，确保合同要求和承诺的全面兑现。
2.“部门协助”是指集团公司的工程、技术、质量、安全、财务、预算等各业务部门对项目提供技术、人、财、物的全方位支持，各部门对项目的管理以服务为主，监督为辅。
3.“授权管理”是指集团公司对项目部的授权范围为本工程及与本工程项目有关的施工管理活动所需权限，包括对人、财、物的支配调动权，奖罚权。
4.“全面负责”是指项目部代表集团公司全面履行合同要求和承诺，对本工程一切施工活动包括工期、质量、安全、成本、文明施工等全面负责并组织实施和落实对分包单位的管理：集团公司在履约的在建项目中计划把几项需要专业技术较强的分项工程进行专业分包；个别分项工程需要在当地寻求劳动力，进行劳务分包。
集团公司负责监督管理和组织施工，主要指工程专业分包、劳务分包。
1.分包商的选择通过工程分包立项审查并获得批准的工程分包，其选择分包商的工作按以下程序进行：1.1发包方确定选择分包方式；1.2发包方招标或发布工程分包信息；1.3发包方选择参加竞标的合格分包商；1.4分包方投标或竞标；1.5评审小组评审并推荐中标候选者；1.6发包方定标；1.7正式确定中标者的审批。
2.选择分包商工作由经营部组织，集团公司经营部经理负责。
选择分包商的市场竞争方式主要有公开招标、邀请招标、询价招标和协商议标等。
上述方式中，原则上应采用前两种招标方式，尤以邀请招标为首选方式。
对工程项目工序分包、施工作业分包,可选用询价招标方式，选择几个合格分包商，由其报价竞标。
集团管控项目管理制度
集团管控项目管理制度第一章总则第一条为了规范和加强集团内项目的管理，提高项目执行效率，保证项目执行的质量和效果，制定本制度。
第二条本制度适用于集团内所有项目的管理工作，包括但不限于投资建设项目、技术开发项目、业务拓展项目等。
第三条项目管理工作应当遵循科学性、严谨性、规范性、透明性、效益性的原则。
第二章项目管理基本概念第四条项目是指为了实现一定的目标，通过组织、计划、执行和监控等一系列活动，利用资源，取得预期成果的一项临时性工作。
第五条项目管理是指为实现项目目标，组织、计划、执行和监控项目活动的过程。
第六条项目管理包括项目进度控制、项目成本控制、项目风险管理、项目质量管理等内容。
第七条项目管理应当注重项目目标的实现，同时要注重经济效益、社会效益、环境效益以及风险控制等。
第三章项目管理机构第八条集团设立项目管理委员会，负责全集团范围的项目管理工作。
第九条项目管理委员会主要职责包括但不限于：制定项目管理制度、审批项目计划、监督项目执行、评估项目绩效等。
第十条项目管理委员会下设项目管理办公室，负责具体的项目管理工作。
第十一条项目管理办公室主要职责包括但不限于：编制项目计划、监督项目进度、控制项目成本、评估项目风险等。
第四章项目管理流程第十二条项目管理流程包括项目立项、项目策划、项目实施、项目监控、项目收尾等环节。
第十三条项目立项需要提交项目申请书，经项目管理委员会审批通过后才能正式启动项目。
第十四条项目策划需要编制项目计划书，包括项目目标、项目范围、项目进度、项目成本等内容。
第十五条项目实施包括项目资源调配、项目活动执行、项目风险防控等。
第十六条项目监控包括项目进度监控、项目成本监控、项目质量监控、项目风险监控等。
第十七条项目收尾包括项目验收、项目总结、项目资料归档等环节。
第五章项目管理制度第十八条项目管理制度包括但不限于项目管理手册、项目管理规范、项目管理规程等。
第十九条项目管理手册是项目管理的综合性文件，包括项目管理的基本理念、项目管理的基本流程、项目管理的基本要求等内容。
国有企业管理培训计划表
国有企业管理培训计划表1. 前言国有企业作为国家重要的经济支柱，其管理质量和人才储备的能力直接关系到国家经济的稳定和发展。
为了提高国有企业的管理水平，培养高素质的管理人才，我公司决定开展管理培训计划，以提升员工的管理能力和素质，从而促进我公司的可持续发展。
2. 培训目标本次培训的目标是培养国有企业管理人才，提高他们在企业管理、决策以及团队协作等方面的综合素质和能力。
具体目标包括：- 提高管理者的整体素质和综合能力，提升其在企业管理中的领导力和执行力；- 提高管理者的团队协作能力，促进团队合作，提升整体绩效；- 提高管理者的决策能力，培养他们科学、有效地决策的能力；- 增强管理者的变革管理能力，适应当前经济形势的发展需要。
3. 培训内容本次培训内容主要包括企业管理基础知识、领导力与团队管理、决策分析与问题解决、变革管理等专业知识。
具体内容安排如下：- 第一阶段：企业管理基础知识- 企业战略管理- 组织行为学原理- 企业文化与价值观- 经济学基础- 第二阶段：领导力与团队管理- 领导力理论与实践- 团队协作与沟通技巧- 激励与奖惩机制- 团队建设与管理- 第三阶段：决策分析与问题解决- 决策理论与模型- 风险管理与控制- 创新与问题解决技术- 绩效评估与指标体系- 第四阶段：变革管理- 变革管理理论与实践- 变革策略与规划- 变革执行与监督- 变革后的绩效评估4. 培训方式本次培训采用多种方式开展，包括理论学习、案例分析、角色扮演、讨论交流、实地考察等多种形式。
具体安排如下：- 理论学习：通过讲座、研讨会等形式，引导学员深入理解企业管理的核心理论和方法。
- 案例分析：通过真实案例分析，帮助学员学习管理思维和方法。
- 角色扮演：通过模拟管理场景，训练学员的管理技能和应对能力。
- 讨论交流：开展小组讨论、团队建设等方式，促进学员之间的交流和合作。
- 实地考察：安排实地考察活动，让学员了解最新的管理实践和企业运作情况。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
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管理
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多项目管控模式
1. 职能型组织 2. 项目型组织 3. 矩阵型组织
形式服务于功能
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项目型组织 / 异地任务执行小组
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计划/预算 ...
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资源直方图
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实际 ...
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预算 资源
得知
进度/资源/成本
进度
项目 计划
偏差
采取措施
管理流程
定义 项目需求
（1）
项目开始
调整计划
制订 项目计划
（2）（3）
调整执行 继续执行
项目成功的关键
明确项目目标和范围，充分准备相关资料 认真计划和预算 依据项目计划和预算执行项目并监控项目进展 及时修订计划，必要时应采取补救措施 充分有效沟通 提倡创新、灵活、协作、务实 团队合作 客户关系
项目失败的原因
目标不明确，需求不确定 变数太多，应变不足 过分承诺 计划 / 预算不充分 资源缺乏/得不到有效支持 管理人员一知半解、不称职 团队成员、部门之间配合不好 客户、供货商、分包商等关系复杂 。。。
引言
1993年到2001年之间，中国民营可以外部的资本 市场可以帮助创业者财富大幅度增值，又可以获 得外部的专业性的投资和技术，从这时候开始进 入一个接近于西方的现代公司治理结构能够活下 来，每个公司都蜕了三四次皮，从最初的全民联 营、到集体企业、到私人合伙、到有限公司、到 股份公司，到上市公司，都在不断在变，一个混 合经济的股份公司，就是吸取各种各样的变化， 取得的进步，这个艰辛的蜕变过程，人才和团队 所形成的核心竞争力是最为的关键。
集团管控 与 项目管理培训
引言
企业转型的思考
房地产民营企业的转型，从传统的制度到新制度的转 型，这个制度的转型非常困难，路是崎岖不平的，未 来的前途是慢慢在看的，开车的人也是心里没底的， 都是在摸着石头过河，坐在车上是五花八门的人，心 态都不一样，有的人上车是非常愿意的，有的人是不 愿意的，有的是被拽上去的，在这种情况下，所有的 是非标准、界限都是混乱的，所有的问题都有无数种 故事，所有故事放在电视剧都是感动人的，放在现实 生活中都是惨不忍睹，出现这些问题是民营企业的问 题，是车的问题，还是路的问题？
培训课程目录
第一篇：集团多项目管控模式
第二篇：项目管理心得
第一篇 集团多项目管控模式
集团管理架构
集团管理体系
集团管理流程
集团管控目标
目标（挖隧道）
我们从山这边开始，你们 从山那边开始，如果我们 中途相遇，我们会挖成一 个隧道，如果我们没有相 遇，我们将完成两个隧道 ...
有计划、有组织，按预定 时间、预算成本和质量标 准顺利完成投资任务。
引言
很多活下来的企业更多靠组织变革的创新，看 过去三十年中国民营企业从组织形态上看有三 个阶段，一个是在1993年之前，属于公司法之 前，中国的民营企业处于普遍的江湖和家族时 期，也是处于一个完全的没有准确的财产界定 的时期，这个时期非常的野蛮。 1993年到2001年，中国有了《公司法》以后， 大部分存活下来的都是适时的把家族组织、江 湖组织变成一个现代公司制度，变成一个不太 依赖外部资本的公司制度，就是把朋友变成股 东、兄弟变成股东、夫妻变成股东。
项目收尾和结束
项目收尾
整理项目文件，评估项目 包装项目成果，交付项目 移交后续工作（如果有） 结清项目帐务（收款与付款）
总结项目收获 感谢协作单位 宣告项目结束
项目结束
成功的项目
运营管理依据：严谨科 学的管理体系 差异化产品的靓点体现 成本、质量的可控 满足客户的要求 赢得信誉，建立品牌 成为公司的优势
时间管理 —“轻重缓急”原理
Urgent 危机事件 紧急事件 截止期限事件 会议 准备... 电话 邮件/报告 会议 应酬/活动 杂事 Important Not Urgent 计划 监控 授权 关系维护 准备/预防… 琐事 电话 无关紧要的邮件 不必要的应酬 可以回避的活动
项目组
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矩阵型组织
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第二篇
项目管理心得
项目管理方法应用
活动 A01 A02 B01 B02 C01 C02 资源天数 第一周 第二周 第三周 第四周 第五周 第六周 第七周
关系 / 制度建立
公司 管理层
部门经理
项目经理
业主/客户
内部合同
内部资源 外部资源
项目经理
领导项目的计划、组织、执行和监控，以实现 项目目标
计划 组织/协调 控制
实现目标所需资源（时间/人员/资金） 资源，内外部支持与配合 项目的进展，资源的使用
项目经理如同乐队指挥，向导和教练
做合格的项目经理
（4）
执行 项目任务
（5）（6）
监控 分析评估
信息采集
时 间 压 缩
（7）
改进行动 Action 交付 项目成果
变更发生
（8）
项目结束
项目管理流程说明
1. 确定项目目标和范围 2. 明确项目需求和所需资源，规划并细分项目任务，依据 各项任务所需时间、人力、资金，确定： 工期进度 成本预算 资源计划 3. 评审项目计划 4. 执行项目任务 5. 项目监控（跟踪数据，找出进度、成本、资源偏差） 6. 分析评估（分析评估偏差，以及变更可能带来的影响） 7. 依据“轻重缓急”原理采取措施 8. 交付项目成果，结束项目
领导艺术 个人修养 沟通技巧 计划控制能力 分析决策能力 应变承压能力
领导艺术
突出：
Biblioteka 自信、自律、勤奋 真诚、宽容、谦和 授权、指导、激励 避免： 朝令夕改 / 指示不明确 没有原则 / 决策不果断 主次不分 / 用人不当 合适的管理岗位用不合适的人 一竿子插到底